文/馬瑞光
Ø 作者簡介：中國連鎖經營實戰培訓第一人， 國內著名的行銷、連鎖經營雙棲專家， 逸馬國際顧問集團總裁， 連鎖經營、行銷首席顧問。 在連鎖經營經營模式設計、運營手冊開發、管理體系規劃、拓展體系架構等方面具有系統的研究與獨到的見解。
Ø 馬老師是把連鎖經營作為“經營模式、管理標準、企業組織形式”的普及者， 連鎖門店“六維管理”的推廣者， “超級管理漏斗”的實踐者， “管理工程方法”的應用者。 著有《特許經營， 你準備好了嗎？》、《把脈中國連鎖企業》、《無限連鎖》、《如何使培訓真正有用？》、《連鎖店面管理實務》等著作和文章。
一：背景
國美與格力之爭一年多來一直是行銷界熱衷的話題， 概括以下， 有兩種觀念：
其一， 格力必敗， 原因是格力代表的是傳統的管道模式， 已廉頗老矣， 國美是新興家電連鎖模式的代表， 二者角力， 勝負自然是“新勝老”， 持此類觀點的人群頗有主流地位的意味；
其二， 格力應該這樣做， 甚至拍手稱快， 頗有勞苦大眾翻身做主人的欣慰， 畢竟在近些年的廠商博弈中， 商家收取的名目繁多的費用早令廠家不堪重負。 是模式之爭？還是新舊之爭？我們來重播一下事件的整個過程：爭議-升級-決裂-修煉-延續
1、爭議
2004年2月17日， 成都國美召開發佈會， 通告成都當地空調經銷商， 將執行國美電器“空調大戰”計畫， 並明確表示國美將出資200萬元用於這次活動。 隨即， 2月24日成都國美對幾乎所有品牌空調進行大幅度促銷， 其中有一款格力空調降幅高達40%， 為所有品牌空調降價之首， 因此格力向成都國美正式發函， 要求國美“立即終止低價銷售行為”。 成都國美方面則堅持說這是商家的一次正常促銷活動，
2、升級
3月9日， 國內家電連鎖老大國美向各地分公司下發了一份“關於清理格力空調庫存的緊急通知”， 要求各地分公司將格力空調的庫存及業務清理完畢。 格力總部則反擊稱：如果國美不按照格力的遊戲規則處事， 格力將把國美清除出自己的銷售體系。 鬥爭升級。
3、決裂
3月11日國美在全國賣場清理格力空調， 格力的講法是退出國美。 雙方決裂。
3月中旬格力宣佈將聯合大中在北京市場銷售7萬到8萬台格力空調， 實現銷售額1.8億元， 並同時加強與蘇寧等大型家電零售連鎖企業的合作。 國美與格力的矛盾到了白熱化的程度。
4、修煉
至此， 格力便在自身管道——“股份制區域性銷售公司模式”上下足了功夫。
首先就是通過增資擴股， 加強了對各地分公司的控制力度， 通過分公司再加強對專賣店的控制力度， 最為核心的一點就是在銷售政策上的連環策略， 這是格力行銷體系最為核心的部分。
同時， 為管道商提供更好的服務， 包括店面裝修， 導購培訓， 服務培訓， 格力就在全國擁有了很多店面整潔漂亮、統一門面、服務規範、周到服務的專賣店， 這是格力為了應對家電大賣場連鎖瘋狂開店所布下的一張天網。 格力加強修煉。
2005年2月24日， 格力電器公佈了2004年度報告， 報告顯示， 04年格力電器實現銷售收入138.32億元， 比上年增長37.74％， 實現淨利潤4.20億元， 比上年增長22.74％， 淨資產收益率達17.24％， 2005年的開門紅。
在“五一”前夕， 美的全面啟動“鄉鎮空調普及革命”， 宣稱將投資1億在全國數萬鄉鎮建立起1萬家經銷商網路， 全力攻佔三四級市場。 6月5日， TCL集團某高層聲稱， 他們正在緊鑼密鼓籌備其“幸福樹”電器連鎖賣場。 這樣可以在三、四級市場避免“像一、二級市場那樣被國美、蘇寧、永樂等大肆壓榨廠家利潤”的悲劇。 一時間，“得鄉鎮者得天下”，似乎成了空調企業們的集體共識和市場競爭的新規則。
5、延續
截至2005年11月1日，多數家電行業上市公司已公告或預告了今年第三季度經營業績：空調企業整體利潤呈下降趨勢。
第三季度業績報告基本能反映出空調企業一年的大體經營狀況：空調業整體利潤正在下降，行業洗牌正在加速。青島海爾（600690）前三季度淨利潤同比下降了25%，惡性競爭依然激烈和原材料價格持續上漲是利潤大幅下降的主要原因。老牌空調巨頭春蘭股份（600854）日前也發佈了業績預警，稱前三季度業績將下降50%以上；
不過，格力電器（000651）一枝獨秀，三季度業績同比增長30%。
“美力”的博弈，看來格力沒輸，“股份制區域性銷售公司模式”依然故我，國美亦續寫著自己的圈地計畫，揮舞資本大棒攻城掠地，收購深圳易好家、武漢中商，連鎖擴張進展順利，國美也是勝利者，兩邊風景都好。
目前看來是個“雙贏”的博弈，雙方模式到底有何不同？有無新舊？到底誰是過去，哪個又代表著未來？跳出圈外，第三隻眼看會是另一片豔陽天。
二：本質
“美力”的博弈從一開始就集中在模式之爭上，認為二者採取的是不同的管道模式，自然就有了國美是新興連鎖管道的代表，格力則是延續了所謂的傳統管道模式的“格力模式”，好象這應該是事情的本來面目。
實際上，我們認為所謂的國美模式，所謂的格力模式，本質上是一個模式，都是採取了連鎖經營的模式。
管道發展一般會經歷以下兩個主要階段：
1、批發時期：由批發商，即所謂的經銷代理商佔有管道的主題位置，批發市場林立，是一個行業管道發展的初期，屬一種粗放的商業流通；
2、終端服務時期：競爭的加劇，廠家開始關注整個流通管道的規範，同時廠家和商家開始關注消費者，最靠近消費者的終端開始作用突顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過品牌、資金的輸出，格力的“股份制區域性銷售公司模式”開始誕生，以整合代理商大戶，規範終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區域分公司實際上是格力這個總盟主在各區域的分盟主；
與此同時，隨著終端的日趨重要，一些專業零售商取得了迅速的發展，通過連鎖經營的模式，複製經營模式，迅速拓展自身連鎖版圖，連鎖巨頭逐步形成，逐漸在廠商博弈中取得話語權，商業資本開始崛起，如家電連鎖業的“美（國美）蘇（蘇寧）”。
所以，在一定意義上，我們將連鎖經營稱為一次商業革命，如果非要講“新舊模式”的話，連鎖經營應該稱之為“新”，如此看來，“美力”博弈是同一種新模式下的博弈，都是先進生產力的代表，二者乃屬“同志”。
為了有助於問題的理解，我們有必要從本質上來理解連鎖經營，我門把它概括為兩個核心：
1、連鎖經營的核心之一 ——機械化大生產在流通領域的創新與應用
商品經濟的初期是一種短缺經濟，由於生產力發展水準低，科技水準和資訊化水準低下，那時也還沒有流水線生產方式的概念，一個勞動者需要做很多事，掌握很多技能，生產效率極為低下。生產效率遠遠跟不上消費領域的需求。這種短缺經濟的市場條件下，物質結構很簡單，商品類別也很少，因而對流通領域的要求也停留在很低級的水準上。賣方占市場交換的絕對優勢，因而是賣方市場。這樣的經濟社會也就不存在也不需要進行流通領域和消費領域的革命。
隨著科學技術的發展和社會的進步，機械化大生產方式的出現，直至福特的流水線生產方式革命，導致生產效率大幅度提高。而規模的經濟性吸引企業不斷擴大生產規模，以提高競爭力，取得最大的經濟效益，因而形成了工業化社會中的大量生產的現象。單個的大量生產者為了擴大單品的生產規模，降低成本，總是傾向於產品的品種規格盡可能少、生產批量盡可能大。同時，為了在一定時期內多次取得規模經濟效益，他們採用高度專業化的流水生產線，帶來極高的生產速度，形成單一化、標準化、高速化的生產特點。反觀工業化社會中的消費，隨著大量生產所創造的財富不斷增加，消費者的收入增加，消費品的相對價格與絕對價格都不斷下降，大量消費勢必形成。這種消費往往是以個性化、多變化為特點的。這些特點與大量生產的單一化、標準化形成了直接的對立。流通領域和消費領域發展的速度跟不上生產領域的速度。流通領域和消費領域的發展滯後成為生產領域進一步發展的瓶頸，即所謂的生產過剩，整個市場就成為買方市場。
為了使社會生產順利進行，這種對立必須得到化解。
而化解對立的最有利點則是連接生產和消費的流通領域。流通領域內，哪一種經營形式最能協調兩者，哪一種就最具有生命力。生產和消費的這種對立要求商業企業規模運作。迫切要求對流通領域和消費領域進行一次徹底的革命，生產領域生產效率提高對流通領域的革新有非常大的啟示。於是，人們受到了生產領域的流水線生產方式的啟發，對流通領域應用了機械化大生產方式，提煉出類似流水線的操作流程和規範，如收銀流程，服務流程，整理貨品流程等，在此標準化的基礎上，通過“複製”進行激動人心的擴張。如國美的運營管理手冊等，為了規範和提升流水線效率，連鎖業內有國美“九易手冊”的講法，這就是連鎖經營的標準化基礎，換言之，連鎖經營就是機械化大生產方式在流通領域的創新和應用，即連鎖經營本質上是一種大流通。
2、連鎖經營的核心之二——企業組織形式
連鎖經營是一種企業組織形式，因為
①連鎖經營是制度的創新，是企業從政策到觀念、從經營到管理、從商流到物流、從形式到內容的全面調整和變革；
②連鎖經營是企業結構重組和創新，包括批發改革。配送中心的建立。流通環節和網路的變化，它帶來了企業購銷調存加的全面調整，是企業職能的重構和流通環節的重組；
③連鎖經營不是一種業態，但只有與具體的業態相結合，如超市連鎖、倉儲連鎖、便民連鎖、連鎖大賣場，才形成自己獨特的經營方式，賦予它強大的生命力；
④連鎖經營是新的商商關係、工商關係和企業內部各環節關係的調整和建立。
由此可見，連鎖經營是企業的一種行為方式，與企業開分公司和辦事處，有類似之處，連鎖經營是企業的一種組織結構設計，更是一種組織形式，它不屬於商業層面，而是屬於經營層面的東西，商家可以基於管道進行連鎖模式的運作，廠家當然也未嘗不可，格力的連鎖模式運作，看來也並非多此一舉。
加盟連鎖本身具備的最大優勢就是整合資源，而最大難題就是忠誠加盟網路的打造，不過近幾年來，格力已頻頻出手，以穩固連鎖加盟平臺，如2001年當年聞名業內的格力“湖北兵變”事件，2003年8月的董明珠削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份；
在03空調冷凍年度末期的8月，格力悄然開始了其管道8年以來的第一次手術，初步計畫從廣州、深圳及東莞等地銷售公司入手。
第一步，格力首次向分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。在以前的模式中，格力只輸出品牌和管理，佔有少量股份。而此前廣州分公司最大股東歐陽權已退居次席，只佔有少許股份，前東莞分公司大股東張振平也被格力拿下。
第二步，在此基礎上，格力任命從總部派去的謝斌和段軍分別任廣州分公司董事長和銷售主管，總經理由另一股東王玉權擔任。前董事長歐陽權已不在廣州分公司任職，前任總經理吳衛平從8月19日起就開始休假。吳衛平此前是廣東東澤電器總經理，4個月前剛剛被董明珠請至格力。吳衛平說，早在7月份，這種變革就已經開始。
其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力範圍得以加強。
行內有人驚呼董明珠要拿“格力模式“開刀，要加強與國美、蘇寧等連鎖大賣場的合作，現在看來，從屬笑談；
從連鎖的角度來講，這種變化實際上是格力將區域分公司控股，將加盟分部變成直營分部，加強對於連鎖專賣終端的掌控，並非開刀，實為強化連鎖平臺，利用其製造業的強勢品牌向商業強勢品牌衍生，也許有一天就向電腦行業的DELL，我們很難把他簡單的歸納為製造業品牌，一定意義上又好似一個商業品牌。
當然，或許格力並無如此大的野心，但看著日益強大的連鎖家電大賣場，名目繁多的各種進場費用，漸趨博弈劣勢的家電廠家痛苦處境，格力如果不做充分的準備，似乎也不合常理，就連商務部都出臺了《管理辦法》(<<零售商與供應商進貨交易管理辦法>>)進行廠商行為的規範，對於商家的某些收費進行規範，雖然，前幾天蘇甯掌門人張近東在深圳接受某媒體採訪時，還一再強調商務《管理辦法》主要是針對一些在華的外資零售企業，如普爾斯馬特等，我想眾多家電廠家很難苟同，格力如此強化連鎖平臺，實屬正常。
如果我們非要找出“格力模式”與“國美模式”的區別的話，也僅僅是連鎖經營模式下的兩種不同的家電連鎖方式而已，有兩點不同：
1、 國美的家電連鎖是商家連鎖，所以容易被大家理解，且目前以直營為主；格力的連鎖是廠家主導的一種連鎖，是廠家利用連鎖方式進行管道商家資源整合的一種結果，目前屬加盟連鎖。
2、 國美的連鎖是一種家電大賣場的連鎖，經營產品結構已號稱3C；格力的連鎖是一種家電專賣場的連鎖，專營格力空調，二者在業態上有所不同。
三：趨勢
如上文所述，二者實為同一種模式，在具體表現形式上有些具體區別，如非要分出勝負，還需要對一些具體表現進行區分：
1、 連鎖模式的使用在流通領域一般以商業資本為主，在這一點上，看起來國美具有一定的優勢；但格力模式運作了近十載，雖是製造業資本，但其通過加盟連鎖整合了大量商業資本，商業的專業化運營也毫不遜色，當然，格力需要在忠誠加盟網路的打造上付出巨大精力，目前看來，表現堪稱優異。
2、 國美這幾年的膨脹可稱瘋狂，跑馬圈地的速度前所未有，但是如何處理好日益惡化的供應商關係，迅速膨脹連鎖平臺的管理整合，以真正發揮出“大流通”的優勢，是國美必須解決的現實問題；與次同時，國美連鎖模式的資本運作功效發揮的淋漓盡致，可謂有目共睹。
不過我們先來看看以下資料：
2001-2004年,國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅，國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍；到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。
公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在淨利潤中所占份額均超過100%；這意味著如果沒有其他業務利潤,國美電器實際上將是虧損的。
所謂的其他業務收入實際上就是國美向供應商收取的各種費用，難怪有人驚呼，國美電器成了黃光裕的提款機，國美電器是一種“類金融”的組織，不過連鎖模式本身就具備廣大的資本運作空間，也屬平常，問題是別人的錢總是不好拿的，國美電器的消化功能面臨巨大考驗；在這一點上格力與國美有異曲同工之妙，格力的銷售政策一出，加盟網路的資金也會被吸個幹幹盡盡，當然，董明珠消化起來要比黃光裕輕鬆一些，關鍵的硬骨頭是各專賣店銷售能否順暢，連鎖專賣網路能否“大流通”，避免出現“腸梗阻”的尷尬，專賣店銷售能力及管理規範的提升應是當務之急，這將是“格力模式”一定要完成的任務。
3、國美電器連鎖屬家電大賣場連鎖，“格力模式”屬家電專賣場連鎖，在業態上來講各有側重，優缺點都比較鮮明：
國美電器大賣場產品豐富，一站購齊，一般地處市區黃金旺地，有虎踞龍盤之勢，輻射能力強，但高昂的成本並不適合進入廣大的家電三、四級市場；
格力空調專賣店產品專業，服務方便，一般處於住宅社區，有星星之火的味道，細膩貼心，但在家電的一、二級市場很難成為主流；同時幸運的是空調早有“三分產品，七份安裝”的講法，專業化要求很高，專賣店才可大行其到，很難想像TCL電視專賣店會有存在的價值。
如此看來在一、二級市場，國美、蘇寧等家電大賣場將為主流，有無格力的合作，對於國美來將，可以忽略，但在三、四級市場暫時難有作為，除非進行業態的調整，當然也就不是國美了；對於格力來講一、二級已有相對完善的網路，需要的是專賣網路綜合規範與提升，以保證90%以上的銷量，有無國美，影響甚微，而在三、四級市場格力應該大有可為，加盟整合或可造就王者風範。
四：結論
總之，“美力”同為連鎖模式，“美力博弈”是兩種不同表現形式的連鎖經營的博弈，都是“新”的模式，都是一種“大流通”。
勝負最終將取決於兩個字：“快、穩”。
1、“誰流的更快”，實際上是個效率問題，是一個管理問題，也就是兩個連鎖網路管理效率的比拼，格力或許在這方面需要下些功夫，畢竟格力空調還只是製造業品牌，有些專賣店的運作還不夠規範，很多內容還欠缺連鎖複製的神韻，這將是“格力模式”的紅旗能打多久的關鍵所在。
2、“誰流的更穩”，也就是節奏掌握問題，本質上是個戰略問題，超常規的發展往往可能為自己掘下墳墓，這是個發展與規範的權衡問題，國美也許在這方面需要做些功課，“主營業務收入”畢竟應是主營，隨著國際家電連鎖巨頭BESTBUY的搶灘中國，這方面的問題會日顯突出。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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一時間，“得鄉鎮者得天下”，似乎成了空調企業們的集體共識和市場競爭的新規則。5、延續
截至2005年11月1日，多數家電行業上市公司已公告或預告了今年第三季度經營業績：空調企業整體利潤呈下降趨勢。
第三季度業績報告基本能反映出空調企業一年的大體經營狀況：空調業整體利潤正在下降，行業洗牌正在加速。青島海爾（600690）前三季度淨利潤同比下降了25%，惡性競爭依然激烈和原材料價格持續上漲是利潤大幅下降的主要原因。老牌空調巨頭春蘭股份（600854）日前也發佈了業績預警，稱前三季度業績將下降50%以上；
不過，格力電器（000651）一枝獨秀，三季度業績同比增長30%。
“美力”的博弈，看來格力沒輸，“股份制區域性銷售公司模式”依然故我，國美亦續寫著自己的圈地計畫，揮舞資本大棒攻城掠地，收購深圳易好家、武漢中商，連鎖擴張進展順利，國美也是勝利者，兩邊風景都好。
目前看來是個“雙贏”的博弈，雙方模式到底有何不同？有無新舊？到底誰是過去，哪個又代表著未來？跳出圈外，第三隻眼看會是另一片豔陽天。
二：本質
“美力”的博弈從一開始就集中在模式之爭上，認為二者採取的是不同的管道模式，自然就有了國美是新興連鎖管道的代表，格力則是延續了所謂的傳統管道模式的“格力模式”，好象這應該是事情的本來面目。
實際上，我們認為所謂的國美模式，所謂的格力模式，本質上是一個模式，都是採取了連鎖經營的模式。
管道發展一般會經歷以下兩個主要階段：
1、批發時期：由批發商，即所謂的經銷代理商佔有管道的主題位置，批發市場林立，是一個行業管道發展的初期，屬一種粗放的商業流通；
2、終端服務時期：競爭的加劇，廠家開始關注整個流通管道的規範，同時廠家和商家開始關注消費者，最靠近消費者的終端開始作用突顯，自然“終端決勝”、“得終端者得天下”等等言論開始成為主流，在此背景下格力通過品牌、資金的輸出，格力的“股份制區域性銷售公司模式”開始誕生，以整合代理商大戶，規範終端市場，這實際上是一種加盟連鎖的方式，各區域分公司實際上是格力這個總盟主在各區域的分盟主；
與此同時，隨著終端的日趨重要，一些專業零售商取得了迅速的發展，通過連鎖經營的模式，複製經營模式，迅速拓展自身連鎖版圖，連鎖巨頭逐步形成，逐漸在廠商博弈中取得話語權，商業資本開始崛起，如家電連鎖業的“美（國美）蘇（蘇寧）”。
所以，在一定意義上，我們將連鎖經營稱為一次商業革命，如果非要講“新舊模式”的話，連鎖經營應該稱之為“新”，如此看來，“美力”博弈是同一種新模式下的博弈，都是先進生產力的代表，二者乃屬“同志”。
為了有助於問題的理解，我們有必要從本質上來理解連鎖經營，我門把它概括為兩個核心：
1、連鎖經營的核心之一 ——機械化大生產在流通領域的創新與應用
商品經濟的初期是一種短缺經濟，由於生產力發展水準低，科技水準和資訊化水準低下，那時也還沒有流水線生產方式的概念，一個勞動者需要做很多事，掌握很多技能，生產效率極為低下。生產效率遠遠跟不上消費領域的需求。這種短缺經濟的市場條件下，物質結構很簡單，商品類別也很少，因而對流通領域的要求也停留在很低級的水準上。賣方占市場交換的絕對優勢，因而是賣方市場。這樣的經濟社會也就不存在也不需要進行流通領域和消費領域的革命。
隨著科學技術的發展和社會的進步，機械化大生產方式的出現，直至福特的流水線生產方式革命，導致生產效率大幅度提高。而規模的經濟性吸引企業不斷擴大生產規模，以提高競爭力，取得最大的經濟效益，因而形成了工業化社會中的大量生產的現象。單個的大量生產者為了擴大單品的生產規模，降低成本，總是傾向於產品的品種規格盡可能少、生產批量盡可能大。同時，為了在一定時期內多次取得規模經濟效益，他們採用高度專業化的流水生產線，帶來極高的生產速度，形成單一化、標準化、高速化的生產特點。反觀工業化社會中的消費，隨著大量生產所創造的財富不斷增加，消費者的收入增加，消費品的相對價格與絕對價格都不斷下降，大量消費勢必形成。這種消費往往是以個性化、多變化為特點的。這些特點與大量生產的單一化、標準化形成了直接的對立。流通領域和消費領域發展的速度跟不上生產領域的速度。流通領域和消費領域的發展滯後成為生產領域進一步發展的瓶頸，即所謂的生產過剩，整個市場就成為買方市場。
為了使社會生產順利進行，這種對立必須得到化解。
而化解對立的最有利點則是連接生產和消費的流通領域。流通領域內，哪一種經營形式最能協調兩者，哪一種就最具有生命力。生產和消費的這種對立要求商業企業規模運作。迫切要求對流通領域和消費領域進行一次徹底的革命，生產領域生產效率提高對流通領域的革新有非常大的啟示。於是，人們受到了生產領域的流水線生產方式的啟發，對流通領域應用了機械化大生產方式，提煉出類似流水線的操作流程和規範，如收銀流程，服務流程，整理貨品流程等，在此標準化的基礎上，通過“複製”進行激動人心的擴張。如國美的運營管理手冊等，為了規範和提升流水線效率，連鎖業內有國美“九易手冊”的講法，這就是連鎖經營的標準化基礎，換言之，連鎖經營就是機械化大生產方式在流通領域的創新和應用，即連鎖經營本質上是一種大流通。
2、連鎖經營的核心之二——企業組織形式
連鎖經營是一種企業組織形式，因為
①連鎖經營是制度的創新，是企業從政策到觀念、從經營到管理、從商流到物流、從形式到內容的全面調整和變革；
②連鎖經營是企業結構重組和創新，包括批發改革。配送中心的建立。流通環節和網路的變化，它帶來了企業購銷調存加的全面調整，是企業職能的重構和流通環節的重組；
③連鎖經營不是一種業態，但只有與具體的業態相結合，如超市連鎖、倉儲連鎖、便民連鎖、連鎖大賣場，才形成自己獨特的經營方式，賦予它強大的生命力；
④連鎖經營是新的商商關係、工商關係和企業內部各環節關係的調整和建立。
由此可見，連鎖經營是企業的一種行為方式，與企業開分公司和辦事處，有類似之處，連鎖經營是企業的一種組織結構設計，更是一種組織形式，它不屬於商業層面，而是屬於經營層面的東西，商家可以基於管道進行連鎖模式的運作，廠家當然也未嘗不可，格力的連鎖模式運作，看來也並非多此一舉。
加盟連鎖本身具備的最大優勢就是整合資源，而最大難題就是忠誠加盟網路的打造，不過近幾年來，格力已頻頻出手，以穩固連鎖加盟平臺，如2001年當年聞名業內的格力“湖北兵變”事件，2003年8月的董明珠削藩，格力增持廣州、深圳等分公司的股份；
在03空調冷凍年度末期的8月，格力悄然開始了其管道8年以來的第一次手術，初步計畫從廣州、深圳及東莞等地銷售公司入手。
第一步，格力首次向分公司注入資金，增持兩個分公司的股份，達到控股目的。在以前的模式中，格力只輸出品牌和管理，佔有少量股份。而此前廣州分公司最大股東歐陽權已退居次席，只佔有少許股份，前東莞分公司大股東張振平也被格力拿下。
第二步，在此基礎上，格力任命從總部派去的謝斌和段軍分別任廣州分公司董事長和銷售主管，總經理由另一股東王玉權擔任。前董事長歐陽權已不在廣州分公司任職，前任總經理吳衛平從8月19日起就開始休假。吳衛平此前是廣東東澤電器總經理，4個月前剛剛被董明珠請至格力。吳衛平說，早在7月份，這種變革就已經開始。
其三，重新劃分銷售區域，將從化、番禺、花都和清遠等分公司直接劃入廣州分公司，惠州、東莞等分公司被劃入深圳分公司。由此，廣州和深圳銷售公司勢力範圍得以加強。
行內有人驚呼董明珠要拿“格力模式“開刀，要加強與國美、蘇寧等連鎖大賣場的合作，現在看來，從屬笑談；
從連鎖的角度來講，這種變化實際上是格力將區域分公司控股，將加盟分部變成直營分部，加強對於連鎖專賣終端的掌控，並非開刀，實為強化連鎖平臺，利用其製造業的強勢品牌向商業強勢品牌衍生，也許有一天就向電腦行業的DELL，我們很難把他簡單的歸納為製造業品牌，一定意義上又好似一個商業品牌。
當然，或許格力並無如此大的野心，但看著日益強大的連鎖家電大賣場，名目繁多的各種進場費用，漸趨博弈劣勢的家電廠家痛苦處境，格力如果不做充分的準備，似乎也不合常理，就連商務部都出臺了《管理辦法》(<<零售商與供應商進貨交易管理辦法>>)進行廠商行為的規範，對於商家的某些收費進行規範，雖然，前幾天蘇甯掌門人張近東在深圳接受某媒體採訪時，還一再強調商務《管理辦法》主要是針對一些在華的外資零售企業，如普爾斯馬特等，我想眾多家電廠家很難苟同，格力如此強化連鎖平臺，實屬正常。
如果我們非要找出“格力模式”與“國美模式”的區別的話，也僅僅是連鎖經營模式下的兩種不同的家電連鎖方式而已，有兩點不同：
1、 國美的家電連鎖是商家連鎖，所以容易被大家理解，且目前以直營為主；格力的連鎖是廠家主導的一種連鎖，是廠家利用連鎖方式進行管道商家資源整合的一種結果，目前屬加盟連鎖。
2、 國美的連鎖是一種家電大賣場的連鎖，經營產品結構已號稱3C；格力的連鎖是一種家電專賣場的連鎖，專營格力空調，二者在業態上有所不同。
三：趨勢
如上文所述，二者實為同一種模式，在具體表現形式上有些具體區別，如非要分出勝負，還需要對一些具體表現進行區分：
1、 連鎖模式的使用在流通領域一般以商業資本為主，在這一點上，看起來國美具有一定的優勢；但格力模式運作了近十載，雖是製造業資本，但其通過加盟連鎖整合了大量商業資本，商業的專業化運營也毫不遜色，當然，格力需要在忠誠加盟網路的打造上付出巨大精力，目前看來，表現堪稱優異。
2、 國美這幾年的膨脹可稱瘋狂，跑馬圈地的速度前所未有，但是如何處理好日益惡化的供應商關係，迅速膨脹連鎖平臺的管理整合，以真正發揮出“大流通”的優勢，是國美必須解決的現實問題；與次同時，國美連鎖模式的資本運作功效發揮的淋漓盡致，可謂有目共睹。
不過我們先來看看以下資料：
2001-2004年,國美電器其他業務利潤伴隨著主營業務收入的增長而快速增長,且增速遠高於主營業務收入增幅，國美電器2002年其他業務利潤增長率達249.33%,是其主營業務收入增長率的3.51倍；到2004年,國美電器其他業務利潤增長率雖滑落至64.5%,但仍是其主營業務收入增長率的1.83倍。
公告顯示,2001-2004年國美電器其他業務利潤在淨利潤中所占份額均超過100%；這意味著如果沒有其他業務利潤,國美電器實際上將是虧損的。
所謂的其他業務收入實際上就是國美向供應商收取的各種費用，難怪有人驚呼，國美電器成了黃光裕的提款機，國美電器是一種“類金融”的組織，不過連鎖模式本身就具備廣大的資本運作空間，也屬平常，問題是別人的錢總是不好拿的，國美電器的消化功能面臨巨大考驗；在這一點上格力與國美有異曲同工之妙，格力的銷售政策一出，加盟網路的資金也會被吸個幹幹盡盡，當然，董明珠消化起來要比黃光裕輕鬆一些，關鍵的硬骨頭是各專賣店銷售能否順暢，連鎖專賣網路能否“大流通”，避免出現“腸梗阻”的尷尬，專賣店銷售能力及管理規範的提升應是當務之急，這將是“格力模式”一定要完成的任務。
3、國美電器連鎖屬家電大賣場連鎖，“格力模式”屬家電專賣場連鎖，在業態上來講各有側重，優缺點都比較鮮明：
國美電器大賣場產品豐富，一站購齊，一般地處市區黃金旺地，有虎踞龍盤之勢，輻射能力強，但高昂的成本並不適合進入廣大的家電三、四級市場；
格力空調專賣店產品專業，服務方便，一般處於住宅社區，有星星之火的味道，細膩貼心，但在家電的一、二級市場很難成為主流；同時幸運的是空調早有“三分產品，七份安裝”的講法，專業化要求很高，專賣店才可大行其到，很難想像TCL電視專賣店會有存在的價值。
如此看來在一、二級市場，國美、蘇寧等家電大賣場將為主流，有無格力的合作，對於國美來將，可以忽略，但在三、四級市場暫時難有作為，除非進行業態的調整，當然也就不是國美了；對於格力來講一、二級已有相對完善的網路，需要的是專賣網路綜合規範與提升，以保證90%以上的銷量，有無國美，影響甚微，而在三、四級市場格力應該大有可為，加盟整合或可造就王者風範。
四：結論
總之，“美力”同為連鎖模式，“美力博弈”是兩種不同表現形式的連鎖經營的博弈，都是“新”的模式，都是一種“大流通”。
勝負最終將取決於兩個字：“快、穩”。
1、“誰流的更快”，實際上是個效率問題，是一個管理問題，也就是兩個連鎖網路管理效率的比拼，格力或許在這方面需要下些功夫，畢竟格力空調還只是製造業品牌，有些專賣店的運作還不夠規範，很多內容還欠缺連鎖複製的神韻，這將是“格力模式”的紅旗能打多久的關鍵所在。
2、“誰流的更穩”，也就是節奏掌握問題，本質上是個戰略問題，超常規的發展往往可能為自己掘下墳墓，這是個發展與規範的權衡問題，國美也許在這方面需要做些功課，“主營業務收入”畢竟應是主營，隨著國際家電連鎖巨頭BESTBUY的搶灘中國，這方面的問題會日顯突出。
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