案例：
昨天給大家分享了彼得原理， 在彼得原理中， 我們和大家分享了關於能上能下的文化， 以及關於儲備幹部的建議。
隨後有一名學員跟我探討一個問題：他的企業當中就出現人才匱乏的情況， 總是害怕人員離職， 尤其是幹部離職， 只要幹部離職， 就很難一時馬上找到合適的人才， 導致工作滯後， 或者問題重重。 甚至， 嚴重的時候有些分店因為店長的離職， 就要關閉。 這個過程中他也想到了做儲備幹部， 但是不得方法， 希望能就“儲備幹部”這方面來做一些分享。
今天我們就先分析“儲備幹部”的第一個知識點：建立後備組織系統。
案例分析：
管理者要在企業裡面建立一套後備的組織系統， 也可以稱之為“儲備幹部系統”。 在企業中， 每一個管理崗位都需要制定若干個後備人選， 在正式的組織架構之下， 還要畫出來一套生涯規劃圖。
這個“儲備幹部”並不是要獨立的專門養一批人
首先， 這個“儲備幹部”是他的目標崗位的直接下級， 比如說這個人雖然是“儲備總經理”， 但是他現在的工作崗位是“總監”或者“副總經理”等， 是現任總經理的直接管理的下級；
其次， “儲備幹部”的薪資待遇不需要有特殊的區別， 按照他現在崗位來做考核和薪酬。
每個“儲備幹部”崗位最好有兩個或者兩個以上， 這樣便於選拔。 擔任“儲備幹部”也並不意味著一定會被提升，
在“儲備幹部”階段可以對候選人進行試用， 看看是否能勝任未來的崗位， 萬一不合適也沒有關係， 可以繼續“儲備”， 再考察另外一個。 所以， 同一個崗位有幾個“儲備幹部”就比較方便一些， 對於“儲備幹部”而言， 上與不上都正常， 避免一些波動。
“儲備幹部”的意思是：給你一個機會， 並給你一個訓練的過程。 “儲備幹部”的選拔不能純粹的論資排輩， 也不是一個絕對保證升遷的系統， 而是一個相對靈活開放的系統。 只有建立這樣的一個系統， 企業幹部的培養才能進入一個常態化的階段。
無論企業規模大小， 那麼只有十幾個人， 也要做這個體系， 因為這是一個體制， 他可以自動化運轉。 建立這樣的習慣才是最重要的。
我們說過：手中有餘糧， 心中才不慌。
人才是企業的核心資源， 作為管理者要不斷的去關注每一個員工， 企業有哪些人才可用， 要做到心中有數， 這樣才能逐步的培養好我們的幹部， 給企業的發展做好人才的準備。
具體還有哪些可以操作的方法呢？
我們首先必須得明白：“儲備幹部”是一個考察的過程， 但是考察的方式很多， 有測試、有觀察， 還可以使用。
方法一：可以搞“體驗”制。 比如， 這個星期你來當一天的“值班經理”、“值班店長”， 體驗一下， 而經理或者店長就站在旁邊看。 讓他嘗試一下當經理或者店長到底需要做什麼， 同時需要承擔什麼樣的責任？通過讓他嘗試， 可以看看他的能力究竟如何， 給他做一個正式指導和成長。
方法二、分擔小的管理責任。 可以給他一些小的任務授權， 分擔一些責任， 負責某個項目等。 讓他去做部分或者臨時的任務， 借此可以考驗他， 看他到底行不行。
方法三、“代理經理”模式。 當領導不在崗的時候， 比如說領導出差了、請假了， 這幾天就可以讓他頂上來暫時代理管理， 這也是後備幹部系統的一個重要的作用和價值。 企業最好養成一個習慣， 當幹部不在的時候， 一定要指定一個人接手他的工作， 這樣可以保證公司內的責任延續， 還可以考察“儲備幹部”， 並給儲備幹部歷練的機會。
方法四、競聘演講法。 可以組織競聘演講比賽， 讓“儲備幹部”設計和發表自己的“施政綱要”， 對於未來的計畫， 公司高層根據自己的經驗來判斷其實施的可能性，