【導讀】不管是工作中還是生活中， 人們似乎總是特別關注別人身上的缺點或者錯誤， 即便你做好十件事， 哪怕只做錯了一件事， 但人們似乎更喜歡揪著那一件錯事不放， 而現如今大多數的經理人更是如此。
前面我們已經講過， 一分鐘經理人的第一個訣竅就是制定一分鐘目標， 而一分鐘目標為什麼會有效？
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各位有聽讀書的書友們， 大家好， 今天我們開始共讀《一分鐘經理人》的第56頁-第65頁， 在共讀的過程中， 大家可以思考以下問題：
1.為什麼經理人堅持由自己進行工作表現評估？
2.如何改變根深蒂固的觀念？
01
保齡球
生活中， 經常有這麼一個特殊的現象， 那就是很多人往往在工作的時候提不起勁， 但等到下班之後， 卻很難發現有誰還是一臉無精打采的。
而在工作中表現比較差的員工更是如此。
毫無疑問， 等到第二天他們重新上班之後， 依然還是那種百無聊賴的狀態。 為什麼人們在工作的時候就興奮不起來呢？
因為他不知道工作中的木瓶在哪裡， 沒有木瓶的保齡球人們自然不會去打， 同樣， 沒有“木瓶”的工作， 也就意味著喪失了目標， 又何談興奮可言呢？
另外對於經理人而言，
當史蒂夫·約伯斯被蘋果擠走後， 在20世紀90年代的大部分時間裡， 蘋果發行奇妙產品的能力突然消失了， 沒有了約伯斯在公司時的嚴明紀律做保證， 蘋果公司的戰略開始出現偏差， 並且員工也開始變得漫無目標， 約伯斯不在， 他們可以不受懲罰地把時間放在個人感興趣的想法上， 而不管那些想法與公司目標是否相符。
而在1997年， 約伯斯以總裁身份重返蘋果後， 他不再允許任何人把精力放在自認為重點的專案上。 任何與公司目標不一致的建議或行動都要遭到摒棄， 誰要是不聽， 要麼會遭到約伯斯的批評， 嚴重時甚至被降職或開除， 毫無疑問， 最後蘋果又恢復了往日的聲譽。
由此可見， 設定目標不管對於經理人還是員工來說都是至關重要的。
02
回饋是成功的前奏
如同沒有木瓶的保齡球人們不會去打， 沒有標杆的高爾夫也是如此， 而如果拿掉籃球比賽中的記分牌， 又會有多少人坐在那看兩支隊伍較量呢？
道理很簡單， 人們行動的最大動力就來自結果的回饋， 回饋是成功的前奏， 可以說人們是在回饋的驅使下不斷前進的。
但很可惜的是， 雖然大多數經理人意識到這點， 但他們通常卻制定了另一套保齡球規則。
投球手上場時， 木瓶同樣擺得好好的， 前面還是擋著簾子， 不過， 這時候簾子後面卻站著一個監督者， 當你拋出球後， 聽到木瓶倒下的聲音， 看到監督者舉起兩根手指，示意倒下了兩個木瓶，但大多數經理人是不會跟你講你撞倒了兩個的，而是常說你漏掉了八個。
為什麼經理人不把簾子掀起來呢？因為他們要堅持那個根深蒂固的傳統——工作表現評估。
為什麼許多人在評估前都不清楚自己幹的怎麼樣，也不知道自己做錯了什麼？經理人之所以固執的堅持由自己進行評估，很大程度上是為了彰顯自己有多了不起。
假如一個經理人在工作評估表上給每個下屬都打了高分，那麼想必每個人都會認為他是個好糊弄的人，分不清工作表現的優劣，所以，在大多數公司裡，為了讓自己看起來是個稱職的經理人，他們不得不從下屬身上挑毛病。
在經濟學上，存在著一種“鯰魚效應”。
據說，西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚卻異常嬌貴，當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去，而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在魚槽裡。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。
因此，堅信“鯰魚效應”的經理人會讓團隊裡的一部分人顯得出色，另外一部分會讓他們顯得差勁。
而在學校教育中也存在這樣一個有趣的現象，地理測驗中是不允許學生使用地圖冊的，學校之所以這樣做，一方面是為了讓學生有空間和地域的觀念和意識，減少對工具的依賴，另一方面或許是避免學生都得高分，在學校教育中，好像一直避免讓每個學生都獲得成功的機會。
不得不說，有時候反而是這些看起來冠冕堂皇的觀念成為了社會中的阻力。
03
人不可貌相
說到觀念，自古以來人們就常以貌取人。
有人曾經向愛因斯坦要電話號碼，結果愛因斯坦翻出通訊錄來給他查，並說從不讓能在別處查到的資訊佔用自己的大腦。
相信換作是誰都會認為愛因斯坦實在是精神失常，一個電話號碼能佔用多少大腦的空間，簡直是不折不扣的失敗者。
但實際上呢？
每個人都可能成功，而有些人只是貌似失敗者而已，以貌取人恐怕是最愚蠢的行為了。
而要改變一個人根深蒂固的觀念是很難的，尤其是要一個人一下子改變。
打個比方，從前有個人天天吃野菜，一天不吃就渾身難受，但有一天，有個人告訴他繼續吃野菜會得癌症，他第一反應必然是不以為然，很可能還會反駁說，我吃了這麼多年，也沒出什麼問題，反而越吃越健康。但後來去醫院體檢的時候，醫生告訴他已經得了癌症，還好是良性的，但如果再繼續吃野菜就會惡化，後來，他再也沒有吃過野菜，更甚至看見野菜就躲開。
觀念對於人來就如同前面提到的野菜，要想改變一個人的觀念，僅僅告訴他觀念的危害是不夠的，有時候人必須得面對挫折或者感到痛的時候才會覺醒，但願那個時候對你來說不會太晚。
領讀君說：對員工的工作表現評估並不是經理人獨有的權力，並且在進行評估的時候，也理應本著公平公正的原則，需要表揚的時候表揚，需要批評的時候也理應批評，讓員工得到一個正確的回饋，這也是員工工作的一個重要動力之一。
看到監督者舉起兩根手指，示意倒下了兩個木瓶，但大多數經理人是不會跟你講你撞倒了兩個的，而是常說你漏掉了八個。為什麼經理人不把簾子掀起來呢？因為他們要堅持那個根深蒂固的傳統——工作表現評估。
為什麼許多人在評估前都不清楚自己幹的怎麼樣，也不知道自己做錯了什麼？經理人之所以固執的堅持由自己進行評估，很大程度上是為了彰顯自己有多了不起。
假如一個經理人在工作評估表上給每個下屬都打了高分，那麼想必每個人都會認為他是個好糊弄的人，分不清工作表現的優劣，所以，在大多數公司裡，為了讓自己看起來是個稱職的經理人，他們不得不從下屬身上挑毛病。
在經濟學上，存在著一種“鯰魚效應”。
據說，西班牙人愛吃沙丁魚，但沙丁魚卻異常嬌貴，當漁民們把剛捕撈上來的沙丁魚放入魚槽運回碼頭後，用不了多久沙丁魚就會死去，而死掉的沙丁魚味道不好銷量也差。為延長沙丁魚的活命期，後來漁民想出一個法子，將幾條沙丁魚的天敵鯰魚放在魚槽裡。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚自然加速遊動，如此一來，沙丁魚就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。
因此，堅信“鯰魚效應”的經理人會讓團隊裡的一部分人顯得出色，另外一部分會讓他們顯得差勁。
而在學校教育中也存在這樣一個有趣的現象，地理測驗中是不允許學生使用地圖冊的，學校之所以這樣做，一方面是為了讓學生有空間和地域的觀念和意識，減少對工具的依賴，另一方面或許是避免學生都得高分，在學校教育中，好像一直避免讓每個學生都獲得成功的機會。
不得不說，有時候反而是這些看起來冠冕堂皇的觀念成為了社會中的阻力。
03
人不可貌相
說到觀念，自古以來人們就常以貌取人。
有人曾經向愛因斯坦要電話號碼，結果愛因斯坦翻出通訊錄來給他查，並說從不讓能在別處查到的資訊佔用自己的大腦。
相信換作是誰都會認為愛因斯坦實在是精神失常，一個電話號碼能佔用多少大腦的空間，簡直是不折不扣的失敗者。
但實際上呢？
每個人都可能成功，而有些人只是貌似失敗者而已，以貌取人恐怕是最愚蠢的行為了。
而要改變一個人根深蒂固的觀念是很難的，尤其是要一個人一下子改變。
打個比方，從前有個人天天吃野菜，一天不吃就渾身難受，但有一天，有個人告訴他繼續吃野菜會得癌症，他第一反應必然是不以為然，很可能還會反駁說，我吃了這麼多年，也沒出什麼問題，反而越吃越健康。但後來去醫院體檢的時候，醫生告訴他已經得了癌症，還好是良性的，但如果再繼續吃野菜就會惡化，後來，他再也沒有吃過野菜，更甚至看見野菜就躲開。
觀念對於人來就如同前面提到的野菜，要想改變一個人的觀念，僅僅告訴他觀念的危害是不夠的，有時候人必須得面對挫折或者感到痛的時候才會覺醒，但願那個時候對你來說不會太晚。
領讀君說：對員工的工作表現評估並不是經理人獨有的權力，並且在進行評估的時候，也理應本著公平公正的原則，需要表揚的時候表揚，需要批評的時候也理應批評，讓員工得到一個正確的回饋，這也是員工工作的一個重要動力之一。