30年前， 模塑科技只是一家一個生產蠟燭、塑膠花的鄉鎮企業， 如今搖身一變， 成了中國汽車零部件龍頭， 賓士、寶馬、通用等在哪裡， 它就在哪裡。
（模塑科技旗下美國工廠奠基儀式）
“實業+資本運作”兩手抓， 兩手都要硬
模塑集團創始人曹明芳， 生於 1944年， 江陰周莊人。 與其他“蘇南模式”企業相比， 模塑的出生是一個特例。 首先， 創始人曹明芳的最初身份， 並非農民， 而是一名政府官員；再者， 模塑的創立， 一開始是以中外合資企業的形式出現的。
（模塑集團創始人曹明芳）
1984年，
江蘇省第一家鄉鎮級的中外合資企業誕生了！江陰市周莊鎮工業總公司與香港乾豐塑膠公司共同投資32萬美元，
在江陰雞龍山北坡創辦了江南模塑公司。
時任周莊鎮經委副主任、工業總公司經理、時年40歲的曹明芳，
出任董事長兼總經理。
經過短暫建設， 1985年3月， 公司投入生產， 不過產品與汽車零部件、保險杠什麼的絲毫搭不上邊， 生產的是工藝蠟燭、塑膠花、石英鐘機芯、還有一些家庭日常用品。 模塑起步的成功， 為曹明芳積累了一定的原始資本， 準備了後期發展必需的人才。
儘管曹明芳是帶著官員身份下海， 有一點值得肯定， 他看准並抓住了中外合資這個機會。
1988年， 是模塑企業和曹明芳個人命運的一個重要轉捩點。 曹明芳與全國60多家塑膠生產企業， 參加了德國大眾桑塔納轎車保險杠生產投標。 那時， 模塑僅是幾十人公司， 一聽說做保險杠， 有的嚇得要死， 認為一定會虧。
可曹明芳卻認為， 從中國整個經濟發展的勢頭來看， 有了鈔票不買轎車是不可能的， 產業發展決定企業的發展， 不但不會有什麼風險， 而且是前途無限。 看准了， 就該膽大敢幹！結果， 江南模塑公司力壓群雄， 一舉中標， 成為桑塔納轎車保險杠的配套生產廠。
根據企業的發展， 對資源進行最大限度的整合， 可說是曹明芳經營思想的一個內核。 一個企業老闆的能力， 其實就是組合社會資源的能力， 比如市場資源、人力資源、政府資源、以及外部環境資源。
1992年7月， 模塑與德國慶瑪曼公司投資3000萬美元， 創辦第二家中外合資企業“江南慶瑪曼模塑有限公司”，
通過一系列的企業收購兼併， 與外企合作成立合資公司， 在國外設立分公司等手段， 模塑集團勢力迅速壯大， 事業版圖一下子擴展及規模化的轎車配套產業、機械產業、大客車整車製造、零售業以及文化產業。
套用偉人那句話， 曹明芳另一個成功之道就是善於資產證券化。 “實業+資本運作”必須兩手都要抓， 兩手都要硬！
上世紀90年代， 民營企業蓬勃發展， 可對資本市場卻鮮有問津， 當然這也與當時證券市場導向有關， 主要是為了國企上市服務。 開闊思路、敢為人先的曹明芳， 決定讓江陰模塑跨入資本市場，路徑就是“借殼上市”。
1999年8月，模塑出資2.4億元買斷江陰十大上市公司之一——“興澄股份”外殼，一舉成為江陰市第一家上市公司的控股公司。
2000年5月，模塑又與無錫方鼎成立合資公司，開始涉足基金投資；6月，有再次出資1.8億元，入股號稱中國十大證券公司之一的國元證券，涉入證券業。目前，曹明芳家族，已是上市公司模塑科技（000700，SZ）大股東，在資產證券化之路上，一直精於運作。
今年8月9日，模塑科技就收到深交所的一封問詢函，問詢收購“道達飾件”關鍵細節和財務資料。無錫明慈心血管病醫院，是模塑科技旗下的民營醫院，是由無錫鴻意在2013年出資3億元設立的，而當時無錫鴻意的股東是模塑科技和模塑集團。
為了進一步提高對“明慈醫院”的控制力，減少與控股股東之間潛在的關聯交易，模塑科技在2014年收購了模塑集團持有無錫鴻意的49%的股份，無錫鴻意變成了模塑科技的全資子公司。一系列資產證券化運作套路，意圖很明顯：就是為了大股東鎖定好自己的收益。
“小曹總”的半接班模式
有人開玩笑地說，中國民企老闆一輩子就忙著幹三件事：一是經營企業，二是溝通政府，三是教育後代。
費心思、花大錢教育後代，比如送孩子出國讀書等，目的其實也明確，希望將來好好地接自己的班，繼承家族事業。
（模塑科技董事長兼總經理曹克波）
1969年出生的曹克波，現任模塑科技董事長兼總經理。在公司裡，人們尊稱他的父親曹明芳為“大曹總”，稱他為“小曹總”。
曹明芳歷練二代接班人，與福耀曹德旺有相似之處，就是三個字：下工廠。考到揚州大學讀英語後，還不到20歲的曹克波，被父親送到德國配套廠去學習，而且一去就是15年。
德國這家工廠，是專門給寶馬生產零部件，曹克波到那裡，當了最基層的小學徒，每天的工作就是擰螺絲、打磨零件。幹了一年後，又被父親安排到北京經貿大學進修工商管理，然後再到德國馬堡大學學習工商管理，回國以後，他又到清華攻讀EMBA。這一條與眾不同的求學之路，都是出自父親曹明芳的精心安排。
家族企業創始人交接班過程中，子女培養是一個重要階段。通常，0-18歲是家庭教育期，創始人對二代的教育側重於商業倫理的培養。而18-25歲，就是精英教育階段，像曹克波，就被父親派往海外著名大學接受教育，一方面積累商業知識和專業技能，另一方面也利於結成廣泛的人際資源。
而進入德國配套廠工作，可視為曹明芳對兒子基層鍛煉的一部分，目的也明顯，就是從本企業或外企業的最基層崗位做起，積累管理實踐經驗，也可以形成與家族企業關聯的人際關係。
（德國北萊茵—威斯特法倫州首府——杜塞爾多夫）
位於德國西部地區萊茵河畔的杜塞爾多夫，被稱為著名的魯爾工業區的“辦公桌”。而2005年成立的DCC（德國杜塞爾多夫中國中心），作為江蘇與德國北威州政府共同推動的中德經濟文化交流機構，就是曹克波一個“得意之作”，他是DCC的創始人、董事長。“中心”項目耗資200萬歐元，是當時江蘇省在德國最大的一筆私人投資。
10年德國留學經歷，使得2011年曹克波從父親的手中接過模塑集團航舵時，多了一份國際化背景，這位“企二代”少帥，成了帶領模塑走向國際的領航人。
接管企業後，“小曹總”管理上也帶了點德國風格，追求嚴謹，他將企業資源規劃(ERP)系統引入企業，為避免原材料波動影響，降低運作成本，他採用國際上先進的提前採購的方式。
不過，非常喜歡德國啤酒和德國文化的“小曹總”，與“大曹總”也會有分歧。比如，他在江陰投資3000萬元，修建一座德國巴伐利亞風格的“新茉莉花”啤酒城，就遭到老曹的反對，覺得這樣做太過於奢侈，對家族業務又沒有什麼好處。
他說：“你沒有經歷資本的原始積累，不懂得珍惜！”開業那天，“大曹總”沒有去參加剪綵。而“小曹總”卻不以為然，常掛在嘴邊的一句話：“我一直堅持是為了興趣而工作，而非為了工作而工作。”
去年4月，模塑科技在美國南卡州格里爾市羅賓森路1000號為其美國名華股份有限公司舉辦新工廠開工奠基儀式，其實這僅是企業國際化運營的一部分。舉個例子，除了在德國設廠外，為配合寶馬公司在海外市場的發展，模塑科技投資1億美元，在墨西哥成立了墨西哥名華公司，又在美國南卡羅來納州格里爾市再次計畫投資4500萬美元，並設立子公司。
（模塑科技在美國子公司的奠基儀式）
相比於創一代，“小曹總”的接班更像一種“半接班模式”。
以曹克波接班過程為例，曹明芳雖於2011年辭退董事長一職，仍為公司的實際控制人。他並未從模塑科技管理團隊淡出，始終還擔任董事，並于2006年起出任副董事長。而“小曹總”這邊，從出任總經理開始，2006年又與父親的任職掉了個，出任董事長，但僅持有模塑科技控股股東——江陰模塑集團18%的股權。
出現這種“半接班”現象，作為創始人而言，無非是想通過掌握一定的控制力，對接班人起著一定的心理威懾。我們注意到，一些擁有海歸背景及高學歷的“企二代”，在對商業環境的認知及企業的戰略考量方面，並不一定會與創一代始終保持一致。
特別是，這些“企二代”相比於上一代人，更熱衷於玩金融，有的如江南嘉捷、零七股份等接班人，還對上市公司實施“手術式”資產重組，以至徹底改變主業，其中不乏失敗的案例，如海翔藥業的羅煜竑，就將家族企業付諸東流；比如還有65年的臺灣復興航空，也是垮在“企三代”林明升手上。
“半接班”，實質上就是將管理權交出，但所有權（實控權）並未實際交付，是創一代在未正式“退休”之前留給接班人的一段緩衝期。所謂市場無常、禍福相依，只有管理好、經營好風險，企業發展的速度就不至於失控，也才有基業長青的牢固基礎。從某種角度而言，推行“半接班模式”，就是把企業命運的韁繩——風控，攥在自己的手中。
—— 長三角家族企業之（10） ——
決定讓江陰模塑跨入資本市場，路徑就是“借殼上市”。1999年8月，模塑出資2.4億元買斷江陰十大上市公司之一——“興澄股份”外殼，一舉成為江陰市第一家上市公司的控股公司。
2000年5月，模塑又與無錫方鼎成立合資公司，開始涉足基金投資；6月，有再次出資1.8億元，入股號稱中國十大證券公司之一的國元證券，涉入證券業。目前，曹明芳家族，已是上市公司模塑科技（000700，SZ）大股東，在資產證券化之路上，一直精於運作。
今年8月9日，模塑科技就收到深交所的一封問詢函，問詢收購“道達飾件”關鍵細節和財務資料。無錫明慈心血管病醫院，是模塑科技旗下的民營醫院，是由無錫鴻意在2013年出資3億元設立的，而當時無錫鴻意的股東是模塑科技和模塑集團。
為了進一步提高對“明慈醫院”的控制力，減少與控股股東之間潛在的關聯交易，模塑科技在2014年收購了模塑集團持有無錫鴻意的49%的股份，無錫鴻意變成了模塑科技的全資子公司。一系列資產證券化運作套路，意圖很明顯：就是為了大股東鎖定好自己的收益。
“小曹總”的半接班模式
有人開玩笑地說，中國民企老闆一輩子就忙著幹三件事：一是經營企業，二是溝通政府，三是教育後代。
費心思、花大錢教育後代，比如送孩子出國讀書等，目的其實也明確，希望將來好好地接自己的班，繼承家族事業。
（模塑科技董事長兼總經理曹克波）
1969年出生的曹克波，現任模塑科技董事長兼總經理。在公司裡，人們尊稱他的父親曹明芳為“大曹總”，稱他為“小曹總”。
曹明芳歷練二代接班人，與福耀曹德旺有相似之處，就是三個字：下工廠。考到揚州大學讀英語後，還不到20歲的曹克波，被父親送到德國配套廠去學習，而且一去就是15年。
德國這家工廠，是專門給寶馬生產零部件，曹克波到那裡，當了最基層的小學徒，每天的工作就是擰螺絲、打磨零件。幹了一年後，又被父親安排到北京經貿大學進修工商管理，然後再到德國馬堡大學學習工商管理，回國以後，他又到清華攻讀EMBA。這一條與眾不同的求學之路，都是出自父親曹明芳的精心安排。
家族企業創始人交接班過程中，子女培養是一個重要階段。通常，0-18歲是家庭教育期，創始人對二代的教育側重於商業倫理的培養。而18-25歲，就是精英教育階段，像曹克波，就被父親派往海外著名大學接受教育，一方面積累商業知識和專業技能，另一方面也利於結成廣泛的人際資源。
而進入德國配套廠工作，可視為曹明芳對兒子基層鍛煉的一部分，目的也明顯，就是從本企業或外企業的最基層崗位做起，積累管理實踐經驗，也可以形成與家族企業關聯的人際關係。
（德國北萊茵—威斯特法倫州首府——杜塞爾多夫）
位於德國西部地區萊茵河畔的杜塞爾多夫，被稱為著名的魯爾工業區的“辦公桌”。而2005年成立的DCC（德國杜塞爾多夫中國中心），作為江蘇與德國北威州政府共同推動的中德經濟文化交流機構，就是曹克波一個“得意之作”，他是DCC的創始人、董事長。“中心”項目耗資200萬歐元，是當時江蘇省在德國最大的一筆私人投資。
10年德國留學經歷，使得2011年曹克波從父親的手中接過模塑集團航舵時，多了一份國際化背景，這位“企二代”少帥，成了帶領模塑走向國際的領航人。
接管企業後，“小曹總”管理上也帶了點德國風格，追求嚴謹，他將企業資源規劃(ERP)系統引入企業，為避免原材料波動影響，降低運作成本，他採用國際上先進的提前採購的方式。
不過，非常喜歡德國啤酒和德國文化的“小曹總”，與“大曹總”也會有分歧。比如，他在江陰投資3000萬元，修建一座德國巴伐利亞風格的“新茉莉花”啤酒城，就遭到老曹的反對，覺得這樣做太過於奢侈，對家族業務又沒有什麼好處。
他說：“你沒有經歷資本的原始積累，不懂得珍惜！”開業那天，“大曹總”沒有去參加剪綵。而“小曹總”卻不以為然，常掛在嘴邊的一句話：“我一直堅持是為了興趣而工作，而非為了工作而工作。”
去年4月，模塑科技在美國南卡州格里爾市羅賓森路1000號為其美國名華股份有限公司舉辦新工廠開工奠基儀式，其實這僅是企業國際化運營的一部分。舉個例子，除了在德國設廠外，為配合寶馬公司在海外市場的發展，模塑科技投資1億美元，在墨西哥成立了墨西哥名華公司，又在美國南卡羅來納州格里爾市再次計畫投資4500萬美元，並設立子公司。
（模塑科技在美國子公司的奠基儀式）
相比於創一代，“小曹總”的接班更像一種“半接班模式”。
以曹克波接班過程為例，曹明芳雖於2011年辭退董事長一職，仍為公司的實際控制人。他並未從模塑科技管理團隊淡出，始終還擔任董事，並于2006年起出任副董事長。而“小曹總”這邊，從出任總經理開始，2006年又與父親的任職掉了個，出任董事長，但僅持有模塑科技控股股東——江陰模塑集團18%的股權。
出現這種“半接班”現象，作為創始人而言，無非是想通過掌握一定的控制力，對接班人起著一定的心理威懾。我們注意到，一些擁有海歸背景及高學歷的“企二代”，在對商業環境的認知及企業的戰略考量方面，並不一定會與創一代始終保持一致。
特別是，這些“企二代”相比於上一代人，更熱衷於玩金融，有的如江南嘉捷、零七股份等接班人，還對上市公司實施“手術式”資產重組，以至徹底改變主業，其中不乏失敗的案例，如海翔藥業的羅煜竑，就將家族企業付諸東流；比如還有65年的臺灣復興航空，也是垮在“企三代”林明升手上。
“半接班”，實質上就是將管理權交出，但所有權（實控權）並未實際交付，是創一代在未正式“退休”之前留給接班人的一段緩衝期。所謂市場無常、禍福相依，只有管理好、經營好風險，企業發展的速度就不至於失控，也才有基業長青的牢固基礎。從某種角度而言，推行“半接班模式”，就是把企業命運的韁繩——風控，攥在自己的手中。
—— 長三角家族企業之（10） ——