著名的管理學家勞倫斯·彼得有一個著名的管理理論叫：彼得原理。 “彼得原理”是彼得根據千百個有關組織中不能勝任的失敗實例分析、歸納、總結出來的。
“彼得原理”的具體內容是：在一個等級制度中， 每一個員工趨向於上升到他所不能勝任的地位。 彼得指出， 每一個員工由於在員工的職位上工作成績表現的好， 也就是勝任， 就將被提升到更高的一個職位；其後， 如果繼續勝任則將進一步被提升， 直至到達他所不能勝任的職位。 由此， 彼得得出的推論是：每一個職位最終都將被一個不能勝任期工作的員工佔據， 每一個組織的工作任務多半是由不能勝任其工作的員工所完成的。
每一個員工最終都將達到彼得高地， 到達每一個不能勝任的崗位， 這是很多企業在當下管理當中的真實現象。 我們來思考一個問題：不能勝任的人在一個崗位， 對企業的影響是什麼？我想各位應該非常清楚， 大部分企業採用的是通過不斷的學習、實踐、輔導， 以及試錯之後， 使崗位人員逐步的勝任， 但是， 這需要企業付出相當昂貴的成本來支撐。 所以， 我想說的是：在職業發展的道路上， 我們每個人都期望不停的升職，
那麼， 我們在實際的管理中， 到底應該如何去理解和使用“彼得原理”呢？今天， 我們就做一下分享。
案例分析：
要解決這個問題， 最主要的措施有三個：
第一、團隊管理中， 晉升的標準不僅僅是績效考核成績的達標， 更要重視未來的潛力。 應當著重考慮是否能夠勝任未來的崗位作為標準， 而不僅僅是在現有的崗位是否出色。
第二、能上能下決不能只是一句空話， 要在企業中真正形成這樣的良性機制。 一個不能勝任的經理， 也許就是一個很好的主管， 需要通過能上能下的企業機制找到每個人最能勝任的位置， 挖掘每個人最大的潛能， 企業才能“人盡其才”。
當然， 想要在團隊中實現能上能下， 就必須要有想匹配的企業文化作為導向， 在匹配的企業文化的引導下， 能上能下的機制才可能會落地。
第三、為了慎重的考察一個人能否勝任更高的位置， 最好採用臨時性或者非正式性的提拔。
總結：
一些企業等到現任管理幹部離開的時候， 才發現沒有人可以接替， 匆忙之中提拔上來，結果又發現能力不夠，這個時候最為難，因為換也不好換，降又不好降，換一個新的行不行也沒有把握。所以，不要等到口渴的時候才去挖井，要把人才儲備做到平時。
匆忙之中提拔上來，結果又發現能力不夠，這個時候最為難，因為換也不好換，降又不好降，換一個新的行不行也沒有把握。所以，不要等到口渴的時候才去挖井，要把人才儲備做到平時。