（1）重視人力資本效應。
在知識經濟時代， 人力資本的地位日益顯現， 人力資本已成為經濟增長和企業價值增值的重要因素。 本案例中， 當公司的產權關係發生變更時， 不但企業中的一般老員工沒有獲得回贈， 而且連企業中的中高層管理人員也沒有股份或“幹股”。 這自然會讓那些老員工心理上產生不平衡， 情緒低落也就可想而知了。 因此， 企業在制定薪酬管理制度時， 應充分認識人力資本的作用， 充分考慮人力資本的增值效應， 強調勞資雙方的利潤分享， 讓員工分享企業的發展成果。
（2）確立具有外部競爭性的薪資政策。
薪資水準從縱向上看， 與企業以前的歷史比應有所發展；從橫向上看， 與同地區、同行業的企業比也應該具有競爭優勢。 競爭性的薪資政策應該體現崗位的性質， 創造性的、稀缺性的崗位薪資水準自然應定得高一些， 技術性低的、市場充裕的崗位薪資水準應定得低一些。
（3）科學評價、設計內部公平性的薪資標準。
企業應對職位所要求的專業技能、工作複雜程度、人際關係的難度與頻度， 職位對組織目標的影響程度、工作中的責任與壓力大小等薪酬要素進行科學測評， 準確確定各崗位的薪資基點， 並以此來確定付酬標準。
（4）設置以績效為導向的薪資結構。
薪資兼具保健效應和激勵效應， 採用剛性工資會大大弱化薪資的激勵效應， 強化出工不出力的行為。 因此， 在設計薪資結構時應有一定的柔性， 即不同的崗位、不同的績效可以設置不同的薪資結構。 一般地說， 薪資可以考慮設置崗位基本工資、工齡工資、福利工資和績效工資， 在設計績效工資所占比例時，
（5）設置正常的薪資晉升管道。
由於在相同崗位上工作的員工在工作態度、工作能力、工作業績等方面存在個體差異， 對企業所做出的貢獻不同， 為激勵員工努力工作， 在崗位工資級別內應設置多個檔次，