短暫午休後， 分享繼續。
上午王麗留下了這樣的一個問題：不搞標準授課， 這麼多不同的選擇， 對授課者也是一個不小的負擔。 Ruby接著回答道：這就不得不說另一個M了， Mentor， 即他們獨特的導師制。 導師由主管與經理擔任， 基本上以1對5的配比， 二十幾個AP對應5個經理級導師。 每個導師每週給出2小時進行個別輔導， 確保每個AP平均每週都能獲得2小時的單獨輔導。
阿爾法公司有一點做得不一樣的就是以學習者為中心的學習方式。 以往的培訓之所以不成功， 主要是培訓內容與培訓方式都是培訓者設計的， 往往培訓者會把自己最有心得，
為此， 阿爾法公司進行了改革。 他們以每個學員為中心來設計學習過程， 具體的做法是：在AP點單之後， 就給他們一份事先準備好的問題清單， 讓他們帶著問題去看公共盤上的課件。 然後， 約定一個時間， 也就是在輔導環節， 由導師詢問並答疑。
舉個例子， 有人點了“增值稅原理”這門課。 她的經理， 也即她的導師在週一上班時先給了她這樣的一份問題清單：
這位同事會在周中通過學習公共盤上的課件和網上搜索等方法自己去找答案， 然後週五下午與經理導師見面時先交卷， 再答疑。 當所有問題一一濾清之後， 經理再讓她回去修正， 之後再交一份她滿意的答案。 這時經理才給出一份標準答案供她參考：
這個過程的最大好處是學員自始至終處於一個主動學習的狀態。 其實， 阿爾法作為一個美國公司， 將美國中學的一條教學方法移植到了中國的職場。 這種啟發思考， 引發好奇的學習方法還有助於學員加深對學習內容的理解。 這是一種全新的Pull Model代替傳統的Push Model， 用由裡向外的拉動式學習代替傳統的自上而下的推動式學習。
當然， 問題清單的準備也很重要。 一個好的問題需要有以下2個要點：
a）問得透。 啟發的問題應當引向關鍵知識點的掌握上。
b）聯得廣。 深入之後還要淺出。 比如上面的第3個問題， 將增值稅與日常觀察到的消費現象給關聯了起來， 起到了觸類旁通的效果。
最後一個M， Mentor導師制是配合這套學習方法應運而生的， 配以固定的導師有兩個好處：一個是確保有經驗的長者在教的環節做好相應的出題與答疑工作；另一個更大的好處是給每個學員非常積極的心理暗示：公司在乎你們。 這種個人化的關懷會讓新一代的年輕人找到“家”的感覺， 因為80後這一代獨生子就是在一個備受尊重、鼓舞個性的家庭環境下成長起來的。 留人要留心，
這套3M方法執行後的一年， 阿爾法共用中心的離職率從之前的55%降到了15%。 大家在企業裡能得到專業成長與個性化的關懷， 工作上也不再是100%的重複操作， 有機會做些被橫向部門認可的小專案， 一個人的心就落了下來。 這套3M留才制度實現了個人與組織的雙贏。
王麗完全沉浸在這個讓她非常享受的報告會之中， 王麗又一次強烈地感受到了自己加入QMD是多麼明智的選擇。 這個Bob不僅自己樂於分享， 還能用自己的影響力將外界的資源對接進來。 王麗突然有一種感覺， 自己正步入一條職業發展的快速通道。