私企內務管理研究/潘文富
為了管理好員工， 老闆也是操碎了心， 各種管理制度、考核、激勵、企業文化、甚至連股份制都搞出來了。
其實這些管理措施的核心就兩句話：
1， 留下來！ 2， 聽話！
也就是希望員工穩定在公司裡， 好好幹活， 將來與公司一起發展一起成長， 共同分享公司成長的紅利云云。
這是典型60-70年代的人事管理思想， 骨頭裡還是把員工當成公司的財產， 覺得員工既然進了公司的門， 就是公司的人， 就得聽從公司的管理安排， 就得要一直幹下去， 甚至還會拿日本企業的員工終身制來說事。
當然了， 之所以要把員工留下來， 還有這幾點原因：
1， 用得順手了， 新換的人總感覺到不順手；
2， 熟悉老員工、有信任感、也敢於授權；
3， 老員工有經驗， 熟悉工作， 能保證工作效率， 而新員工上手慢， 效率低；
4， 新老員工一交接， 肯定耽誤工作；
5， 沒有人員儲備， 一個蘿蔔一個坑，
6， 部分員工流失， 會導致當前在職員工人心惶惶；
7， 流失出去的員工， 有可能去競爭對手那裡， 甚至直接創業， 成為競爭對手。
若是站在老闆自己的角度， 這麼想也沒有錯。 但是， 站在客觀的角度， 或是員工的角度來看， 則是另外一回事了：
1， 員工， 是社會人， 不是公司人， 不存在與公司有隸屬關係， 而是平等的合作關係， 有權利自由離職， 若是老闆加以限制， 等於就剝奪了員工離職的自由。
2， 員工之所以能在公司做下去， 很大程度上是基於對未來的希望， 當在本公司看不到希望的時候， 自然也就沒有再做下去的信心了， 這個希望是綜合了行業發展、公司規劃、公司當前的整體水準， 當前的發展速度， 老闆個人的能力和信譽，
3， 從整體趨勢上來看， 員工的平均在職期也是越來越短， 原來十年以上才叫老員工， 現在三年就是老員工了。 經濟水準越高的地方， 員工的流動率相對越高。
4， 90後員工越來越個性化， 不想固定在一個行業、一個公司、一個崗位上， 進行重複的工作， 他們想嘗試不同的行業與公司， 乃至不同的工作類型， 所以要不停的跳槽。
5， 很多員工自己算過一筆賬， 留在公司與跳槽， 收益的遞增率哪個更高？一般公司裡一兩年才晉升一次職務， 工資漲幅一般也就500-1000， 若是跳槽的話， 每跳一次， 職務可直接晉升， 待遇漲幅也在1000以上。 所以說， 從經濟角度來說，
總而言之， 員工自己要走， 這並不是老闆能控制的事情， 甚至可以說是大勢所趨。 老闆能不能換個思維， 順應一下呢？也就不強求員工非要留在公司裡， 而是建立一個可以承受員工離職的管理機制。 諸如：
1， 建立崗位說明書， 量化每個崗位的工作範疇；
2， 建立工作執行說明書， 明確每類工作的執行標準與流程， 常見問題的預防與處理；
3， 建立外部員工儲備機制， 面試不入職， 保持階段的臨時工合作狀態， 作為儲備；
4， 內部實施AB崗或是全員輪崗制， 讓每個員工都能勝任多個崗位；
5， 外部客戶的檔案健全， 導入雙線管理機制（業務對接與後臺客服對接）， 建立中央客情系統， 相關客情關係， 直接抓在公司手中，
6， 新員工入職時， 明確入職取向， 也就是問清楚到公司來上班圖什麼， 當然了， 人家不一定圖的是錢， 也許是學習、也許是過渡、也許是消磨時間；
7， 建立每個員工的在職期評估， 主動與員工溝通， 設定在職期長度， 以及可能會導致員工離職的幾個因素；
8， 對於老員工， 要保持持續的倒空， 即是通過內部培訓會， 合理化建議等形式， 持續的將老員工的技術和經驗， 乃至教訓， 都挖掘出來， 納入到公司當前的管理和運營體系檔中去， 以此作為對新員工的培訓教材。
總而言之， 傳統的人事管理思維中， 是把員工當兒子養， 養兒子當然是要留下來的， 媳婦娶進門。 不過， 老闆們可以考慮考慮把員工當姑娘養， 姑娘可不能一直留著， 而是打扮好，尋個好人家，給嫁出去，若是留下來，留來留去留成仇。
而是打扮好，尋個好人家，給嫁出去，若是留下來，留來留去留成仇。