這是一個關於兩座城、一個人的故事。 有人說， 徐留平正在一汽複刻長安的成功；有人說， 徐留平只是在單純地重複自己。 無論如何， 或許就徐留平本身而言， 他能做的， 只是努力盡到一個企業掌門人該盡的職責。
本刊記者 彭洋
這是最好的時代， 也是最壞的時代。
《雙城記》中的這句話， 如今非常適合一汽集團。 這個積弊甚多的“共和國長子”， 因為一個人的到來， 正在掀起一場從上而下的變革。 變革之後是重塑輝煌還是繼續沉淪， 目前誰也不能斷言。
一個人， 兩座城， 這是徐留平身上的烙印。 這位一汽集團的新任董事長正在把他在長安的經驗複刻到一汽身上， 是否能夠成功， 誰也沒有定論。
10月15日上午， 一汽大眾中方高級經理競聘工作宣告結束， 這場由徐留平發起的競聘始於10月13日上午， 從發通知報名到競聘演講， 到評委評定、決策層批准， 再到14日晚全部完成，
而這已是徐留平自8月2日履新一汽集團以來啟動的第二批改革單位班子副職調整。
在他上任的兩個多月中， 一汽集團包括管理、銷售、研發在內的幾乎所有中高層人員都經歷了重大調整， 並針對紅旗這個被寄予了強烈民族感情的品牌給出了新的定位——新能源汽車。
這一切十分眼熟， 熟悉長安集團的人都能在如今一汽集團的身上看到當年徐留平在重慶的影子。 而一汽集團能否走出今天的困境， 就要看徐留平是否能演好這場“雙城記”。
A 鐵腕與苛求
長安逸事
在長安集團內部， 至今都還流傳著關於徐留平的兩則逸事。
一是徐留平初到長安時， 有一日晚上7點多， 徐留平的秘書接到徐留平的一通電話，
這個電話讓長安集團辦公室的所有人叫苦不迭。 要知道在外籍專家眼裡， 晚上下班後是純粹的“個人時間”， 更何況部分外籍專家還在國外休假。
但深諳徐留平脾性的員工深知其下達的指令容不得半點“摻水”， 只好連夜打電話、發郵件， 開啟了全球找人模式， 終於在次日上午7點50分之前收齊了最後一份報告。
而徐留平的這次舉動也並非一時興起。 此後長安集團的中外專家都多出了一項工作， 即每週給徐留平寫一份工作報告， 彙報自己一周所做的工作、存在的問題和改進建議，
徐留平面對數量不小的“每週一報”也並非走過場， 每一份報告他都會認真閱讀， 掌握真實的第一手資料後針對問題進行批示， 再由辦公室專人督促問題涉及的部門完成整改。
第二件事發生在2008年長安集團赴美國底特律招聘高端人才時， 當晚徐留平要上臺作企業文化宣講， 有細心的員工發現徐留平的這次演講不同以往， 缺了一點激情澎湃的氣勢。
一問之下才知道， 演講的前一天徐留平突發高燒， 半夜還讓當地朋友駕車四處找藥店買藥， 幾乎一夜未眠， 甚至在演講前體溫和血壓都還沒降下來， 但即便如此他還是要堅持登臺演講。
此後， “徐總是拿命在拼事業”的說法就在長安集團內部流傳開來。
這兩件事只是徐留平長安歲月的縮影， 他不僅對他人鐵腕， 對自己更是如此。
2006年， 頂著經濟管理學博士頭銜的徐留平空降重慶， 出任長安集團總裁、黨委書記。
彼時的長安集團剛憑藉長安之星、長安星卡等商用車成功闖入微車領域， 且正準備推出其首款自主品牌轎車長安奔奔進軍乘用車市場， 一時間成為市場焦點， 媒體讚歌不斷。
剛履新就光環加身的徐留平沒有失去起碼的冷靜， 他清醒地意識到， 長安這個從來未曾涉足過轎車業務的微車企業， 在消費者眼中依然還是“麵包車”的代名詞， 如果在更加刺刀見紅的轎車市場不能為奔奔找准合適的切入點， 輕則奔奔的銷售達不到預期， 重則甚至拖累長安集團向轎車市場的進軍步伐。
於是在投身長安的第一個年頭，徐留平就開始了他的鐵腕之治。
他要求每天都要召開研討會，討論關於奔奔的各種細節，單單一個“是繼續沿用現在微車使用的元寶型Logo，還是重新為長安轎車設計全新的標識”問題，就爭了幾個星期。
好不容易確定了更改Logo，徐留平又在上千份新Logo的設計方案中，和管理團隊不停地挑選、討論、修改，僅Logo的解釋文稿前前後後就做了十多稿，每一稿不做到滿意，徐留平連帶著整個團隊都不回家睡覺，且誰都不准抱怨。
對細節的嚴苛要求最終造就了奔奔大賣。是年11月18日，長安奔奔在北京車展高調上市，此後一個月內全國訂單就超過了1萬輛，且很多地區都供不應求。
奔奔的火熱銷售也影響到了經銷商，許多當初不願意建立長安轎車銷售4S店的經銷商也紛紛改變態度，強烈表示希望加盟長安轎車銷售管道。至此起家于微車的長安集團總算順利切入到了轎車市場中。
一汽插曲
徐留平的一汽之旅，同樣也從一個插曲開始。
今年8月21日，是一汽大眾的一個大日子——一汽大眾的第1500萬輛整車在這天下線。
在晚上的下線儀式開始前，徐留平在一汽大眾銷售公司總經理董修惠帶領下，會見了來自江蘇宿遷的高爾夫車主張先生一家三口。
張先生只是一位普通車主，徐留平為什麼要見他？
事情源於8月初的一篇網貼。當時張先生的高爾夫在一次事故中損壞了變速箱電腦板，4S店卻沒有現貨更換，張先生一再追問，店方仍不知道什麼時候有貨。為此張先生在網上發帖抱怨，希望新董事長能幫忙解決這個問題。
巧合的是，兩天后的淩晨，在網上搜集一汽資訊的徐留平看到了這個帖子，立馬不顧已是深夜2點的情況，撥通了一汽大眾相關領導的電話，要求立即解決此事。
還在德國出差的一汽大眾管理層不敢怠慢，連夜安排國內員工制定方案，協調配件，以最快的速度為張先生更換了電腦主機板。
“筆者曾多次聽到一汽的老同志講，為什麼一汽過去缺錢缺技術卻能幹成很多大事，而現在不缺錢，不缺技術，卻總是比別人慢半拍，甚至慢很多拍？以筆者愚見，問題可能出在運行效率低下。”中國汽車工業協會秘書長董揚曾在徐留平出任一汽集團董事長時撰文稱，希望一汽能在徐留平的帶領下，克服“老大”思想，提高運行效率。徐留平看到了，並將之付諸行動。
在一份一汽集團員工上傳的圖表中，徐留平除了每週工作7天，每天工作11個小時外，也將在長安時的“每週一報”變換到了一汽集團：晚飯時間聽取公司彙報，部門30分鐘，其他10分鐘；各公司一把手彙報工作、開會不許帶隨從；工作上的問題少講困難，多講如何解決；所有佈置的事情，一周內解決或給出解決方案。
同樣，他還將研發長安奔奔時對產品細節的苛求帶到了一汽。在為期12天的一汽集團紅旗大討論活動中，徐留平共召開了1211場座談會，2萬多名員工圍繞紅旗品牌、產品、體系、機制等方面展開熱烈討論。其中“我為紅旗復興獻一計”的活動，參與人員54120人次，收到建議54724項；35153名員工通過網路管道參與問卷調查，提出對紅旗品牌的認知評價和發展期望建議；共徵集到紅旗產品標識及文化標識作品114件，紅旗傳播用語1295條。
B 細節與無情
“鬼門關”
從2006年到今年初，長安集團最痛苦的部門可能要屬設計部門，長安內部的人都管設計部門叫“鬼門關”。
而“關主”當然就是徐留平。
在長安期間，徐留平對每一款產品的造型設計都要求絕不能妥協、仁慈、憐憫，更要求主管領導必須“心狠手辣”，敢於否定、否定、再否定。
這樣要求的結果，就是長安的每款新車型被否定的設計方案往往會有上百，甚至幾百份之多，堆滿了整個辦公桌。
“在長安，我作為董事長，我管理的具體工作就是造型設計和體驗定義。我們有不少產品在接近量產的最後時刻，因為設計不過關而從頭開始。”徐留平對此表示，在他看來當下汽車產業的本質是“時尚業”和“製造業”的結合，一輛好的汽車首先應該是美的，所以造型設計一直都是他最為重視的產品力。
徐留平的“鬼門關”卡住的是不夠優秀的設計，放出來的當然就是深受市場歡迎的爆款。
2006年，在研發長安悅翔之前，徐留平專門組織產品線骨幹前往日內瓦觀摩學習，在到達的第一天就開始了各種工作。熬了一天好不容易到了晚上，骨幹們有的早早休息準備倒時差，有的看電視消遣，沒想到徐留平突然通知大家集合外出。
徐留平帶著大家到了日內瓦街上，丟下了這麼一句話：“不是讓你們來異國看夜景過夜生活來了，你們的任務是學習。都給我盯好了街上來來往往的汽車，今晚的工作就是盯車，回去以後每人都得交‘盯車心得’。”
在徐留平看來，日內瓦街頭一輛輛造型流暢、又有時尚氣息的轎車，就是最好不過的“車模”，錯過這種從天而降的學習和借鑒機會，簡直是天大的浪費。
此後幾天，徐留平夜複一夜地率領員工們在日內瓦上演著“路邊盯車”的故事。最終設計團隊也在“路邊盯車”中找到了靈感，兩年後悅翔概念車亮相，新穎討巧的外觀瞬間吸引了業內外的關注。
而今年上市的長安CS95作為徐留平在長安的“收官之作”更是耀眼。徐留平曾自曝說，在CS95臨近投產的前夕都還經歷了一次緊張的“改款”手術，原因就是他覺得CS95的一些細節應該做得更好。
隨後的事實證明，徐留平對CS95近乎完美的要求得到了市場的肯定，新車上市不足10天終端訂單量已經破萬，在國內大型汽車論壇汽車之家的消費者口碑指數雄踞SUV第一名。
CS95成功，徐留平的得意之情是顯而易見的。在新車發佈會當晚，他甚至騎馬上場，為自己的得意之作月臺，在現場引起一番轟動。
不過，徐留平想得更遠，在他眼中，長安不僅要把每一款產品都打造成一朵朵“色彩斑斕的鮮花”，更關鍵的是要打造一個有長安自己特色的“花園”，而“園丁”就是設計師和產品主導者。
為此，在CS95發佈會當晚，長安也同時發佈了自己“生命動感，智色雙旋”的發展哲學和設計理念。在外界看來，這也是長安集團開啟全新時代的第一步。
“三把火”
在長安有“鬼門關”，到了一汽，徐留平有“三把火”。
人浮於事是大部分國企的通病，一汽也不能免俗，於是在徐留平上任的第45天，他就把第一把火燒向了人事。
9月18日，徐留平召開了一汽集團深化改革工作動員會。“一汽現行人事制度存在三大問題：幹好幹壞一個樣、大鍋飯；價值創造者未得到有效激勵，成就感、獲得感不強；員工發展論資排輩，”在會上徐留平拋出了“重磅炸彈”，宣佈一汽全員實行競爭上崗，量才錄用，末位淘汰，“能者上，庸者下”。
命令的執行超乎想像的快。當天中午，一份組織架構改革方案就在一汽內網被公佈了出來。
在人事架構上，內部高管調整方面，一汽大眾總經理張丕傑將調任一汽集團採購部部長，負責紅旗採購業務，原職務由一汽紀委副書記劉亦功接任。而一汽轎車總經理胡詠將調任一汽集團戰略管理部部長，原一汽集團規劃部部長付炳鋒調任一汽駐京辦主任。
外部“空降兵”方面，原長安鈴木常務副總經理況錦文將調任一汽集團，任一汽集團總經理助理，兼任剛剛成立的紅旗行銷服務部部長；出身一汽的原北汽國際總經理董海洋也加入紅旗，主抓新能源和智慧網聯。
除上述各子公司和事業部領導班子的調整外，一汽集團還提拔了幾位集團總經理助理，包括張丕傑、胡漢傑（一汽解放總經理）、陳輯（一汽集團組織人事部部長）等。
這還不算完，動員會一周後，一汽完成了8000多名員工的全員競聘上崗，職能部門有約四分之一的不合格人員直接被淘汰，涉及各子公司和職能部門正職、副職、初級及員工四個層面。
第二把火，徐留平則燒向了技術部門。他毫不留情地解散了已有67年歷史的一汽技術中心，設立研發、造型、新能源、智慧網聯4個研究院，由集團直屬領導，並要求儘快實現在新能源和智慧網聯方面成為行業領先的目標，“如果明年不能在新能源車上實現突破，三分之一的技術人員將捲舖蓋走人。”徐留平發下狠話。
最後一把火，徐留平的目標是供應商。他明確要求一汽大眾和一汽豐田的供應商必須支持一汽自主，在現有供貨價上降價20%，否則退出一汽集團供應商體系（含自主和合資）。
雖然此言一出引起了各方反彈，但有媒體分析認為短時間內降價20%的可能性很小，徐留平此舉更多的應該是在向外界釋放一種信號：一汽即將對供應商體系進行全面整治。
無論如何，他的“要在1個月內摸底，2個月內給出改革發展方案，3個月內付諸實施”變革步驟正在有條不紊地實施。
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他要求每天都要召開研討會，討論關於奔奔的各種細節，單單一個“是繼續沿用現在微車使用的元寶型Logo，還是重新為長安轎車設計全新的標識”問題，就爭了幾個星期。
好不容易確定了更改Logo，徐留平又在上千份新Logo的設計方案中，和管理團隊不停地挑選、討論、修改，僅Logo的解釋文稿前前後後就做了十多稿，每一稿不做到滿意，徐留平連帶著整個團隊都不回家睡覺，且誰都不准抱怨。
對細節的嚴苛要求最終造就了奔奔大賣。是年11月18日，長安奔奔在北京車展高調上市，此後一個月內全國訂單就超過了1萬輛，且很多地區都供不應求。
奔奔的火熱銷售也影響到了經銷商，許多當初不願意建立長安轎車銷售4S店的經銷商也紛紛改變態度，強烈表示希望加盟長安轎車銷售管道。至此起家于微車的長安集團總算順利切入到了轎車市場中。
一汽插曲
徐留平的一汽之旅，同樣也從一個插曲開始。
今年8月21日，是一汽大眾的一個大日子——一汽大眾的第1500萬輛整車在這天下線。
在晚上的下線儀式開始前，徐留平在一汽大眾銷售公司總經理董修惠帶領下，會見了來自江蘇宿遷的高爾夫車主張先生一家三口。
張先生只是一位普通車主，徐留平為什麼要見他？
事情源於8月初的一篇網貼。當時張先生的高爾夫在一次事故中損壞了變速箱電腦板，4S店卻沒有現貨更換，張先生一再追問，店方仍不知道什麼時候有貨。為此張先生在網上發帖抱怨，希望新董事長能幫忙解決這個問題。
巧合的是，兩天后的淩晨，在網上搜集一汽資訊的徐留平看到了這個帖子，立馬不顧已是深夜2點的情況，撥通了一汽大眾相關領導的電話，要求立即解決此事。
還在德國出差的一汽大眾管理層不敢怠慢，連夜安排國內員工制定方案，協調配件，以最快的速度為張先生更換了電腦主機板。
“筆者曾多次聽到一汽的老同志講，為什麼一汽過去缺錢缺技術卻能幹成很多大事，而現在不缺錢，不缺技術，卻總是比別人慢半拍，甚至慢很多拍？以筆者愚見，問題可能出在運行效率低下。”中國汽車工業協會秘書長董揚曾在徐留平出任一汽集團董事長時撰文稱，希望一汽能在徐留平的帶領下，克服“老大”思想，提高運行效率。徐留平看到了，並將之付諸行動。
在一份一汽集團員工上傳的圖表中，徐留平除了每週工作7天，每天工作11個小時外，也將在長安時的“每週一報”變換到了一汽集團：晚飯時間聽取公司彙報，部門30分鐘，其他10分鐘；各公司一把手彙報工作、開會不許帶隨從；工作上的問題少講困難，多講如何解決；所有佈置的事情，一周內解決或給出解決方案。
同樣，他還將研發長安奔奔時對產品細節的苛求帶到了一汽。在為期12天的一汽集團紅旗大討論活動中，徐留平共召開了1211場座談會，2萬多名員工圍繞紅旗品牌、產品、體系、機制等方面展開熱烈討論。其中“我為紅旗復興獻一計”的活動，參與人員54120人次，收到建議54724項；35153名員工通過網路管道參與問卷調查，提出對紅旗品牌的認知評價和發展期望建議；共徵集到紅旗產品標識及文化標識作品114件，紅旗傳播用語1295條。
B 細節與無情
“鬼門關”
從2006年到今年初，長安集團最痛苦的部門可能要屬設計部門，長安內部的人都管設計部門叫“鬼門關”。
而“關主”當然就是徐留平。
在長安期間，徐留平對每一款產品的造型設計都要求絕不能妥協、仁慈、憐憫，更要求主管領導必須“心狠手辣”，敢於否定、否定、再否定。
這樣要求的結果，就是長安的每款新車型被否定的設計方案往往會有上百，甚至幾百份之多，堆滿了整個辦公桌。
“在長安，我作為董事長，我管理的具體工作就是造型設計和體驗定義。我們有不少產品在接近量產的最後時刻，因為設計不過關而從頭開始。”徐留平對此表示，在他看來當下汽車產業的本質是“時尚業”和“製造業”的結合，一輛好的汽車首先應該是美的，所以造型設計一直都是他最為重視的產品力。
徐留平的“鬼門關”卡住的是不夠優秀的設計，放出來的當然就是深受市場歡迎的爆款。
2006年，在研發長安悅翔之前，徐留平專門組織產品線骨幹前往日內瓦觀摩學習，在到達的第一天就開始了各種工作。熬了一天好不容易到了晚上，骨幹們有的早早休息準備倒時差，有的看電視消遣，沒想到徐留平突然通知大家集合外出。
徐留平帶著大家到了日內瓦街上，丟下了這麼一句話：“不是讓你們來異國看夜景過夜生活來了，你們的任務是學習。都給我盯好了街上來來往往的汽車，今晚的工作就是盯車，回去以後每人都得交‘盯車心得’。”
在徐留平看來，日內瓦街頭一輛輛造型流暢、又有時尚氣息的轎車，就是最好不過的“車模”，錯過這種從天而降的學習和借鑒機會，簡直是天大的浪費。
此後幾天，徐留平夜複一夜地率領員工們在日內瓦上演著“路邊盯車”的故事。最終設計團隊也在“路邊盯車”中找到了靈感，兩年後悅翔概念車亮相，新穎討巧的外觀瞬間吸引了業內外的關注。
而今年上市的長安CS95作為徐留平在長安的“收官之作”更是耀眼。徐留平曾自曝說，在CS95臨近投產的前夕都還經歷了一次緊張的“改款”手術，原因就是他覺得CS95的一些細節應該做得更好。
隨後的事實證明，徐留平對CS95近乎完美的要求得到了市場的肯定，新車上市不足10天終端訂單量已經破萬，在國內大型汽車論壇汽車之家的消費者口碑指數雄踞SUV第一名。
CS95成功，徐留平的得意之情是顯而易見的。在新車發佈會當晚，他甚至騎馬上場，為自己的得意之作月臺，在現場引起一番轟動。
不過，徐留平想得更遠，在他眼中，長安不僅要把每一款產品都打造成一朵朵“色彩斑斕的鮮花”，更關鍵的是要打造一個有長安自己特色的“花園”，而“園丁”就是設計師和產品主導者。
為此，在CS95發佈會當晚，長安也同時發佈了自己“生命動感，智色雙旋”的發展哲學和設計理念。在外界看來，這也是長安集團開啟全新時代的第一步。
“三把火”
在長安有“鬼門關”，到了一汽，徐留平有“三把火”。
人浮於事是大部分國企的通病，一汽也不能免俗，於是在徐留平上任的第45天，他就把第一把火燒向了人事。
9月18日，徐留平召開了一汽集團深化改革工作動員會。“一汽現行人事制度存在三大問題：幹好幹壞一個樣、大鍋飯；價值創造者未得到有效激勵，成就感、獲得感不強；員工發展論資排輩，”在會上徐留平拋出了“重磅炸彈”，宣佈一汽全員實行競爭上崗，量才錄用，末位淘汰，“能者上，庸者下”。
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除上述各子公司和事業部領導班子的調整外，一汽集團還提拔了幾位集團總經理助理，包括張丕傑、胡漢傑（一汽解放總經理）、陳輯（一汽集團組織人事部部長）等。
這還不算完，動員會一周後，一汽完成了8000多名員工的全員競聘上崗，職能部門有約四分之一的不合格人員直接被淘汰，涉及各子公司和職能部門正職、副職、初級及員工四個層面。
第二把火，徐留平則燒向了技術部門。他毫不留情地解散了已有67年歷史的一汽技術中心，設立研發、造型、新能源、智慧網聯4個研究院，由集團直屬領導，並要求儘快實現在新能源和智慧網聯方面成為行業領先的目標，“如果明年不能在新能源車上實現突破，三分之一的技術人員將捲舖蓋走人。”徐留平發下狠話。
最後一把火，徐留平的目標是供應商。他明確要求一汽大眾和一汽豐田的供應商必須支持一汽自主，在現有供貨價上降價20%，否則退出一汽集團供應商體系（含自主和合資）。
雖然此言一出引起了各方反彈，但有媒體分析認為短時間內降價20%的可能性很小，徐留平此舉更多的應該是在向外界釋放一種信號：一汽即將對供應商體系進行全面整治。
無論如何，他的“要在1個月內摸底，2個月內給出改革發展方案，3個月內付諸實施”變革步驟正在有條不紊地實施。
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