民企職業化管理面臨的問題
1．企業規模越做越大， 人員急劇擴張， 業務領域多元， 企業高層卻總感覺被事情趕著走， 企業越來越難以掌控；
2．管理幹部大多來自業務一線的提拔， 對規範與職業化管理的認識不足， 管理方法、思路及工具應用嚴重滯後， 致使高層經理忙於事務， 疲憊不堪；
3．管理幹部的執行力度嚴重跟不上決策層的戰略意圖， 戰略目標無法有效達成；
4．公司內部各部門個自為戰， 協調性差， 管理幹部缺乏相應的溝通協調能力， 出現問題相互扯皮推諉， 造成橫向協調不順暢， 效率低下， 資源流失；
5．人才就緊缺， 且缺乏有效的考核激勵， 造成骨幹人員流失， 員工士氣低落， 人才流失現象日益突出；
6．沒有形成公司核心價值觀， 文化衝突存在， 企業發展存在不安定因素；
7．面對外部壓力與競爭， 管理幹部創新力、變革力、運營力、執行力等能力落後， 更缺乏必要培訓，
影響企業核心競爭力的鍛造。
二、民企職業化管理問題與改善方向與建議對照表
專案
民營企業現狀描述
改善方向與建議
行政管理基礎及制度化建設
公司沒有一套完整全面的行政管理系統， 沒有一套全面的管理制度， 即便有若干制度， 也不過是零零散散， 沒有形成系統。 事無巨細必須都請示老闆， 典型的“人治”。 對已出臺管理制度的執行率為20%。
公司有一套系統全面的行政管理體制， 有一套涵蓋各方面的管理制度， 一切事務均有章可循， 很多事情不必請示老闆， 按制度執行即可。
對已出臺管理制度的執行率為80%以上。
決策方式
由老闆一個人或幾個親信私下決定即可， 從不或很少召開正式決策會議，
大部分決策都在正式會議上討論決定， 各部門主管充分參與決策的過程， 必須經過若干次反復討論， 有時候還要進行專家的科學論證。 並且形成書面決議書。 一旦決策之後， 一般就不會改變。
企業內部
溝通方式
公司各部門之間溝通頻率低， 溝通很少採用正式會議的形式， 形成決議之後也很少以書面形式傳達給相關部門， 無法形成可追溯性。 溝通方式大都呈現出一種隨意性、易變性 。 每次開會所討論解決的問題都是過去無數遍討論過的老問題， 由於一直沒有得到解決， 所以每次會議都要重複繼續討論。
公司各部門之間的溝通頻率高， 溝通大多採用正式會議形式， 形成決議之後大都以書面形式傳達給相關部門， 形成一種可追溯性。
每次開會討論解決的問題大多是新問題， 凡是會議決定的事情， 都能夠立即加以解決， 並且見到效果。
工作效率及
執行力
工作中出現問題之後久拖不決， 即便是形成解決問題的決議， 也很難真正執行到位， 很少有人去檢查執行結果。
出現問題後立即開會解決， 形成決議後立即執行到位， 有專人去檢查執行結果， 對於執行不力的部門和人員進行處罰。
企業組織
紀律及風氣
公司員工組織紀律性差， 風氣敗壞。 歪風邪氣無人敢管， 員工頂撞領導， 領導無可奈何， 幹部在員工面前缺乏權威。
公司員工組織紀律嚴明， 風氣良好， 任何人發現有人損害公司利益之後都敢於制止， 幹部在員工面前有絕對的權威。
企業內部
團隊配合狀況
各部門之間配合度差， 團隊精神差， 永遠爭吵不斷， 互不買帳， 本位主義強， 每個部門只考慮本部門的需求， 根本不管其他部門。 公司各部門幹部很少從全域利益考慮問題。
各部門配合良好， 工作中出現爭吵之後能夠妥善解決， 每個部門主管除了考慮本部門的問題之外， 也能夠站在其他部門的角度考慮問題， 團隊精神良好。
管理體制及組織系統模式
各部門獨立運作， 大而全小而全， 如同農村的各家各戶作業模式， 部門之間缺少橫向聯繫， 公司缺少整合機制和計畫統籌部門， 資源浪費嚴重，得不到整合。
管理體制按現代企業制度進行設計，有科學合理的部門橫向聯繫機制，有強勢的計畫統籌部門，人力物力資源得到充分整合，各部門之間是一個巨大的橫向聯合體。
企業運作方式
救火隊型、應變型，頭痛醫頭、腳痛醫腳，各部門主管一天到晚忙於處理各種眼前發生的火燒眉毛的問題，根本無暇他顧。
預先策劃型、制變型、一切工作都從體制和機制入手，講求設計和方法，公司沒有“救火隊”。一切都有條不紊。
工作計畫的穩定程度及工作展開方式
工作計畫出臺十分草率，經常改變，經常是朝令夕改，計畫永遠沒有變化快。
大部分工作展開之前都沒有計劃表，全部由老闆和各部門主管隨意決定，某項工作形成決議之後，與該工作有關的大部分人都不知道該工作的目的、意義、標準及具體要求。
工作計畫出臺十分慎重，一旦出臺，就不會輕易改變，一直按照原計劃推行到底。
所有工作展開之前都制定出詳細的推進計畫表，並下發到各相關部門，與該項工作有關的所有人員在工作展開之前都清楚地知道它的目的、意義、標準及具體要求。
出現危機後的解決方式
出現重大品質事故或人身傷害事故之後，全公司轟轟烈烈的處理一番，大會開小會講，聲勢浩大。一陣表面熱鬧之後，一切又恢復往常的模式，沒有任何實質性的改變，一段時間之後，同樣的事故還會捲土重來。
出現重大危機事故之後，各部門主管坐下來根據問題原因找出若干條具體的解決和改善方案，明確具體責任人，然後實實在在的落實到位，並且跟蹤檢查，防止出現執行真空。同樣的事故不會再出現第二次。
組織結構
組織內部存在多頭領導的問題，造成指揮鏈不順暢，導致下屬各部門人員無所適從。
組織內各部門權責利分工不明確，常發生有責無權或有權無責的現象，導致諸多管理問題的發生時無人負責，相互扯皮的現象。
公司組織架構未能有效合理的進行整體安排，各部門主管按自己的方式進行部門內的組織分工，導致組織層級不統一，職等職級體系紊亂。
職位體系與人員配備不完全符合公司管理現狀、發展目標和市場運作的需求，導致某些部門的職責與績效未能發揮。
有高職低代或低職高代等現象，公司人員兼職、代職現象普遍，導致權責的劃分不明確。
重新診斷組織狀況，以戰略和市場為導向、以簡潔和高效為原則，進行組織結構梳理和優化，使其發揮應有功能。
績效
由於公司權責利的劃分不夠明確，以及公司整體目標未能分解到各部門，導致公司內部從上而下的績效考核體系不健全。
各部門有自行的績效考核方式，公司缺乏整體的績效考核體系，導致部門間缺乏統一的績效評判標準，例如：有些崗位的績效評判標準按計件制，有些按計時制，不同部門間的人員在相同環境與相同的工作量之下績效判斷標準與結果差距較大等。
建立公司整體的績效管理體系，設計不同崗位有針對性的考核指標。
考核結果應用於薪酬和個人晉升。
薪酬
由於部門間績效標準不一致，導致同工不同酬，缺乏內部公平性。
公司缺乏整體的薪資管理制度和體系，缺乏合理的起薪與調薪的機制，薪資調整無量化標準，內部平衡性不好。
建立公司系統完善的薪酬管理體系，引入現代科學的薪資結構，固定工資體現與市場接軌和職位價值，獎金與個人晉升、績效考核結果密切掛鉤。
招聘
缺乏科學嚴格的招聘制度和規範的招聘流程；
招聘標準相關主管意見不一致，缺乏專業的職位描述，導致招聘用人決策沒有一致的評判標準。
企業內部中層管理人才缺乏，缺乏招聘面試技能的訓練，對外招聘時難以找到合適的人才。
建立公司系統完善的招聘體系，明確各崗位統一的任職資格，完善現有的招聘流程和管道，開發新的招聘管道。
培訓
培訓以部門內部技術培訓為主，缺乏有系統的培訓體系。
由於企業目前發展迅速，需要有各職務的相關人才，目前公司缺乏適合現階段發展的培訓制度與和辦法，缺乏培訓管理的規劃。
培訓多來自於內部，缺乏外部專業講師的培訓。
建立公司系統完善的培訓體系，做好培訓需求診斷，培訓類別分類，並對培訓效果進行有效的跟進和評估。
生產計畫
沒有嚴格的產能負荷分析，生產計畫不到位；
在各車間的內部計畫不系統；車間之間銜接沒有規範的做法；產供銷協調問題較多。
建立產能負荷分析方法，制定合理適用的生產計畫，銜接車間進度。建立產供銷協調機制。
物料控制
物料管理流程不合理，資訊整合不夠；
對物料控制、物料管理重視不夠，導致物料庫存增加、物料管理混亂。
建立和完善物料控管理流程，加強物料控制工作，提升管理績效。
交期管理
生產進度管理缺乏控制手段，往往到交期臨近時還在缺料和應付的狀況，交貨及時率低。
利用科學、實用的手法進行進度控制與交期管理，確保交貨及時。
工作改善
管理人員主要精力放在生產、出貨的應對，沒有主動進行問題的發現和改善工作的開展；
各種不合理、不均勻、浪費的現象普遍存在。
啟發問題意識，教導幹部使用科學的管理工具進行工作改善，減少浪費，降低成本，提高效率，提升品質。
績效管理
生產系統的績效分析和績效管理已初步建立，但改進和細節管理還有不足。各級人員績效管理也不完善。
完善生產績效管理體系，圍繞管理的六大目標做提升；
規範化管理
現場的各項規範化管理仍然薄弱，標準化不夠，員工自覺遵守規範的意識較差，不利於品質的穩定和效率的提高。
推行管理細節化、作業標準化、評價數量化、執行氛圍化，提升管理水準。
5S管理
現場基礎管理方面，有5S的概念，但仍然很表面化，隨處可見淩亂和無序的狀況；
目視管理水準低，地物明朗化不足；員工紀律一般。
推行5S活動，強化基礎管理，提升員工素質，進而提升現場管理水準。
設備管理
設備的日常保養與維護工作尚很不到位，更談不上自主維護和預防保養的工作了。
推行設備保養、維護制度，開展自主維護活動。
品質管理
品管組織權威不足，管理力度差；現場品質水準一般，尚有較大的提升空間；不良率偏高。
健全品管體系，強化品質意識，利用科學工具進行品質改善與品質預防工作。
技術管理
研發與技術隊伍人員少，組織功能不全；對生產管理、品質管理的技術支援差；核心技術的資料傳承與人員培養不夠。
缺乏最基本的技術資料，如《BOM材料清單》、技術圖紙不齊全、缺乏相關的工藝指導檔、缺乏產品《檢驗標準》。
規劃合理組織，完善技術管理功能，協助提升效率、品質。
基礎技術資料齊全完備、所有工廠應該具備的技術檔應有盡有。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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資源浪費嚴重，得不到整合。管理體制按現代企業制度進行設計，有科學合理的部門橫向聯繫機制，有強勢的計畫統籌部門，人力物力資源得到充分整合，各部門之間是一個巨大的橫向聯合體。
企業運作方式
救火隊型、應變型，頭痛醫頭、腳痛醫腳，各部門主管一天到晚忙於處理各種眼前發生的火燒眉毛的問題，根本無暇他顧。
預先策劃型、制變型、一切工作都從體制和機制入手，講求設計和方法，公司沒有“救火隊”。一切都有條不紊。
工作計畫的穩定程度及工作展開方式
工作計畫出臺十分草率，經常改變，經常是朝令夕改，計畫永遠沒有變化快。
大部分工作展開之前都沒有計劃表，全部由老闆和各部門主管隨意決定，某項工作形成決議之後，與該工作有關的大部分人都不知道該工作的目的、意義、標準及具體要求。
工作計畫出臺十分慎重，一旦出臺，就不會輕易改變，一直按照原計劃推行到底。
所有工作展開之前都制定出詳細的推進計畫表，並下發到各相關部門，與該項工作有關的所有人員在工作展開之前都清楚地知道它的目的、意義、標準及具體要求。
出現危機後的解決方式
出現重大品質事故或人身傷害事故之後，全公司轟轟烈烈的處理一番，大會開小會講，聲勢浩大。一陣表面熱鬧之後，一切又恢復往常的模式，沒有任何實質性的改變，一段時間之後，同樣的事故還會捲土重來。
出現重大危機事故之後，各部門主管坐下來根據問題原因找出若干條具體的解決和改善方案，明確具體責任人，然後實實在在的落實到位，並且跟蹤檢查，防止出現執行真空。同樣的事故不會再出現第二次。
組織結構
組織內部存在多頭領導的問題，造成指揮鏈不順暢，導致下屬各部門人員無所適從。
組織內各部門權責利分工不明確，常發生有責無權或有權無責的現象，導致諸多管理問題的發生時無人負責，相互扯皮的現象。
公司組織架構未能有效合理的進行整體安排，各部門主管按自己的方式進行部門內的組織分工，導致組織層級不統一，職等職級體系紊亂。
職位體系與人員配備不完全符合公司管理現狀、發展目標和市場運作的需求，導致某些部門的職責與績效未能發揮。
有高職低代或低職高代等現象，公司人員兼職、代職現象普遍，導致權責的劃分不明確。
重新診斷組織狀況，以戰略和市場為導向、以簡潔和高效為原則，進行組織結構梳理和優化，使其發揮應有功能。
績效
由於公司權責利的劃分不夠明確，以及公司整體目標未能分解到各部門，導致公司內部從上而下的績效考核體系不健全。
各部門有自行的績效考核方式，公司缺乏整體的績效考核體系，導致部門間缺乏統一的績效評判標準，例如：有些崗位的績效評判標準按計件制，有些按計時制，不同部門間的人員在相同環境與相同的工作量之下績效判斷標準與結果差距較大等。
建立公司整體的績效管理體系，設計不同崗位有針對性的考核指標。
考核結果應用於薪酬和個人晉升。
薪酬
由於部門間績效標準不一致，導致同工不同酬，缺乏內部公平性。
公司缺乏整體的薪資管理制度和體系，缺乏合理的起薪與調薪的機制，薪資調整無量化標準，內部平衡性不好。
建立公司系統完善的薪酬管理體系，引入現代科學的薪資結構，固定工資體現與市場接軌和職位價值，獎金與個人晉升、績效考核結果密切掛鉤。
招聘
缺乏科學嚴格的招聘制度和規範的招聘流程；
招聘標準相關主管意見不一致，缺乏專業的職位描述，導致招聘用人決策沒有一致的評判標準。
企業內部中層管理人才缺乏，缺乏招聘面試技能的訓練，對外招聘時難以找到合適的人才。
建立公司系統完善的招聘體系，明確各崗位統一的任職資格，完善現有的招聘流程和管道，開發新的招聘管道。
培訓
培訓以部門內部技術培訓為主，缺乏有系統的培訓體系。
由於企業目前發展迅速，需要有各職務的相關人才，目前公司缺乏適合現階段發展的培訓制度與和辦法，缺乏培訓管理的規劃。
培訓多來自於內部，缺乏外部專業講師的培訓。
建立公司系統完善的培訓體系，做好培訓需求診斷，培訓類別分類，並對培訓效果進行有效的跟進和評估。
生產計畫
沒有嚴格的產能負荷分析，生產計畫不到位；
在各車間的內部計畫不系統；車間之間銜接沒有規範的做法；產供銷協調問題較多。
建立產能負荷分析方法，制定合理適用的生產計畫，銜接車間進度。建立產供銷協調機制。
物料控制
物料管理流程不合理，資訊整合不夠；
對物料控制、物料管理重視不夠，導致物料庫存增加、物料管理混亂。
建立和完善物料控管理流程，加強物料控制工作，提升管理績效。
交期管理
生產進度管理缺乏控制手段，往往到交期臨近時還在缺料和應付的狀況，交貨及時率低。
利用科學、實用的手法進行進度控制與交期管理，確保交貨及時。
工作改善
管理人員主要精力放在生產、出貨的應對，沒有主動進行問題的發現和改善工作的開展；
各種不合理、不均勻、浪費的現象普遍存在。
啟發問題意識，教導幹部使用科學的管理工具進行工作改善，減少浪費，降低成本，提高效率，提升品質。
績效管理
生產系統的績效分析和績效管理已初步建立，但改進和細節管理還有不足。各級人員績效管理也不完善。
完善生產績效管理體系，圍繞管理的六大目標做提升；
規範化管理
現場的各項規範化管理仍然薄弱，標準化不夠，員工自覺遵守規範的意識較差，不利於品質的穩定和效率的提高。
推行管理細節化、作業標準化、評價數量化、執行氛圍化，提升管理水準。
5S管理
現場基礎管理方面，有5S的概念，但仍然很表面化，隨處可見淩亂和無序的狀況；
目視管理水準低，地物明朗化不足；員工紀律一般。
推行5S活動，強化基礎管理，提升員工素質，進而提升現場管理水準。
設備管理
設備的日常保養與維護工作尚很不到位，更談不上自主維護和預防保養的工作了。
推行設備保養、維護制度，開展自主維護活動。
品質管理
品管組織權威不足，管理力度差；現場品質水準一般，尚有較大的提升空間；不良率偏高。
健全品管體系，強化品質意識，利用科學工具進行品質改善與品質預防工作。
技術管理
研發與技術隊伍人員少，組織功能不全；對生產管理、品質管理的技術支援差；核心技術的資料傳承與人員培養不夠。
缺乏最基本的技術資料，如《BOM材料清單》、技術圖紙不齊全、缺乏相關的工藝指導檔、缺乏產品《檢驗標準》。
規劃合理組織，完善技術管理功能，協助提升效率、品質。
基礎技術資料齊全完備、所有工廠應該具備的技術檔應有盡有。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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