本文結構如下：
1、用“5W2H”和“Why-What-How”這兩個基礎模型解決初階產品經理最苦惱的一個問題；
2、保安常問的三個終極問題， 決定了你能走多遠；
3、想清楚， 你是產品經理還是產品功能經理；
4、決議前充分討論， 決議後忠實執行。 定期通過資料來複盤和檢視。
不少產品經理在從業之初， 或是重新進入一個新的行業時， 遇到的最大一個痛點， 就是連問題都不知道該怎麼提。
這種痛苦的呼聲聽得多了， 我就嘗試為這樣的初階產品經理提供一些基本的問題解決工具。 其中， 提得最多的， 是5W2H。
一、術：兩個基礎模型的應用1、5W2H模型
當接到老闆提的一個新要求時， 可以從如下幾個角度思考：
WhatWhyWhoWhereHowWhenHow much如果問清楚這幾個問題， 那麼就算你是一個技能和行業知識儲備都不足的新手， 也能在正確理解老闆意圖和解決問題的道路上邁進。
2、Why-What-How模型
不過， 大多數時候你的老闆並沒有那麼大耐心做那麼詳細的確認， 最可能的情況， 可能是說“小王， 我們的理財模組需要一個鬧鐘提醒的功能， 這已經是理財app的標配了， 你在下個版本裡把這個功能做了吧”。
這時， 你的頭頂一群烏鴉緩緩飛過， 昨天才剛剛想盡辦法把運營提的同一個需求摁了回去……
所以，
操作上， 可以分三步走：
第一步第二步第三步所以， 問題可以這樣解決：
第一步：定義問題。 第二步：區分事實和觀點。 第三步（1）被動獲知
做“短信+PUSH”功能。 從提醒觸達效果的角度， “短信+PUSH”會比鬧鐘明顯更強。 因為新產品基本是在早上10點左右上線，
作為補充， 還可以在使用者已購產品到期後， 發送收益發放通知時， 把新品資訊放到文案中， 提醒用戶可以購買。
（2）主動獲知
當用戶登錄app時， 在理財首頁的banner中放置新品廣告；同時， 把即將上線的產品也放到產品清單中， 標明開售時間， 顯示倒計時。 這樣所有登錄使用者基本都會看到。
（3）交易獎勵
在使用者完成綁卡或進行過交易後， 發放一組卡券， 包括加息券、滿減券、抵用券等， 並且過一段時間就短信通知用戶還有沒使用的卡券，
其實， 你還有沒說出來的理由：做鬧鐘提醒功能， 需要iOS 和Android開發團隊分別做定制化的需求， 還需要針對不同的機型反復調試。 如果一定要做這個功能， 極有可能耽誤其他重點功能的實現。
基本上這麼溝通一輪下來， 老闆的目標就算達成了， 你幫助團隊也避免了額外的工作， 確保了重點專案的時間保障。
老闆要A， 你給了他A+。
就如經典的九點連線圖（上圖），只有跳脫原來的框架，才有可能真正完成九個點的連接。
二、道：先升維思考終極問題，再降維解決具體問題
以上兩個場景的推演，其實還有一點理想化，在實際的工作過程中，總會與很多意外的因素。就算你用盡最牛X的模型，依舊無法改變結局。
這個時候，你可以從問題本身跳脫出來，站在更高維度的上帝視角來審視這三個問題：
1、你是誰
（1）你是一名產品經理還是產品功能經理？
如果你是產品經理，那麼你考慮問題的核心，將是“我通過公司的XX資源解決了XX類用戶在XX場景下的XX問題”，嘗試做一下填空題，看看能否把這句話填滿。如果不能，那麼你極有可能做了一名假的產品經理，並且往產品功能經理的路子上又邁進了一步。
你可能做了無數的功能，來自老闆、來自同事建議、甚至來自用戶回饋，你學會了畫原型、學會了跟進開發、學會了配合運營提供素材，但是你依舊只是一個做功能的。一堆需求扔過來，還是很難排出個優先順序；競品對同一個功能的實現方式不一致，也說不出個因為所以——這就是一名產品功能經理。
面對老闆給過來的任務，從產品經理的角度思考，你就是一名平等的對話者；從產品功能經理的角度思考，你就是一名執行者。
（2）你的所屬的行業是什麼？
同樣是做支付功能，如果你在電商行業，那麼央行新規要求的三類帳戶限額20萬對你就不會有太大影響，因為電商基本都是客單價小的用戶，而且還有信用卡可用；如果你在互聯網金融行業，那麼央行的這條新規對你的影響就會很大，因為用戶的投資金額動輒幾萬到幾十萬，幾次交易可能就把全年的額度全部用完，這時候就要考慮補救措施。
（3）你的公司是誰？
以如何面對公司主營業務為例，如果你是BATJ，那麼在做互聯網金融業務時，就主要考慮如何結合現有的場景為使用者提供金融增值服務，京東的白條、螞蟻金服的運費險都屬於這種範疇；如果你是平安或是招行，那麼就要考慮在從主營業務導流的同時，如何不給主營業務造成負面影響；如果你是草根互聯網金融公司，互金就是你的主營業務，這時要堅持的原則是“守住底線，不越紅線，不碰高壓線”，在合乎監管要求的前提下，積極嘗試新的業務增長點和獲客方式。在保住腦袋的前提下，就算業務有所冒進，也不會有太大負面影響。
對應到投資領域，這三種情況就分別是穩健型、保守型和進取型策略。
2、你從哪來
（1）產品現有的功能是什麼？
任何新的需求或是功能，都是從現有產品的這棵大樹上長出來的。接到一個新需求時，分析一下，是否能夠用現有的功能解決？如果不能，那麼新做的功能是否會影響現有的業務或系統？
（2）你當前所服務的使用者群體是誰，有沒有資料支撐？
如果老闆讓你做一個“我的資產”列表頁中的排序功能，你是立刻就找設計師考慮實現方案，還是去拉一下使用者持倉資料？如果你拉資料看到所有使用者人均持有產品數量為2.3只，且持有產品數量超過3只的用戶占比不到10%的時候，是否會跟老闆說“排序功能很贊！不過咱們的使用者當前持有產品數量平均2.3只，而我的資產清單頁第一屏可以顯示5條記錄。是不是可以等3個月後，我們的業務規模更大了再根據資料決定是否加排序功能” ？
3、你要到哪去
（1）公司全年規劃和目標是什麼？
我會把公司的年度規劃和母公司的年度規劃列印出來放在手邊，有空的時候時時查看，這樣無論是在思考還是在溝通時，我都會記得自己要去哪裡。比如，如果今年公司的目標是“連續1個月日活躍用戶數超過200萬”，那麼當爭執的雙方都在爭奪同一塊開發資源時，主張“完善PUSH推送新產品和優惠券功能”的一方，就應該比“在交易結束後的結果頁中，增加廣告位展示新產品和優惠券”的一方獲得更大的支持。
（2）產品今年規劃是什麼？
如果公司從整體戰略考慮，發力現金管理類產品、固定收益產品和結構化產品，不碰P2P，那麼當BD同學說有一家P2P公司產品不錯，很想接入我們平臺時，最好的反應可能就是拒絕。
你是誰，你從哪來，你要到哪去，這是每一個保安每天都會問的三個問題。你如何回答這三個問題，直接決定了你解決問題的效率和有效性，而且還定義了你的段位和未來所能到達的高度。
三、不可避免的另外
如果碰到（道+術）全套模型都無法解決的情況，那就照著老闆的要求來做吧，記住這句話：
決議前充分討論，決議後忠實執行。
本文由 @張德春 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。
就如經典的九點連線圖（上圖），只有跳脫原來的框架，才有可能真正完成九個點的連接。
二、道：先升維思考終極問題，再降維解決具體問題
以上兩個場景的推演，其實還有一點理想化，在實際的工作過程中，總會與很多意外的因素。就算你用盡最牛X的模型，依舊無法改變結局。
這個時候，你可以從問題本身跳脫出來，站在更高維度的上帝視角來審視這三個問題：
1、你是誰
（1）你是一名產品經理還是產品功能經理？
如果你是產品經理，那麼你考慮問題的核心，將是“我通過公司的XX資源解決了XX類用戶在XX場景下的XX問題”，嘗試做一下填空題，看看能否把這句話填滿。如果不能，那麼你極有可能做了一名假的產品經理，並且往產品功能經理的路子上又邁進了一步。
你可能做了無數的功能，來自老闆、來自同事建議、甚至來自用戶回饋，你學會了畫原型、學會了跟進開發、學會了配合運營提供素材，但是你依舊只是一個做功能的。一堆需求扔過來，還是很難排出個優先順序；競品對同一個功能的實現方式不一致，也說不出個因為所以——這就是一名產品功能經理。
面對老闆給過來的任務，從產品經理的角度思考，你就是一名平等的對話者；從產品功能經理的角度思考，你就是一名執行者。
（2）你的所屬的行業是什麼？
同樣是做支付功能，如果你在電商行業，那麼央行新規要求的三類帳戶限額20萬對你就不會有太大影響，因為電商基本都是客單價小的用戶，而且還有信用卡可用；如果你在互聯網金融行業，那麼央行的這條新規對你的影響就會很大，因為用戶的投資金額動輒幾萬到幾十萬，幾次交易可能就把全年的額度全部用完，這時候就要考慮補救措施。
（3）你的公司是誰？
以如何面對公司主營業務為例，如果你是BATJ，那麼在做互聯網金融業務時，就主要考慮如何結合現有的場景為使用者提供金融增值服務，京東的白條、螞蟻金服的運費險都屬於這種範疇；如果你是平安或是招行，那麼就要考慮在從主營業務導流的同時，如何不給主營業務造成負面影響；如果你是草根互聯網金融公司，互金就是你的主營業務，這時要堅持的原則是“守住底線，不越紅線，不碰高壓線”，在合乎監管要求的前提下，積極嘗試新的業務增長點和獲客方式。在保住腦袋的前提下，就算業務有所冒進，也不會有太大負面影響。
對應到投資領域，這三種情況就分別是穩健型、保守型和進取型策略。
2、你從哪來
（1）產品現有的功能是什麼？
任何新的需求或是功能，都是從現有產品的這棵大樹上長出來的。接到一個新需求時，分析一下，是否能夠用現有的功能解決？如果不能，那麼新做的功能是否會影響現有的業務或系統？
（2）你當前所服務的使用者群體是誰，有沒有資料支撐？
如果老闆讓你做一個“我的資產”列表頁中的排序功能，你是立刻就找設計師考慮實現方案，還是去拉一下使用者持倉資料？如果你拉資料看到所有使用者人均持有產品數量為2.3只，且持有產品數量超過3只的用戶占比不到10%的時候，是否會跟老闆說“排序功能很贊！不過咱們的使用者當前持有產品數量平均2.3只，而我的資產清單頁第一屏可以顯示5條記錄。是不是可以等3個月後，我們的業務規模更大了再根據資料決定是否加排序功能” ？
3、你要到哪去
（1）公司全年規劃和目標是什麼？
我會把公司的年度規劃和母公司的年度規劃列印出來放在手邊，有空的時候時時查看，這樣無論是在思考還是在溝通時，我都會記得自己要去哪裡。比如，如果今年公司的目標是“連續1個月日活躍用戶數超過200萬”，那麼當爭執的雙方都在爭奪同一塊開發資源時，主張“完善PUSH推送新產品和優惠券功能”的一方，就應該比“在交易結束後的結果頁中，增加廣告位展示新產品和優惠券”的一方獲得更大的支持。
（2）產品今年規劃是什麼？
如果公司從整體戰略考慮，發力現金管理類產品、固定收益產品和結構化產品，不碰P2P，那麼當BD同學說有一家P2P公司產品不錯，很想接入我們平臺時，最好的反應可能就是拒絕。
你是誰，你從哪來，你要到哪去，這是每一個保安每天都會問的三個問題。你如何回答這三個問題，直接決定了你解決問題的效率和有效性，而且還定義了你的段位和未來所能到達的高度。
三、不可避免的另外
如果碰到（道+術）全套模型都無法解決的情況，那就照著老闆的要求來做吧，記住這句話：
決議前充分討論，決議後忠實執行。
本文由 @張德春 原創發佈于人人都是產品經理。未經許可，禁止轉載。