本文內容來自於11月26日， 首屆“有可能”互聯網大燴， 《增長駭客》、《增長駭客實戰》作者范冰與GrowingIO創始人&CEO張溪夢、滴滴順風車用戶增長專家商來瑞、互聯網資料官創始人&陽獅媒體集團資料與技術創新總經理宋星之間關於“流量紅利消失， 如何應對增長挑戰”這一主題的一場對話。
主題：流量紅利消失， 如何應對增長挑戰？
範冰：互聯網的流量越來越少， 我們現在處於增量時代， 現在到存量時代怎樣盤活資料用好資料。 想請問一年來， 三位看到什麼覺得比較有意思的增長案例？它的有趣點在什麼地方？
張溪夢：首先在增長上面有巨大利益，
2014年-2015年開始， 我們國內有這個概念， 其實這是一套系統化的思維。 我們公司就做這個工作， 但是我們不能討論任何客戶案例， 因為關乎隱私問題。 我只是通過用戶看到很多很好玩的東西， 因為時間關係我舉個例子。
第一個我們現在用的摩拜單車就是非常好的案例。 作為摩拜用戶， 我發現摩拜做了一個很有趣的調整， 它每個月給我五塊錢或者十塊錢， 我可以隨意騎行。
核心來說， 在流量紅利的時代如何能夠增加用戶黏度和活躍度， 是很多企業需要關注的地方。 一個很小的改動，
另外兩三天之前， 摩拜單車做了吉尼斯世界紀錄， 他們一邊在用資料即時監控整個使用者增量， 另一邊和吉尼斯世界紀錄的主辦方進行緊急的同步溝通， 另外還同時和PR、媒體溝通。 這個事情驅動下一個事件的發佈， 然後用資料調動下一步使用者的增量。 這個很小的點看上去沒什麼， 但是本質都是在做非常精准化的運營和資料驅動增長， 這是我的一些感觸， 他們做得非常非常棒。
商來瑞：我今天想給大家提供一些增長小妙招， 因為我看來“有趣”這個標準太高， 結合大家今天這樣一個職業， 我分享兩個對於你的業務可能帶來直接增長幫助的方法。
我們在做增量方面， 有一個非常重要的模組叫做使用者拉新。 在我看來用戶拉新這件事情是圍繞管道展開的， 但是我把管道分兩類。 一種管道帶來的效果是加法， 一種管道帶來的效果是乘法。 那麼什麼樣的管道是加法？比如說線上要做投放， 那麼這個時候就是管道1+1， 然後累計100分， 或者線下一直加分。
但是有一個產品可以讓成長有個倍增效應， 就是使用者邀請產品或者推薦產品。 滴滴發展過程中， 不管是乘客增長還是車主增長， 不管是計程車還是順風車的增長， 邀請增長給我帶來非常大的貢獻。 且在這裡有新的發現， 互聯網的增長手段除了增長產品， 除了邀請方式，
我們三個月以前上線一個項目， 希望我們現有私家車車主可以動用人脈關係， 介紹更多人開順風車， 但是知道私家車車主是非常典型的高淨值的用戶群體， 這個群體在中國非常分散， 想大批量獲取他們不容易。 但是我們通過主題化的方式邀請他們， 通過這個項目每天給我們帶來註冊成功的私家車車主， 能達到一萬以上。
所以我認為通過主題化的方式來進行邀請產品的推廣， 對於你的產品也許會有比較大的幫助。 這是第一個小技巧。
第二個小技巧， 我們在做用戶的整體活躍度的時候， 發現通過用戶的觸達做一些活動會有非常好的效果。
一個車主如果兩個月沒有接單， 有沒有什麼方式讓他活躍？我們發現一個用戶變得活躍後， 在後續沒有補貼的情況下， 他也會持續變得活躍， 這個對於我們來說有正向的收益。 我們試過很多方法， 給每個用戶補貼10塊錢還是12塊錢呢？是用“親愛的用戶”開頭還是“尊敬的用戶”開頭， 但發現效果都不是特別好。
截止到上個月我們發現， 我們告訴一個用戶， 不是直接說你有什麼福利， 而是在短信後面說用范冰先生你好來做開頭， 你只要把姓名和稱謂加上去， 我們的活動效果基於用戶群來看， 最差的可以提高30%以上。
所以大家利用使用者基本資訊做使用者觸達的時候， 不要覺得你只是發一個通告把他的稱謂加上去， 活動效果我相信至少可以提高30%。
宋星：第一個案例是我們的微信文章，當天爆炸了一天有五六萬的閱讀量，講得是比較有名的資訊流媒體。過去一天是30個有效轉化，但是6月份我們變成0有效轉化，但是流量數量沒有發生變化。
我們通過流量工具分析，比如看趨勢是不是正常。我們做細分，然後看使用者在APP裡各頁面的行為是不是正常？
這個案例特別明晰的就是，流量到夜裡兩點增加，三四點到巔峰，然後大家起床的時候流量消失。但是三四點是深度睡眠的時候。所有的流量都是來自安卓，最後看到所有的流量，一天兩千多個頁面的點擊，全部點擊在右邊的一個角落——那個角落連按鈕都沒有的地方，基本上恍然大悟。
所以我首先去排除存在的這些異常存放，因為流量已經沒有增量，如果流量存在很大的問題，這是一個嚴峻的挑戰。所以防守是第一步做的事情。
第二個案例是我們所有做增長的人，尤其是市場行銷的人每天都會碰到，因為投的量，越來越有限，不要覺得流量紅利沒有，但是持續堅持以流量紅利作為核心競爭力是比較困難的。流量紅利確實存在，因為你發現別人沒有發現的流量，你占一點便宜這是正常。但是很短的時間這些流量消散，資訊流就是這樣。
我去年投資訊流的管道，今天都不好使了。但是某搜尋引擎，它的效果大大出乎我的意料。今天可以看到它的效用在降低，甚至這些流量存在超賣的情況，一個廣告位元賣給七八個廣告主，這種情況太常見了。這是我們碰到的困難。
流量有一個鐵律，隨著數量增加流量的品質一定是下降。下降之後我們用什麼增長支持？比如我的客戶做教育，MBA的人群，這個人群不多，這個時候怎麼辦？他需要很大的增量，這個時候我們需要擴展其他的人群。比如說研究生的人群，比如說碩士這樣的人群。但是你投放這些人群的代價變得非常高，你怎樣看待這些問題？其實這些策略是我們增長過程中必然考慮的策略。
比如投研究生我可以看到ROI非常差，但是我們可以通過歸因的模型，做增長一定看歸因，看投放之後這些人有沒有轉化成搜索MBA，然後再成為你的客戶，通過歸因的資料可以説明你反推你的策略。
比如說很多人進行研究生的落地頁，說在職研究生很好，但是MBA也很好，我先這樣把他轉化成核心人群，然後把核心人群轉化成我的客戶。這個需要資料支撐，用歸因途徑來看。我可以看這個途徑，並且可以更準確的計算，從而支援下一段的策略。
如果說資料有用，我們看效果好就投資，效果不好不投資，當然沒有把核心人群挖過來不投，一定挖過來，一定用增長，一定用資料説明你找更多潛在用戶，去轉化這些潛在用戶，這是我們今天探討的事情，這是我最近做的案例，我覺得受到這些挑戰，解決了這些挑戰覺得很有意思，這些挑戰不一定很有趣，但是真的是血與火的考驗。
範冰：現在流量越來越多元。我們今天一線做業務的同學非常多，做產品做行銷。大家很關心，很多時候關心行業有什麼比較好的標杆，有什麼好的參照的東西。很多人都是學別人案例，但是案例這個東西隨著流量紅利的消減也會消亡。現在流量紅利越來越少甚至消亡，我們怎樣思考新的增長空間？我們怎樣找增長點？有哪些角度有哪些抓手？這個問題我想給請商來瑞老師來回答。
商來瑞：針對這個問題我說一下自己的思考。
我給大家舉個例子。第一個例子是2014年年底，當時還沒在滴滴就職，是在一家即將成為中國最大的家政平臺的，這個業務剛上線一個月，一年以後確實是成了最大的平臺。那麼這個業務增長過程裡面，增長引擎依賴於什麼？
首先我們可以看到業務的特徵是什麼？我們定義的家政主要聚焦在小時工，因為這是一個高頻需求，這樣用戶可以持續地留在平臺上面，這類用戶可激發且容易獲取。但是這個業務有一個特點，所有的保潔阿姨服務面積只能以商圈來計算。所以我們通過線上或者通過傳播的方式，這樣並不能獲得多少用戶，所以只能通過商圈。
我們的摸索很快，大概只用了幾個星期。最終我們的方案是尋找各個商圈親子樂園的商超，然後在這裡進行小規模長期的線下地推。我們通過這種方式每個點每天可以給我們帶來20個有交易行為的消費者。我們最多的時候，只在北京一個城市每天同時開展50場地推。為了做好這個地推，最重要的工作就是招聘50個實習生。
因為我們之前開展過一些工作，所以我們當時有1到2萬個兼職可以為我們服務，推動我們的訂單量。這個業務模式在北京之外的其他城市非常適用，所以我們的訂單量從每天兩千單增長到一萬單，成為行業的龍頭老大，幫助我們A+輪融到非常大的融資。
這個案例說明什麼？大家在做增長的時候，一定是基於業務的特徵，這個特徵有可能是我們使用者的消費頻次或者是金額，也許是我們供給側的能力，也許是其他有可能的因素，你要把所有的因素考慮全了，然後考慮真正適合這個業務最優的一個增長策略。
第二個案例我想先說一下我的心得，我們在做一個業務增長的時候，基於管道的增長是最狹義的做使用者增長的方式。我們在這個狹義層面再往上走到一個廣義的層面，所有增長負責人並不是管道負責人，所有增長負責人一定是業務閉環負責人，你必須考慮這個業務所需要考慮的最重要的職能。
我們當時業務在北京的定價是25塊錢一小時，但是南京定價是35塊錢一個小時。我們當時認為定價參考是合理的，因為是基於當地的供需博弈制定出來的價格。但是在南京我們的訂單規模達到500單後就沒有繼續向上拓展。我們花了半年時間，這半年時間我們持續地做定價，通過管道構建來解決用戶獲取問題，只要我們想積極地獲取用戶，這個問題一定能夠得到解決。
但是執行半年之後這個問題並沒有得到很好的解決。這個問題我們花了半年才做出了正確的決策，南京這個城市不應該35塊錢一個小時。因為這個業務在當地是一個小眾業務，我們沒有在做小眾業務去當地收割小眾市場的利潤，而是做大眾業務收割用戶群。
所以做增長的時候，不僅僅考慮管道增長，你要考慮定價、交易模式、產品整體的核心體驗。我們一定要看產品的留存率，這是一定要看，否則所有的工作都是白白浪費。
範冰：剛才提到了，包括滴滴現有增長負責人，這兩年公司開始組建增長團隊，因為增長不是一個人單打獨鬥，是一個團隊的過程。請問張溪夢老師，在搭建過程，這個公司的增長團隊有哪些價值？應該怎麼搭建？
張溪夢：我們客戶認為一個最主要的問題就是增長團隊怎麼搭？我發現過去兩年時間很多公司或者很多企業都照貓畫虎，反而產生很多內部摩擦和負增長的現象。給大家簡單解釋一下。
首先一個企業的產品增長或者業務增長，是一個閉環。但是有它的生命週期，在不同企業發展階段增長團隊應該不一樣。比如一般來說，好的互聯網產品早期應該是工程驅動，是產品驅動，是免費驅動。早期的時候可能是一個工程師，如何在產品裡面做自增長的模式，通過核心設計師，可能小規模團隊在一起合作，然後把產品內部的核心轉化點優化，就能看到很好的效果。
一般來說企業進入第二階段，你對於你的管道進行各種各樣的優化。一般是付費的優化，這個階段你如何能夠通過資料的方法，能夠很有效率計算我們獲客的基本成本，以及這個使用者單位能夠給我們的業務產生的價值是多少？這個價值叫單位經濟學，這個指導下面我們把各種管道進行優化。
這個階段一般團隊擴展成以產品經理，以工程師，以運營或者行銷的團隊，可以加入，這就變成潛在的增長團隊。這個增長團隊需要負責獲客、使用者的體驗、使用者的黏度、病毒行銷以及商業變現等各個方面的提升。所以你的增長團隊要擴展。
但是這三個時期需要團隊具備不同的能力，組織結構相應不太一樣。如果我們照抄照搬，比如說把優步搬過來放到滴滴，可能非常不恰當。我們外部進來的這些增長負責人，比如可口可樂出來的一個首席增長官，我最近也在寫相關的書。這些人一般進到企業裡面，會產生巨大的摩擦。因為很多時候產品經理已經不知道誰應該負責什麼？工程師之間也會出現很多疑惑，包括投放的人員、運營也會出現困惑。
因此我個人建議，無論是做產品還是做運營還是做品牌，應該理解這套原則，這是一個方法論，不只是一系列案例的組合。同時，我有一個核心理念，我覺得最核心的增長團隊往往都是在企業內部。
所以現在在座的各位，未來都能夠成為企業的首席增長官，成為企業內部的增長負責人。所以每個人的學習能力和反覆運算能力，對資料的理解，對產品的理解，對業務的理解，這些都是大家職業發展中一個潛在的空間。所以我的個人建議就是企業這樣來打造增長團隊，在內部實現增長。
範冰：下一個問題給宋星老師，你認為和傳統企業合作的過程中，把互聯網的方法論搬到傳統企業，存在哪些問題？有哪些矛盾？怎麼解決？
宋星：不管是傳統企業還是互聯網企業，任何增長都是企業面臨的挑戰，我不覺得互聯網企業和傳統企業有差異。首席增長官和CEO誰最創新？當然CEO最創新，弄不好要下課。
前兩天去SAT，SAT市場部跟我說他們很希望自己在投放時花錢的效果能夠有提高。我說這個沒有問題，2B也是有很多方法的，但是你們得聽我的，比如說這個頁面必須怎麼改掉，你的官網得有什麼變化。他們說這些做不了，這些都是美國總部那邊做的，我們只能翻譯成中文，我們只能在文字上做變化。我說沒有辦法，做增長最重要的事情是執行。有了方法論卻告訴我們不能改動，那就是很麻煩。
比如過去的客戶中有一個航空公司，我建一個漏斗模型，通過漏斗來判斷。因為一般的旅行網站選完了航班之後，價格自動出現。他不出現價格，他必須點一個按鈕才到下一頁，出現航班價格，然後用戶說這個航班太貴，又返回上級頁面選航班，所以它的轉化率特別低。我們找到這個問題且改正後轉化率提高十倍以上。但是他的系統油又不能隨便換，等他換了已經一年半以後。
所以我認為這也是傳統企業和互聯網企業的最大差異，互聯網企業可以馬上修改，但傳統企業不能這樣。他可能意識上不是這樣，但是他做增長確實有一定難度。傳統企業而言對於資料的價值意識是比較到位的，但是要讓這些資料發揮價值，其實還需要有斷臂的勇氣。
我還有一個故事，是銷售一個相對價格比較高的產品。他每個月計算ROI只有1.5，一計算這麼低，然後所有人拼命做，做完了以後這個月還是令人失望，ROI還是這麼低。下個月大家還是很緊張，資料是不是起來了？如果ROI越來越高，老闆很開心，員工也很開心，然後大家都會放鬆一點，但是再下個月之後ROI又降下來，老闆又會批評，ROI永遠是波浪的。
所以我們怎麼看這個問題？傳統企業說我繼續努力。我們一分析很有意思，當月獲得的這些客戶真正發生轉化特別少，只占一小部分，一半都不到。第二個月仍然有轉化，甚至有些轉化1-2個月才發生，這個時候它的計算推翻重來，不能用當月收入來計算，因為當月收入是之前若干努力的結果。
所以這些資料對於傳統企業的價值，通過非常簡單的邏輯就能看到很多有意思的故事，所以我一直覺得傳統企業不是沒有決心，而是他們確實缺乏像互聯網企業那樣靈活的方式。
我們的產品團隊、運營團隊，每個人都是增長專家，老闆也有一個增長顧問，這樣很好。因為既懂業務又懂資料，如果真的把這些人集中起來放一個部門，這個部門會變成散沙，這是我自己的經驗。
你首先認可資料價值，老闆也要認可，其次有斷臂求生的勇氣，你願意改變現狀。我經常用這個方法跟傳統企業打交道，他們不見資料不會動心，他們看到說原來這麼有價值？我們沒辦法徹底讓這些企業變成像互聯網企業一樣，但是可以利用我們的方法論去解決他的思維，這樣企業也願意做。
範冰：你們認為未來首席增長官會成為標配嗎？如果會的話，那麼這個職位和傳統的市場行銷職位有什麼區別？
張溪夢：當然會，一定會，絕對會！我覺得他們的核心區別，前者要管理全生命週期，行銷是管理一個階段，所以我建議大家跨界，如果做行銷你得瞭解產品、瞭解工程、瞭解研發，如果今天做產品需要瞭解業務，核心還是圍繞業務，對內是業務，對外是客戶。
商來瑞：基於我職業考慮，我認為一定會的。這是商業社會基於分工不斷細化的必然結果。
以前錢是老闆自己管，後來有財務；以前人是老闆自己管，後來有了HR；以前業務是老闆自己管，現在有了增長負責人。業務是三塊工作，戰略、戰術、落地。老闆缺戰術，戰術的部分一定會被使用者增長負責人重建，這是必然趨勢，不可逆的。
宋星：從現實角度來說，對這個人要求太高，確實很重要，這個人一定是CEO。未來我相信一定有一個人負責資料，首席資料官非常實在。你分析資料最終形成策略的還是老闆。我認為分工可以細化，我們未來可以用AI解決很多問題，但是無論是投資角度還是從運營、市場角度，CEO是最終負責人。誰最大責任，誰就一定看增長，否則他要下課。
宋星：第一個案例是我們的微信文章，當天爆炸了一天有五六萬的閱讀量，講得是比較有名的資訊流媒體。過去一天是30個有效轉化，但是6月份我們變成0有效轉化，但是流量數量沒有發生變化。
我們通過流量工具分析，比如看趨勢是不是正常。我們做細分，然後看使用者在APP裡各頁面的行為是不是正常？
這個案例特別明晰的就是，流量到夜裡兩點增加，三四點到巔峰，然後大家起床的時候流量消失。但是三四點是深度睡眠的時候。所有的流量都是來自安卓，最後看到所有的流量，一天兩千多個頁面的點擊，全部點擊在右邊的一個角落——那個角落連按鈕都沒有的地方，基本上恍然大悟。
所以我首先去排除存在的這些異常存放，因為流量已經沒有增量，如果流量存在很大的問題，這是一個嚴峻的挑戰。所以防守是第一步做的事情。
第二個案例是我們所有做增長的人，尤其是市場行銷的人每天都會碰到，因為投的量，越來越有限，不要覺得流量紅利沒有，但是持續堅持以流量紅利作為核心競爭力是比較困難的。流量紅利確實存在，因為你發現別人沒有發現的流量，你占一點便宜這是正常。但是很短的時間這些流量消散，資訊流就是這樣。
我去年投資訊流的管道，今天都不好使了。但是某搜尋引擎，它的效果大大出乎我的意料。今天可以看到它的效用在降低，甚至這些流量存在超賣的情況，一個廣告位元賣給七八個廣告主，這種情況太常見了。這是我們碰到的困難。
流量有一個鐵律，隨著數量增加流量的品質一定是下降。下降之後我們用什麼增長支持？比如我的客戶做教育，MBA的人群，這個人群不多，這個時候怎麼辦？他需要很大的增量，這個時候我們需要擴展其他的人群。比如說研究生的人群，比如說碩士這樣的人群。但是你投放這些人群的代價變得非常高，你怎樣看待這些問題？其實這些策略是我們增長過程中必然考慮的策略。
比如投研究生我可以看到ROI非常差，但是我們可以通過歸因的模型，做增長一定看歸因，看投放之後這些人有沒有轉化成搜索MBA，然後再成為你的客戶，通過歸因的資料可以説明你反推你的策略。
比如說很多人進行研究生的落地頁，說在職研究生很好，但是MBA也很好，我先這樣把他轉化成核心人群，然後把核心人群轉化成我的客戶。這個需要資料支撐，用歸因途徑來看。我可以看這個途徑，並且可以更準確的計算，從而支援下一段的策略。
如果說資料有用，我們看效果好就投資，效果不好不投資，當然沒有把核心人群挖過來不投，一定挖過來，一定用增長，一定用資料説明你找更多潛在用戶，去轉化這些潛在用戶，這是我們今天探討的事情，這是我最近做的案例，我覺得受到這些挑戰，解決了這些挑戰覺得很有意思，這些挑戰不一定很有趣，但是真的是血與火的考驗。
範冰：現在流量越來越多元。我們今天一線做業務的同學非常多，做產品做行銷。大家很關心，很多時候關心行業有什麼比較好的標杆，有什麼好的參照的東西。很多人都是學別人案例，但是案例這個東西隨著流量紅利的消減也會消亡。現在流量紅利越來越少甚至消亡，我們怎樣思考新的增長空間？我們怎樣找增長點？有哪些角度有哪些抓手？這個問題我想給請商來瑞老師來回答。
商來瑞：針對這個問題我說一下自己的思考。
我給大家舉個例子。第一個例子是2014年年底，當時還沒在滴滴就職，是在一家即將成為中國最大的家政平臺的，這個業務剛上線一個月，一年以後確實是成了最大的平臺。那麼這個業務增長過程裡面，增長引擎依賴於什麼？
首先我們可以看到業務的特徵是什麼？我們定義的家政主要聚焦在小時工，因為這是一個高頻需求，這樣用戶可以持續地留在平臺上面，這類用戶可激發且容易獲取。但是這個業務有一個特點，所有的保潔阿姨服務面積只能以商圈來計算。所以我們通過線上或者通過傳播的方式，這樣並不能獲得多少用戶，所以只能通過商圈。
我們的摸索很快，大概只用了幾個星期。最終我們的方案是尋找各個商圈親子樂園的商超，然後在這裡進行小規模長期的線下地推。我們通過這種方式每個點每天可以給我們帶來20個有交易行為的消費者。我們最多的時候，只在北京一個城市每天同時開展50場地推。為了做好這個地推，最重要的工作就是招聘50個實習生。
因為我們之前開展過一些工作，所以我們當時有1到2萬個兼職可以為我們服務，推動我們的訂單量。這個業務模式在北京之外的其他城市非常適用，所以我們的訂單量從每天兩千單增長到一萬單，成為行業的龍頭老大，幫助我們A+輪融到非常大的融資。
這個案例說明什麼？大家在做增長的時候，一定是基於業務的特徵，這個特徵有可能是我們使用者的消費頻次或者是金額，也許是我們供給側的能力，也許是其他有可能的因素，你要把所有的因素考慮全了，然後考慮真正適合這個業務最優的一個增長策略。
第二個案例我想先說一下我的心得，我們在做一個業務增長的時候，基於管道的增長是最狹義的做使用者增長的方式。我們在這個狹義層面再往上走到一個廣義的層面，所有增長負責人並不是管道負責人，所有增長負責人一定是業務閉環負責人，你必須考慮這個業務所需要考慮的最重要的職能。
我們當時業務在北京的定價是25塊錢一小時，但是南京定價是35塊錢一個小時。我們當時認為定價參考是合理的，因為是基於當地的供需博弈制定出來的價格。但是在南京我們的訂單規模達到500單後就沒有繼續向上拓展。我們花了半年時間，這半年時間我們持續地做定價，通過管道構建來解決用戶獲取問題，只要我們想積極地獲取用戶，這個問題一定能夠得到解決。
但是執行半年之後這個問題並沒有得到很好的解決。這個問題我們花了半年才做出了正確的決策，南京這個城市不應該35塊錢一個小時。因為這個業務在當地是一個小眾業務，我們沒有在做小眾業務去當地收割小眾市場的利潤，而是做大眾業務收割用戶群。
所以做增長的時候，不僅僅考慮管道增長，你要考慮定價、交易模式、產品整體的核心體驗。我們一定要看產品的留存率，這是一定要看，否則所有的工作都是白白浪費。
範冰：剛才提到了，包括滴滴現有增長負責人，這兩年公司開始組建增長團隊，因為增長不是一個人單打獨鬥，是一個團隊的過程。請問張溪夢老師，在搭建過程，這個公司的增長團隊有哪些價值？應該怎麼搭建？
張溪夢：我們客戶認為一個最主要的問題就是增長團隊怎麼搭？我發現過去兩年時間很多公司或者很多企業都照貓畫虎，反而產生很多內部摩擦和負增長的現象。給大家簡單解釋一下。
首先一個企業的產品增長或者業務增長，是一個閉環。但是有它的生命週期，在不同企業發展階段增長團隊應該不一樣。比如一般來說，好的互聯網產品早期應該是工程驅動，是產品驅動，是免費驅動。早期的時候可能是一個工程師，如何在產品裡面做自增長的模式，通過核心設計師，可能小規模團隊在一起合作，然後把產品內部的核心轉化點優化，就能看到很好的效果。
一般來說企業進入第二階段，你對於你的管道進行各種各樣的優化。一般是付費的優化，這個階段你如何能夠通過資料的方法，能夠很有效率計算我們獲客的基本成本，以及這個使用者單位能夠給我們的業務產生的價值是多少？這個價值叫單位經濟學，這個指導下面我們把各種管道進行優化。
這個階段一般團隊擴展成以產品經理，以工程師，以運營或者行銷的團隊，可以加入，這就變成潛在的增長團隊。這個增長團隊需要負責獲客、使用者的體驗、使用者的黏度、病毒行銷以及商業變現等各個方面的提升。所以你的增長團隊要擴展。
但是這三個時期需要團隊具備不同的能力，組織結構相應不太一樣。如果我們照抄照搬，比如說把優步搬過來放到滴滴，可能非常不恰當。我們外部進來的這些增長負責人，比如可口可樂出來的一個首席增長官，我最近也在寫相關的書。這些人一般進到企業裡面，會產生巨大的摩擦。因為很多時候產品經理已經不知道誰應該負責什麼？工程師之間也會出現很多疑惑，包括投放的人員、運營也會出現困惑。
因此我個人建議，無論是做產品還是做運營還是做品牌，應該理解這套原則，這是一個方法論，不只是一系列案例的組合。同時，我有一個核心理念，我覺得最核心的增長團隊往往都是在企業內部。
所以現在在座的各位，未來都能夠成為企業的首席增長官，成為企業內部的增長負責人。所以每個人的學習能力和反覆運算能力，對資料的理解，對產品的理解，對業務的理解，這些都是大家職業發展中一個潛在的空間。所以我的個人建議就是企業這樣來打造增長團隊，在內部實現增長。
範冰：下一個問題給宋星老師，你認為和傳統企業合作的過程中，把互聯網的方法論搬到傳統企業，存在哪些問題？有哪些矛盾？怎麼解決？
宋星：不管是傳統企業還是互聯網企業，任何增長都是企業面臨的挑戰，我不覺得互聯網企業和傳統企業有差異。首席增長官和CEO誰最創新？當然CEO最創新，弄不好要下課。
前兩天去SAT，SAT市場部跟我說他們很希望自己在投放時花錢的效果能夠有提高。我說這個沒有問題，2B也是有很多方法的，但是你們得聽我的，比如說這個頁面必須怎麼改掉，你的官網得有什麼變化。他們說這些做不了，這些都是美國總部那邊做的，我們只能翻譯成中文，我們只能在文字上做變化。我說沒有辦法，做增長最重要的事情是執行。有了方法論卻告訴我們不能改動，那就是很麻煩。
比如過去的客戶中有一個航空公司，我建一個漏斗模型，通過漏斗來判斷。因為一般的旅行網站選完了航班之後，價格自動出現。他不出現價格，他必須點一個按鈕才到下一頁，出現航班價格，然後用戶說這個航班太貴，又返回上級頁面選航班，所以它的轉化率特別低。我們找到這個問題且改正後轉化率提高十倍以上。但是他的系統油又不能隨便換，等他換了已經一年半以後。
所以我認為這也是傳統企業和互聯網企業的最大差異，互聯網企業可以馬上修改，但傳統企業不能這樣。他可能意識上不是這樣，但是他做增長確實有一定難度。傳統企業而言對於資料的價值意識是比較到位的，但是要讓這些資料發揮價值，其實還需要有斷臂的勇氣。
我還有一個故事，是銷售一個相對價格比較高的產品。他每個月計算ROI只有1.5，一計算這麼低，然後所有人拼命做，做完了以後這個月還是令人失望，ROI還是這麼低。下個月大家還是很緊張，資料是不是起來了？如果ROI越來越高，老闆很開心，員工也很開心，然後大家都會放鬆一點，但是再下個月之後ROI又降下來，老闆又會批評，ROI永遠是波浪的。
所以我們怎麼看這個問題？傳統企業說我繼續努力。我們一分析很有意思，當月獲得的這些客戶真正發生轉化特別少，只占一小部分，一半都不到。第二個月仍然有轉化，甚至有些轉化1-2個月才發生，這個時候它的計算推翻重來，不能用當月收入來計算，因為當月收入是之前若干努力的結果。
所以這些資料對於傳統企業的價值，通過非常簡單的邏輯就能看到很多有意思的故事，所以我一直覺得傳統企業不是沒有決心，而是他們確實缺乏像互聯網企業那樣靈活的方式。
我們的產品團隊、運營團隊，每個人都是增長專家，老闆也有一個增長顧問，這樣很好。因為既懂業務又懂資料，如果真的把這些人集中起來放一個部門，這個部門會變成散沙，這是我自己的經驗。
你首先認可資料價值，老闆也要認可，其次有斷臂求生的勇氣，你願意改變現狀。我經常用這個方法跟傳統企業打交道，他們不見資料不會動心，他們看到說原來這麼有價值？我們沒辦法徹底讓這些企業變成像互聯網企業一樣，但是可以利用我們的方法論去解決他的思維，這樣企業也願意做。
範冰：你們認為未來首席增長官會成為標配嗎？如果會的話，那麼這個職位和傳統的市場行銷職位有什麼區別？
張溪夢：當然會，一定會，絕對會！我覺得他們的核心區別，前者要管理全生命週期，行銷是管理一個階段，所以我建議大家跨界，如果做行銷你得瞭解產品、瞭解工程、瞭解研發，如果今天做產品需要瞭解業務，核心還是圍繞業務，對內是業務，對外是客戶。
商來瑞：基於我職業考慮，我認為一定會的。這是商業社會基於分工不斷細化的必然結果。
以前錢是老闆自己管，後來有財務；以前人是老闆自己管，後來有了HR；以前業務是老闆自己管，現在有了增長負責人。業務是三塊工作，戰略、戰術、落地。老闆缺戰術，戰術的部分一定會被使用者增長負責人重建，這是必然趨勢，不可逆的。
宋星：從現實角度來說，對這個人要求太高，確實很重要，這個人一定是CEO。未來我相信一定有一個人負責資料，首席資料官非常實在。你分析資料最終形成策略的還是老闆。我認為分工可以細化，我們未來可以用AI解決很多問題，但是無論是投資角度還是從運營、市場角度，CEO是最終負責人。誰最大責任，誰就一定看增長，否則他要下課。