作者：盧老師（點擊右上角“+關注”【績效管理之道】頭條號， 有乾貨、有資訊、有態度！！！）
長期分享提升組織績效、員工激勵、人本增值、並且提升企業利潤的薪酬績效管理及股權、合夥人的專業知識。
導讀：“績效考核問題”是當今企業管理的熱點問題， 也是難點問題， 素有“世界級的管理難題”之稱。 資料調查表明， 被調查的外資公司中， 90%有績效考核系統， 其中70%感覺有效；而被調查的民營企業中， 只有70%有考核系統， 但其中卻有90%都感覺績效考核系統難以發揮作用， 甚至基本失效！
中國民營企業推進績效管理為什麼那麼難？其根本原因和癥結是什麼？
很多企業的績效考核還是：底薪+提成+ 績效工資
詳細說明：底薪較低， 提成較高， 每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資， 如： “底薪+提成”＝1萬元， 就會有3000元拿來做績效工資， 然後按占不同比例分解到8個績效指標上，
第一、保底工資，
這個3000元就相當於勞務費。 只要未下滑， 3000元照開。 如果下滑， 按照百分比核算。 比如下滑了10%， 則保底工資只能拿到3000*90%=2700元。
第二、增量提成獎
假設， 該業務員年度超過去年銷售額超額30萬以內， 按照8%提成;超額40萬以上， 按照10%提成;超額40萬以上的， 按照12%提成。
第三、季度獎、年終獎
如果有超額， 每個季度按照8%計算一次超額部分;年終具體核算超額的數量， 比如年終核算後應統一按照10%提成， 則在年底統一核算， 該補得補該扣得扣。 員工如果提前離職， 則如有多餘的點數， 不能補給。
第四、目標激勵獎
每個月， 對超量完成目標的員工， 可以另外給予一定的獎勵。 獎勵最好是有言在先， 並且有具體的資料可以參考，
第五、績優年假
年假可不是大企業的專利， 微小企業更應該有年假。 比如工作滿一年， 工作業績達到多少的， 給5天。 平時也可以給探親假之類的， 增加員工的歸屬感， 幸福感。
中國式考核， 最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。
1、德：工作態度和品德德， 操守等 。 具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：出勤狀況和敬業精神。 具體指標包括：敬業精神、出勤類、請假天次數、遲到早退情況等。
3、績：工作結果、效率和業績。 具體指標因崗位而異。
4、能：工作表現與能力。 主要採用評估法， 主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。 具體包括：領導力、計畫執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
在以上四個維度中：
“德”與“能”的考評主要採用主觀法則，偏定性，考評週期一般較長。
而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統。
對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。
嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由於主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想。
（1） 激勵的短期化。
將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
（2） 激勵的豐富與多元化。
將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
（3） 激勵要做到創新與新鮮化。
不斷創新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團隊的“口味”，挑起人的欲望與需求。每年對分配系統作一次全面變革或改進、每季度推出新的激勵方案，每週都在實施激勵。
（4） 目標與激勵的清晰化。
用資料與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標資料，還是激勵政策、分配制度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
（5） 儘量滿足員工需求。
員工渴望得到的，才是最有力的。在設計激勵時，要考慮精神、榮譽、物質等方面，還要深入分析更具體的需要。比如，有的人喜歡旅遊，有的人想要蘋果手機，有的人更想得到現金，等等。
企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？這樣薪酬績效模式，被譽為中國最富激勵性方案哦！
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
1、大彈性、寬幅：KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定60%-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢，KSF宣導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
全國中小企業最實用、快效、前沿獨創“KSF薪酬全績效模式 、PPV產值量化薪酬模式、積分式、小濕股四大薪酬模式”如何系統操作設計？全部實操來自《績效核能》，可以加作者個人號HC-SH002領取設計視頻搭配學習，和老師保持交流！
那麼設計KSF，到底要從何下手？以下六個步驟：
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史資料
過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
盈虧平衡點——也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
歷史均值——全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
共識點——即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
保守預算——由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
同期可比值——通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
不能給員工增加收入的績效管理，必然走向失敗。
不做改變、也不能給員工增加收入的企業，必然走向更大的困境。
員工加薪、企業增利，才是績效管理的最好歸宿。
更多互動：添加下面個人號和作者保持更緊密交流作者：盧老師 |（ HC-SH002 ）
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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在以上四個維度中：
“德”與“能”的考評主要採用主觀法則，偏定性，考評週期一般較長。
而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統。
對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。
嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由於主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想。
（1） 激勵的短期化。
將目標週期與激勵時間短期化，每週都有直接的激勵，增加臨時性、即時性激勵。隨時準備對員工特別的表現、突出的貢獻進行表揚或獎勵。
（2） 激勵的豐富與多元化。
將各種目標成果細化，細化到不同方向與階段的成果與標準，並進行一定的組合，從過程到結果，從小目標到大目標，都有激勵設計，使激勵無處不在，處處發力。
（3） 激勵要做到創新與新鮮化。
不斷創新一些新的玩法，有力度夠刺激，符合團隊的“口味”，挑起人的欲望與需求。每年對分配系統作一次全面變革或改進、每季度推出新的激勵方案，每週都在實施激勵。
（4） 目標與激勵的清晰化。
用資料與實例表述，做到清晰明瞭。無論是目標資料，還是激勵政策、分配制度，都要站在員工的立場，用員工的思維方式與語言去表達、描述。
（5） 儘量滿足員工需求。
員工渴望得到的，才是最有力的。在設計激勵時，要考慮精神、榮譽、物質等方面，還要深入分析更具體的需要。比如，有的人喜歡旅遊，有的人想要蘋果手機，有的人更想得到現金，等等。
企業如何給員工設計薪酬績效模式，更為合理呢？這樣薪酬績效模式，被譽為中國最富激勵性方案哦！
KSF薪酬全績效模式：基於人本增值的加薪方案（資料說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。）
1、大彈性、寬幅：KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低於50%的部分用於寬頻激勵設計，通常比例鎖定60%-80%。
2、高績效高薪酬：員工創造的越多，獲得的回報就應該越高。員工收入高穩定性就強、對公司的認同度與歸屬感也會得到改善。
3、利益趨同：員工收入越高，企業賺的就應該越多。只有員工與企業的利益實現趨同，思維才能統一，目標才能真正一致。
4、激勵短期化：任何激勵設計都不能忽視短期化的趨勢，KSF宣導的就是先做好月度激勵，再擴展到年度及長期。
5、管理者轉向為經營者：管理者關心自己的收入卻在為別人幹，經營者關心績效和結果但為自己幹，企業應該讓更多的管理者轉變成為經營者，貢獻更高的價值就能獲得更多的分享。
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第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的資料是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
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過去一年裡，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史資料作為參考。
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依據歷史資料，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
盈虧平衡點——也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
歷史均值——全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
共識點——即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
保守預算——由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
同期可比值——通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬缺乏彈性，毫無加薪可言，或者說加薪的力度十分的少。激發員工的動力不夠強，工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對於傳統薪酬模式的變革勢在必行。
不能給員工增加收入的績效管理，必然走向失敗。
不做改變、也不能給員工增加收入的企業，必然走向更大的困境。
員工加薪、企業增利，才是績效管理的最好歸宿。
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