除了可觀的市場存量之外， 中國城鎮化速度的持續快速增長、地產商的介入和智慧家居的創新也都在推動房屋租賃市場的爆發。
而在另一方面， 包括農村進城務工人員、城市下崗人員和兼職的異地在校大學生等在內的這類“新市民”， 人口總量也達到了約4億。
這個背景， 冰冷的一面是萬億千億的市場數位， 稍微有些溫度的是那些新市民們在城鎮化過程中所遭遇的迷茫感和疏離感正在愈演愈強。
長租公寓品牌安歆公寓正在通過解決那些剛剛踏入社會， 從基層開始打拼的年輕人們的住宿問題，
創始人徐早霞曾做過很長一段時間的護士和護士長的工作， 這使她將醫院最高標準的服務移植到了公寓管理過程中。
她說安歆公寓絕不僅僅只是提供一張床， 而是提供一種有溫度的生活。 她說她從來不知道自己的安歆公寓到底有多少間房， 但是她知道一共有多少張床。
在有聲Voice對安歆公寓的採訪中， 徐早霞面面俱到， 就安歆公寓所選擇的群體、床位管理理念和長租公寓行業的一些標準化問題展開了集中回答， 有聲Voice以第一人稱的角度來做複述， 希望能對行業參與者和觀察者帶去一些思考。
為什麼選擇做長租公寓
我07年開始創業， 當時應該是這個行業的萌芽階段， 當時我做的是求職旅社， 是為所有到大城市打拼的年輕人提供臨時性的住所， 當時正處於中國高校擴招階段， 找工作其實是特別難的。
到了2010年以後， 我們發現中國第一產業在萎縮， 第二產業在升級和轉型， 第三產業如物業、金融業， 包括像淘寶、京東這樣的公司帶動物流業迅速發展，
但我們發現一個有趣的現象， 企業招人變得很難了。
我們有一個資料分析， 來源於我們的服務客戶， 服務業一年的人員流動率110%， 相當於說， 你公司的員工， 經過一年全部換了， 人才對企業的要求變高了， 他就要求你包住宿， 尤其是收入3000-8000的這部分人群， 他們無力去承擔一線城市的高租金。
那麼企業高速成長必須要有人才的支撐， 企業為了招到人留住人， 就以包吃包住的方式去作為招聘的利器。
市場需求決定了安歆的轉型和升級， 我們希望提供的是雪中送炭的產品和服務， 而不是錦上添花的產品。
安歆公寓從來不把我們服務的客戶稱之為藍領，
隨著業務的推進， 我們發現酒店、餐飲、新起的移動互聯網、分享經濟、教育培訓、金融服務業等行業面臨著嚴峻的基層員工招聘、管理問題。
通常， 這些企業解決員工住宿問題有三種形式。
第一種是租賃社區物業然後進行簡單改造作為員工宿舍， 這就是平常所說的“群租房”， 弊端就是安全問題， 除了給社區居民帶來不少安全隱患， 甚至產生擾民問題還會造成企業員工自身的安全問題；
第二種是社會化員工宿舍， 通過租賃商業物業， 根據宿舍管理的特點進行專業改造及專業管理；
第三種是把企業閒置房源進行裝修改造， 自己管理。 後面兩種解決方式也要佔用企業大量的資源， 而且企業要實行有效的管理也非常困難， 若無法保證宿舍衛生、安全， 則很可能帶來潛在員工流失， 增加企業招人成本。
安歆的服務群體分兩大塊， 一塊是企業的HR， 我們通過優質的員工住宿服務， 提高企業的福利軟實力；另一塊是我們的住戶， 除了企業員工， 我們也給外來求職的大學生提供的住宿， 從大學到社會人， 安歆給他們提供一個臨時的落腳點， 讓他們感受到城市的溫暖。
到2017年底， 我們在全國八個城市， 擁有100家門店， 超50000張床；安歆·YU賣的不是簡簡單單的一張床， 而是這張床帶來的價值， 幫助企業招到人、留住人， 傳遞企業的文化，提高企業員工的生活品質，讓員工在大城市中找到歸屬感和安全感。
這個行業標準化了麼
目前長短租公寓行業有兩種模式在運作，一種叫分散式公寓，一種叫集中式公寓。
分散式公寓，就是我有兩套房，然後我租給租戶，這是房東出租給承租人，現在就演變成了通過把房屋收下來，根據年輕人的風格喜好，在大城市生活的一些特點，進行裝修改造，再租給租戶，這種模式的公寓基本上都是在社區裡；
集中式公寓，類似於經濟型酒店，但是經濟性酒店是日租的，我們安歆做的就是集中式公寓，把類似於如家、漢庭這樣的酒店整租下來，我們來裝修，提供酒店式的服務，跟酒店本質上差別不大，無非我們提供的是長租，通常在一個月以上。
目前行業還沒有一個硬性的統一標準，也還處於發展的初級階段，雖然國家出了一系列的利好政策，但行業想要發展成熟還面臨著很大的挑戰：
1、盈利能力。目前全國在做長租公寓的，據不完全統計已有三四十家企業，有互聯網公司在做的，也有開發商主導的，但是盈利的不多，企業想要長足發展，盈利能力是核心指標；
2、行業標準。上個月，廣州發佈了住房租賃標準，確定了出租房消防、水電煤及電路設計和使用標準、住宅建築設計標準，但對全行業而言，還缺乏統一的行業標準，像是服務標準，我們安歆一直在往打造行業標準方向努力；
3、人才。行業處於快速發展階段，人才缺口也是非常大的；
安歆一直在堅持標準化、連鎖化的服務模式，讓入住的人感受度更好。2015年3月國務院把長租公寓納入到生活服務業，這跟我原來的工作是相接近的，醫院管理的是人的健康，我認為它是服務業的最高標準。
我原來在醫院不僅做護士，我還做醫院管理，做過護士長，也在院辦工作過，對制度、流程、標準，在醫院工作時期就提前做了儲備；另外，病房裡就是多人管理，人家問我，你們有多少房間，我其實不知道我們有多少間房，但我知道我有多少張床。這種床位的概念，就是從原來醫院工作時期順延下來的。
我們現在講規模，我們有三萬張床，十萬張床，而很少說多少間房；還有就是，醫院工作要求嚴謹，這對我現在的工作幫助很大。
安歆以醫院的最高標準的服務移植到公寓管理過程，讓住戶住的更舒適，真正能夠感受到城市的溫度。
要怎麼做好這個行業
我們的這個模式，准入門檻還是挺高的。
第一，你如何去拿房，去拿到適合你的房，拿房價格太高，你就賺不了錢，拿房就已經把很多人擋住了；
第二，房拿下來之後怎麼改建，怎麼能夠符合國家的標準，符合用戶的需求，符合你企業的需求，你在改造當中，就需要對產品定性，而裝修又是一個硬的標準；
第三，裝修好了之後，怎麼去招租，你得去找到你的客戶；
最後，真正考驗的是運營，住戶天天住在你的房間裡面，你怎麼提供服務，怎麼能夠讓他的滿意度持續不下降、不退租；
這一個鏈條下來，這是需要功力的。安歆作為創業公司，從很少的資金量發展到現在的規模，我們認為5個要素非常重要：
要素一：人才。在安歆發展過程當中，人才始終放在最前面。
要素二：系統。我們很早引入了愛奇藝出來的技術總監做CTO，整個PMS、APP系統都是我們自主開發的。
要素三：運營能力。基層員工的密度、管理難度很大。我是醫院護士長出身，沿用醫院“床位管理”的思維，管理的細緻度和顆粒度更強。
要素四：資金。雖然我們現金流不錯，但是對於融資的節奏感我們也做了充分的把握，會提前半年到一年做融資。
要素五：規模。這個行業離不開規模，在前面四點都做好的情況下，我們才有信心做規模上的拓展。最終，基於規模我們可以圍繞人群做更多增值服務。
安歆的先上線下相結合之路
安歆的商業模式始終是TO B的模式，發展的過程是品牌延展和升級的過程，從單一的員工宿舍服務商發展成為階梯式企業員工住宿服務集團。
現在的安歆旗下擁有安歆·樂寓、安歆·美域、安歆·智寓、安歆·品禦四個品牌，滿足不同發展階段的企業員工住宿。
安歆的用戶畫像非常明確，在城市打拼的年輕人，95後的群體不斷擴大，他們是安歆的消費者也是安歆的合作者，他們是和移動互聯網一起成長起來的；
為服務這些年輕人，我們打造了安歆樂活APP，住戶可以在app上享受水電wifi繳費、快速報修、便利購物、參加公寓活動、社交分享等；
同時，我們也會不定期在公寓舉辦各種精彩的互動活動，如剛過去的萬聖節，用95後喜歡的Cosplay，趣味遊戲，增加住戶的住宿體驗；
安歆選擇這個細分市場，是客戶需求催化的。我在公寓行業做了十年，安歆公寓其實是做了三年多，我在這十年當中只圍繞一個人群，社會最底層的、收入相對低的，但是工作非常穩定的城市服務業的社會基層人群。
作者：婁玉強 編輯：阿鯨
傳遞企業的文化，提高企業員工的生活品質，讓員工在大城市中找到歸屬感和安全感。這個行業標準化了麼
目前長短租公寓行業有兩種模式在運作，一種叫分散式公寓，一種叫集中式公寓。
分散式公寓，就是我有兩套房，然後我租給租戶，這是房東出租給承租人，現在就演變成了通過把房屋收下來，根據年輕人的風格喜好，在大城市生活的一些特點，進行裝修改造，再租給租戶，這種模式的公寓基本上都是在社區裡；
集中式公寓，類似於經濟型酒店，但是經濟性酒店是日租的，我們安歆做的就是集中式公寓，把類似於如家、漢庭這樣的酒店整租下來，我們來裝修，提供酒店式的服務，跟酒店本質上差別不大，無非我們提供的是長租，通常在一個月以上。
目前行業還沒有一個硬性的統一標準，也還處於發展的初級階段，雖然國家出了一系列的利好政策，但行業想要發展成熟還面臨著很大的挑戰：
1、盈利能力。目前全國在做長租公寓的，據不完全統計已有三四十家企業，有互聯網公司在做的，也有開發商主導的，但是盈利的不多，企業想要長足發展，盈利能力是核心指標；
2、行業標準。上個月，廣州發佈了住房租賃標準，確定了出租房消防、水電煤及電路設計和使用標準、住宅建築設計標準，但對全行業而言，還缺乏統一的行業標準，像是服務標準，我們安歆一直在往打造行業標準方向努力；
3、人才。行業處於快速發展階段，人才缺口也是非常大的；
安歆一直在堅持標準化、連鎖化的服務模式，讓入住的人感受度更好。2015年3月國務院把長租公寓納入到生活服務業，這跟我原來的工作是相接近的，醫院管理的是人的健康，我認為它是服務業的最高標準。
我原來在醫院不僅做護士，我還做醫院管理，做過護士長，也在院辦工作過，對制度、流程、標準，在醫院工作時期就提前做了儲備；另外，病房裡就是多人管理，人家問我，你們有多少房間，我其實不知道我們有多少間房，但我知道我有多少張床。這種床位的概念，就是從原來醫院工作時期順延下來的。
我們現在講規模，我們有三萬張床，十萬張床，而很少說多少間房；還有就是，醫院工作要求嚴謹，這對我現在的工作幫助很大。
安歆以醫院的最高標準的服務移植到公寓管理過程，讓住戶住的更舒適，真正能夠感受到城市的溫度。
要怎麼做好這個行業
我們的這個模式，准入門檻還是挺高的。
第一，你如何去拿房，去拿到適合你的房，拿房價格太高，你就賺不了錢，拿房就已經把很多人擋住了；
第二，房拿下來之後怎麼改建，怎麼能夠符合國家的標準，符合用戶的需求，符合你企業的需求，你在改造當中，就需要對產品定性，而裝修又是一個硬的標準；
第三，裝修好了之後，怎麼去招租，你得去找到你的客戶；
最後，真正考驗的是運營，住戶天天住在你的房間裡面，你怎麼提供服務，怎麼能夠讓他的滿意度持續不下降、不退租；
這一個鏈條下來，這是需要功力的。安歆作為創業公司，從很少的資金量發展到現在的規模，我們認為5個要素非常重要：
要素一：人才。在安歆發展過程當中，人才始終放在最前面。
要素二：系統。我們很早引入了愛奇藝出來的技術總監做CTO，整個PMS、APP系統都是我們自主開發的。
要素三：運營能力。基層員工的密度、管理難度很大。我是醫院護士長出身，沿用醫院“床位管理”的思維，管理的細緻度和顆粒度更強。
要素四：資金。雖然我們現金流不錯，但是對於融資的節奏感我們也做了充分的把握，會提前半年到一年做融資。
要素五：規模。這個行業離不開規模，在前面四點都做好的情況下，我們才有信心做規模上的拓展。最終，基於規模我們可以圍繞人群做更多增值服務。
安歆的先上線下相結合之路
安歆的商業模式始終是TO B的模式，發展的過程是品牌延展和升級的過程，從單一的員工宿舍服務商發展成為階梯式企業員工住宿服務集團。
現在的安歆旗下擁有安歆·樂寓、安歆·美域、安歆·智寓、安歆·品禦四個品牌，滿足不同發展階段的企業員工住宿。
安歆的用戶畫像非常明確，在城市打拼的年輕人，95後的群體不斷擴大，他們是安歆的消費者也是安歆的合作者，他們是和移動互聯網一起成長起來的；
為服務這些年輕人，我們打造了安歆樂活APP，住戶可以在app上享受水電wifi繳費、快速報修、便利購物、參加公寓活動、社交分享等；
同時，我們也會不定期在公寓舉辦各種精彩的互動活動，如剛過去的萬聖節，用95後喜歡的Cosplay，趣味遊戲，增加住戶的住宿體驗；
安歆選擇這個細分市場，是客戶需求催化的。我在公寓行業做了十年，安歆公寓其實是做了三年多，我在這十年當中只圍繞一個人群，社會最底層的、收入相對低的，但是工作非常穩定的城市服務業的社會基層人群。
作者：婁玉強 編輯：阿鯨