卓越成功之道
哲學上把內因作為事物發展變化的第一位原因。 定位之所以容易被誤解,還在於“定位”這個詞本身有兩種內涵:心智的定位和非心智的定位。 行銷是以顧客為中心的,行銷中的定位就是在顧客大腦中尋找對自己最有利的位置,即心智的定位。 而尋找一個不存在于顧客大腦中的位置是非心智的定位,比如發射導彈對目標的定位、管理者對屬下工作分工的定位。 行銷者往往把這兩種本質上完全不同的定位混為一談,脫離了心智這個基礎來給自己定位。 如和其正涼茶跟風王老吉提出“清火氣,養元氣”,問題是在人們心智中這個位置早已被王老吉牢牢佔據了,在人們看來,和其正廣告做得再多,也只是一個二流品牌。
從顧客心智的角度講,定位是行銷的起點,也是行銷的終點。
對於戰略人們有著各種複雜而與真實的商業競爭毫無關係的見解。 那些敢於率先掌握定位論的有識之士,就可望以簡單清晰、容易被顧客所理解的戰略,在顧客心智中建立起強大的定位,塑造出卓越的品牌。
的確,對生產率、品質和速度的追求,能夠使企業在進行相似活動時,比競爭對手做得更好,但從長期看,沒有企業能僅憑經營效率贏得競爭。 因為最佳實踐會迅速擴散,競爭者可以應用同樣的管理工具、技巧、新技術,同樣的顧問也經常在鼓動著你的對手。
簡言之,戰略定位能讓你抓住機會、創造優勢,但持之以恆則是管理。 用波特的話說:“當持續的改進和明確的戰略兩者的效力結合起來時,其合作產物就是不可戰勝的。 ”
行銷和管理本是企業經營的一體兩面,兩者誰離開誰都必然是殘缺的策略。 以下這個太極圖表示的就是這個完整的、內外兼修的成功關鍵理念。 如果你能讀懂它並徹底實踐它,你一定能締造一個偉大的企業。 因為它就是企業持續成功、實現基業長青的不二法門。
行銷戰略定位的理論
定位的本意為“確定品牌在顧客心智中的位置”,它指出行銷和商業戰爭並不發生在任何的街道和商店,而是發生在顧客的心智中,顧客心智是競爭的終極戰場。 定位已成為商業界使用最廣泛的戰略術語之一。 然而,定位在實際中的應用並不如人意。 廓清對定位的錯誤認識,對眼下正面臨愈來愈嚴峻的全球競爭的中國企業來說,實是當務之急。
STP戰略行銷模式
STP戰略行銷模式即市場細分(Segmentation)、目標市場選擇(Targeting)和定位(Positioning)。 這種定位理念是把市場細分作為基礎,往往著眼于現有市場的競爭,導致定位效果不彰。 對此,科特勒在其2003年出版的《水準行銷》中也指出,這種行銷策略“日漸開始暴露出其不足之處”,“已不再能引領我們重現往日的輝煌”,因而需要突破傳統思維,進行水準行銷。
問題是,科特勒提出的水準行銷僅僅是一種運用橫向思維進行創新的方法,嚴格說來算不上一種新的行銷理念,科特勒強調:“所有的行銷戰略都是建立在STP的基礎上的。 ”可見,傳統行銷仍然沒有改變把定位嫁接在STP這種過時模式上的本質。
競爭戰略理論
有日本戰略之父之稱的大前研一在其新作《專業主義》中說:“一般來講,戰略論大致可分為以下兩種:以哈佛商學院教授邁克爾·波特為代表的‘定位論’;以密西根大學商學院教授普拉哈拉德與倫敦商學院客座教授哈默爾為代表的‘核心競爭力理論’。”
著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中,也將波特作為“定位學派”的代表。
有意思的是,這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程,而不是靜止的定位。
大前研一認為,“這些理論的框架和發展的標誌都是以20世紀後半期穩定發展的工業化社會為背景的”,然而“20世紀末的十幾年間,作為戰略論前提的-全球品牌網-顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象,這種做法將會給事業的發展帶來危害。”
明茨伯格則認為波特對於戰略的看法“過於狹隘”。波特有名著《日本還有競爭力嗎?》,指出日本經濟的衰退根源於微觀經濟,根源於其企業缺乏競爭力,而日本企業的問題是它們很少有戰略,“它們都必須學習戰略”。明茨伯格尖銳地批評道:“在我們看來,根本就不是那麼回事。日本企業不僅不用去學習戰略,他們還完全勝任給邁克爾·波特講授戰略。”
那麼,這兩位大師說的對嗎?我們用波特的話來回答:“醫治日本的藥方必須基於什麼在發揮作用以及什麼沒有發揮作用的清晰認識之上。”大前研一和明茨伯格所缺乏的,正是這種清晰認識。他們對波特的批評和對戰略的新解釋,使戰略這個本應被人們清晰認識的問題變得更加複雜、混亂不堪。
其實,為回應大衛尼提出的“超級競爭”(Hyper-competition)觀點,波特曾在《哈佛商業評論》1996年11-12月刊發表了《什麼是戰略?》一文,該文被商業界譽為“管理史上的經典之作”。“超級競爭”觀點認為,持續優勢是不存在的,只有打破現狀才能獲得一系列短暫優勢,因此,長期的成功需要動態戰略,不斷地去創造、毀滅又再造短期優勢。
波特寫道:“面對當今風雲變幻的市場和日新月異的科技,曾被視為戰略核心的定位被斥為過於靜態而遭到遺棄。根據新的教條,競爭者能夠迅速複製任何市場定位,所以任何競爭優勢至多只是暫時性的而已。”
波特駁斥這些錯誤信條正把越來越多的企業引導到相互摧毀的競爭道路上。所謂“超級競爭”,實際是“自殘行為,而不是競爭模式演變的必然結果”。
在這篇文章中,波特指出運營效益和戰略是企業取得卓越績效的兩個關鍵因素,問題在於人們未能分清兩者的區別,常常以管理工具取代戰略,導致競爭力和利潤不彰;真正的戰略,不是運營效益,而是以獨特的定位為核心,並對運營活動進行取捨,從而建立起戰略配稱將模仿者阻擋在外。因為競爭對手要複製一套環環相扣的系統絕非小菜一碟。
對這場論戰,國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道:“我們相當認同他的回答”,“事實上我們對波特的回答非常熟悉,因為這正是我們最欣賞的戰略家特勞特和裡斯多年來宣導的觀點。”“波特的觀點很具說服力,而用特勞特和裡斯的理論來闡述則更為簡明。”
戰略思想:邁克爾·波特重申特勞特和裡斯
史蒂夫·米盧諾維奇的文章指出波特的戰略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處,如都認為定位是戰略的核心、戰略定位就是追求與眾不同並需要做出取捨以形成一致性的經營方向(即“配稱”)、反對為了增長而拓展產品線使定位變得模糊等,但它對兩種理論的區別強調得不夠,讓人誤以為裡斯和特勞特只是在波特之前就發表了這些觀點、說法更簡明而已。
當你真正明白了兩者的不同,就會發現——裡斯和特勞特的定位論,才是當今世界最好的競爭理論,也是更實用的行動指南。
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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著名戰略專家、加拿大麥吉爾大學教授亨利·明茨伯格在其代表作《戰略歷程》中,也將波特作為“定位學派”的代表。
有意思的是,這兩位大師都對波特的戰略論進行了抨擊。他們認為戰略是一個時刻變化的過程,而不是靜止的定位。
大前研一認為,“這些理論的框架和發展的標誌都是以20世紀後半期穩定發展的工業化社會為背景的”,然而“20世紀末的十幾年間,作為戰略論前提的-全球品牌網-顧客、市場、競爭等因素已不再具有固定的定義。”“依靠固有的模式與陳舊的知識解釋史無前例的現象,這種做法將會給事業的發展帶來危害。”
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對這場論戰,國際頂級投行摩根士丹利及時發文評論道:“我們相當認同他的回答”,“事實上我們對波特的回答非常熟悉,因為這正是我們最欣賞的戰略家特勞特和裡斯多年來宣導的觀點。”“波特的觀點很具說服力,而用特勞特和裡斯的理論來闡述則更為簡明。”
戰略思想:邁克爾·波特重申特勞特和裡斯
史蒂夫·米盧諾維奇的文章指出波特的戰略論與兩位大師的定位論有異曲同工之處,如都認為定位是戰略的核心、戰略定位就是追求與眾不同並需要做出取捨以形成一致性的經營方向(即“配稱”)、反對為了增長而拓展產品線使定位變得模糊等,但它對兩種理論的區別強調得不夠,讓人誤以為裡斯和特勞特只是在波特之前就發表了這些觀點、說法更簡明而已。
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