新鮮事物層出不窮， 傳統企業不再適用。
互聯網給這個世界帶來了顛覆式的改變， 傳統餐廳被外賣衝擊了， 品牌專賣店被電商衝擊了，
很多時候， 我們看待問題， 看到更多的是表面的技巧、套路和方法論。 但這些其實建立在兩個基礎之上， 一個是事物運行的基本規律， 也就是本質；另一個則是當時的環境。
比如， 餐廳的本質是什麼？以前人們沒時間做飯， 於是出現了餐廳這種商業模式。 從古至今， 餐廳都是組織起廚師、食材、餐桌餐具等等資源， 然後以“前店後廚”的形式呈現。 因為環境一直沒有什麼大的變化， 於是人們以為這種“前店後廚”的形式， 就是餐廳的本質。
但今天時代變了， 有了外賣平臺， 大家不一定非要去餐廳，
只剩下廚房的餐廳， 還是餐廳嗎？當然是。 因為餐廳的本質， 其實就是讓有廚藝的人加工食材， 提供菜品。 而“前店後廚”這種形式， 只是表面的方法論。
因為環境的改變， 我們看到了各種各樣新鮮的事物， 這也讓我們有機會去思考， 什麼才是真正的本質。
我們繼續來看幾個例子。
1. 品牌的本質：信任價值假如你去商場買海爾的冰箱， 3000元， 你剛要付款， 一位促銷員走過來說， 你買我們的冰箱吧， 海爾的都是我們代工的， 材料、設計、耗電量等等都一模一樣，
這個時候， 你會買誰的？我還是會買海爾的， 因為萬一你的冰箱和海爾的不一樣怎麼辦？雖然貴一些， 但海爾的品牌讓我覺得有保障。
中間這1000元差價， 我們通常把它叫品牌溢價。
到底什麼是品牌溢價？如果用金融的語言來解釋， 品牌溢價就是為了讓我不買錯， 而付出去的一筆擔保費。
什麼意思？剛才那個賣2000塊的冰箱， 在商場我不一定會買。 但是如果把它放到天貓上去賣就不一樣了。 在天貓上， 在乎這1000塊差價的顧客買了之後， 發現真的和海爾的一模一樣， 他特別高興， 於是在商品評價裡說， 冰箱真好用， 跟以前買的海爾那款一摸一樣， 售後服務也特別好。
這個時候， 旁邊在觀望的那四五十個本來想買、但擔心品質問題而不敢買的人，
在過去資訊極度不對稱的情況下， 面對琳琅滿目、價格參差不齊的商品， 買錯了怎麼辦？我又不可能找專業的機構去測評， 所以最好的選擇還是買品牌商品。 這1000塊錢差價， 就是為了不買錯， 而付出去的一筆擔保費。
而現在， 因為互聯網， 資訊開始變得對稱了， 我能夠看到這些商品的買家評價， 就可以省掉這1000元擔保費， 買到真正便宜又好用的商品。
所以品牌的本質到底是什麼？品牌的本質，
時代一旦變革， 資訊變得對稱了， 反而讓我們有機會能看到品牌真正的本質， 我們甚至可以看到一個趨勢：在未來， 基於信任的品牌價值， 可能會因為資訊逐漸對稱而被消滅或者減弱， 變得越來越沒有以前那麼重要。
當然， 我並不是想說品牌不重要， 品牌依然重要。 除了信任價值， 品牌還包括情感價值， 在未來可能情感價值會顯得更加重要。
2. 連鎖經營的本質：提供資訊對稱我在微軟的14年， 每年要去很多次微軟總部， 在美國西雅圖。 有次在西雅圖， 週末出去覓食， 我看到五家餐廳裡有四家是做牛排、海鮮的，覺得特別痛苦，不想吃，因為我是典型的中國胃，怕吃不習慣。然後發現第五家餐廳叫麥當勞，當時就覺得特別激動，好像看到親人一樣。很多人覺得你有毛病啊，跑到美國還吃什麼麥當勞啊？
為什麼要吃麥當勞呢？因為麥當勞在全球採用連鎖加盟的方式，通過標準化手段來經營。假設全球有十萬家，你只要在其中任何一家吃過，就知道它有什麼品種，什麼口味，其他99999家麥當勞對你來說，資訊就變得對稱了。所以，雖然五家店我都沒有進去過，但因為麥當勞是連鎖的，品種口味我都很清楚，所以我選擇了麥當勞。
但在今天，你可能就會打開大眾點評看看這五家餐廳的評價，然後看到有很多中國人評價中間那家牛排店特別好吃，做法講究還有老乾媽口味。這時候，你可能就不一定會去麥當勞，而是走進這家牛排店了。
為什麼會這樣？因為過去牛排店對你來說是資訊不對稱的，而今天通過大眾點評的評論，資訊就變得對稱了，進去之前你就知道有什麼品種，好不好吃，就有機會做出更理性的判斷。
所以連鎖經營的本質到底是什麼呢？它的本質其實是在曾經連接效率低下的時候，解決資訊不對稱的一種方式。但隨著時代變化，有大眾點評等更高效的方式來解決資訊不對稱的問題時，連鎖經營的商業模式，就有可能會面臨一些變化。
3. 對標企業的本質：跟隨性戰略在過去，企業經營發展到一定階段，我們會去尋找對標企業。比如在製造業，我們應向德國的西門子學習。西門子就是我們在這個階段的對標企業。除了對標企業，我們還會學習一些公司的優秀做法，叫最佳實踐方法（best practice）：比如怎麼開會？怎麼定價？怎麼做市場調查？怎麼做產品組合等等。
過去大家都認為這是很好的方法，但它的本質是什麼呢？之所以會有對標企業和最佳實踐，本質是我們在很長一段時間內，中國企業都在使用的一種策略，叫做跟隨性戰略。
什麼叫跟隨性戰略？過去中國的很多行業都比別人落後一點，比如製造業也許比德國落後一點；服務業也許比日本落後一點；高科技行業也許比美國落後一點，總有人走在我們的前面。有人走在前面有什麼好處呢？我們可以吸取前人的經驗。走到這個路口的時候，前人都是往左轉，往右轉的人都死光了。那我們走到這個路口，也向左轉，這就是跟隨性戰略。
跟隨性戰略能夠存在有一個大前提，就是我們相對來說是處於落後狀態的。但今天，隨著中國經濟的發展以及產業結構的變化，比如互聯網的到來，中國的互聯網甚至在某些領域比美國更有規模效應。加上中國人口結構發生了巨大的變化、GDP下滑、外匯匯率的變化等等導致中國企業正在面臨前所未有的獨特環境。比如阿裡巴巴，要在全球範圍找一家對標企業，可能很難找到了。比如華為，誰是華為的對標企業呢？
除了大公司，很多小的互聯網創業公司，在全球範圍內可能也找不到對標型的學習榜樣。現在很多的創新做法，反而是美國來向中國學習了。用任正非的話來說，就是突然間一睜眼，發現我們站在了戰略無人區。
什麼是戰略無人區？你走在沙漠中，如果前面有支隊伍，那你簡單地跟著隊伍走就好了。可是今天，你站在沙漠中舉目望去，發現四面八方都沒有人，你站在了戰略無人區。往哪個方向走，你必須用獨立性的戰略思考能力，靠自己來做判斷。
所以，隨著環境的變化，我們意識到其實對標企業和最佳實踐的做法並不是本質，它只是方法論，而跟隨性戰略才是這個問題的本質。
而今天中國經濟的變化導致跟隨性戰略可能不再是所有企業唯一的戰略，甚至不一定是很多企業的最佳戰略了，因為找不到可以讓我們直接拿來借鑒的對標企業了。
我們必須擁有獨立的戰略思維，基於對商業邏輯的整體認知和全面思考、對未來趨勢的判斷，加上自己不斷試錯的經驗，才可能做出真正的戰略決策。
小結品牌的本質是信任的價值；連鎖經營的本質是提供資訊對稱；對標企業和最佳實踐的本質是跟隨性戰略。
我們要感謝這個變革的時代，因為環境要素發生了變化，讓我們可以從方法論中走出來，真正透視商業的本質。然後基於商業本質，加上對新時代新要素的理解，重新找到適合這個時代的方法論。
你處於什麼行業呢？你的行業的本質是什麼？哪些過去你認為特別有用的本質，其實只是方法論？哪些方法論在今天失效了？你覺得本質加上新的環境要素會產生哪些新的方法論呢？
作者：劉潤
我看到五家餐廳裡有四家是做牛排、海鮮的，覺得特別痛苦，不想吃，因為我是典型的中國胃，怕吃不習慣。然後發現第五家餐廳叫麥當勞，當時就覺得特別激動，好像看到親人一樣。很多人覺得你有毛病啊，跑到美國還吃什麼麥當勞啊？為什麼要吃麥當勞呢？因為麥當勞在全球採用連鎖加盟的方式，通過標準化手段來經營。假設全球有十萬家，你只要在其中任何一家吃過，就知道它有什麼品種，什麼口味，其他99999家麥當勞對你來說，資訊就變得對稱了。所以，雖然五家店我都沒有進去過，但因為麥當勞是連鎖的，品種口味我都很清楚，所以我選擇了麥當勞。
但在今天，你可能就會打開大眾點評看看這五家餐廳的評價，然後看到有很多中國人評價中間那家牛排店特別好吃，做法講究還有老乾媽口味。這時候，你可能就不一定會去麥當勞，而是走進這家牛排店了。
為什麼會這樣？因為過去牛排店對你來說是資訊不對稱的，而今天通過大眾點評的評論，資訊就變得對稱了，進去之前你就知道有什麼品種，好不好吃，就有機會做出更理性的判斷。
所以連鎖經營的本質到底是什麼呢？它的本質其實是在曾經連接效率低下的時候，解決資訊不對稱的一種方式。但隨著時代變化，有大眾點評等更高效的方式來解決資訊不對稱的問題時，連鎖經營的商業模式，就有可能會面臨一些變化。
3. 對標企業的本質：跟隨性戰略在過去，企業經營發展到一定階段，我們會去尋找對標企業。比如在製造業，我們應向德國的西門子學習。西門子就是我們在這個階段的對標企業。除了對標企業，我們還會學習一些公司的優秀做法，叫最佳實踐方法（best practice）：比如怎麼開會？怎麼定價？怎麼做市場調查？怎麼做產品組合等等。
過去大家都認為這是很好的方法，但它的本質是什麼呢？之所以會有對標企業和最佳實踐，本質是我們在很長一段時間內，中國企業都在使用的一種策略，叫做跟隨性戰略。
什麼叫跟隨性戰略？過去中國的很多行業都比別人落後一點，比如製造業也許比德國落後一點；服務業也許比日本落後一點；高科技行業也許比美國落後一點，總有人走在我們的前面。有人走在前面有什麼好處呢？我們可以吸取前人的經驗。走到這個路口的時候，前人都是往左轉，往右轉的人都死光了。那我們走到這個路口，也向左轉，這就是跟隨性戰略。
跟隨性戰略能夠存在有一個大前提，就是我們相對來說是處於落後狀態的。但今天，隨著中國經濟的發展以及產業結構的變化，比如互聯網的到來，中國的互聯網甚至在某些領域比美國更有規模效應。加上中國人口結構發生了巨大的變化、GDP下滑、外匯匯率的變化等等導致中國企業正在面臨前所未有的獨特環境。比如阿裡巴巴，要在全球範圍找一家對標企業，可能很難找到了。比如華為，誰是華為的對標企業呢？
除了大公司，很多小的互聯網創業公司，在全球範圍內可能也找不到對標型的學習榜樣。現在很多的創新做法，反而是美國來向中國學習了。用任正非的話來說，就是突然間一睜眼，發現我們站在了戰略無人區。
什麼是戰略無人區？你走在沙漠中，如果前面有支隊伍，那你簡單地跟著隊伍走就好了。可是今天，你站在沙漠中舉目望去，發現四面八方都沒有人，你站在了戰略無人區。往哪個方向走，你必須用獨立性的戰略思考能力，靠自己來做判斷。
所以，隨著環境的變化，我們意識到其實對標企業和最佳實踐的做法並不是本質，它只是方法論，而跟隨性戰略才是這個問題的本質。
而今天中國經濟的變化導致跟隨性戰略可能不再是所有企業唯一的戰略，甚至不一定是很多企業的最佳戰略了，因為找不到可以讓我們直接拿來借鑒的對標企業了。
我們必須擁有獨立的戰略思維，基於對商業邏輯的整體認知和全面思考、對未來趨勢的判斷，加上自己不斷試錯的經驗，才可能做出真正的戰略決策。
小結品牌的本質是信任的價值；連鎖經營的本質是提供資訊對稱；對標企業和最佳實踐的本質是跟隨性戰略。
我們要感謝這個變革的時代，因為環境要素發生了變化，讓我們可以從方法論中走出來，真正透視商業的本質。然後基於商業本質，加上對新時代新要素的理解，重新找到適合這個時代的方法論。
你處於什麼行業呢？你的行業的本質是什麼？哪些過去你認為特別有用的本質，其實只是方法論？哪些方法論在今天失效了？你覺得本質加上新的環境要素會產生哪些新的方法論呢？
作者：劉潤