虎嗅注:此文為2017年2月24日任正非在華為“高研班和戰略預備隊彙報會”上的講話。
前幾年, 公司組織學習哲學, 目的是給板結的“土壤”鬆土。
現在公司的“土壤”應該比較鬆軟了, 相信絕大多數員工是理解公司政策的。 即使外界炒作風吹草動, 公司內部依然有序, 說明我們已經有基礎進行人力資源改革了。
一、未來高研班應為人力資源改革服務,
第一, 對於高研班教學, 我們不是要去組織編寫一本教材, 最主要是確定目標和大提綱。 可以提供一些參考性資料, 列出資料的清單目錄, 學員也可以自己上網搜索。 然後分組討論, 各組討論的內容不同, 那就是生動活潑。 我們不能保證人人學得一模一樣, 也不能保證人人都得到一模一樣的培養, 獲得一模一樣的結果, 運氣是有的, 也許碰上你了。 華為貫徹選拔制, 不是培養制, 不要過分強調公平。 如果過分強調“不輸在起跑線上”, 就會泯滅了創造性。
第二, HRC結合人力資源中長期戰略, 每隔一段時間, 提出一個面向人力資源變革的主題, 圍繞這個目標, 組織高研班學員開放討論。 哲學是為改革鋪墊,
比如, 面向2017年和未來的大人力資源改革, 公司業務如何運營, 人才結構、分配激勵機制、組織邊界如何適應未來戰略, 如何改革, 如何銜接?圍繞共同價值進行研討, 如何正確定級, 如何正確核算和發放獎金?17、18、19級的員工職級是否可以公開, 以後是否逐步公開?個人總結公開、組織評議公開······。 同一職級的新入職員工和老員工能否有所區別, 人力資源如何做出累積貢獻和突出貢獻之間的價值分配?······這些都是難題。
又如, 現階段人力資源還存在一個重要問題, 過去我們總擔憂員工囤積在發達地區, 而現在擔心的是艱苦地區的員工不願意回來,
二、以金一南將軍三個講座視頻為中心, 認真學習美軍改革
大家要理解人力資源未來產生的變革, 這就是我們的哲學。 金一南將軍的三個講座視頻, 清晰解析了美國軍隊改革。 美國軍隊改革既有哲學,
比如, 我們學習美軍的價值評價體系, 首先看是否“上過戰場、開過槍、受過傷”, 資格審查作為任職資格的第一個臺階, 這應該是科學的。 通過資格審查後, 再比能力。 如果能力強的人員沒能通過資格審查, 提拔要慢。 現在華為公司仍是“學生型”組織, 能力還是作為任職資格很重要的評價標準, 顯然在機關、發達地區的人員永遠是能力最強的, 在艱苦地區爬冰臥雪的人員永遠是能力最弱的, 而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場······”資格作為重要因素來稱重,大家都不願意上戰場了。當然,也不一定必須強調“受過傷”,萬一他給自己“開一槍”,也沒有必要。
三、哲學主要是針對領袖培養,絕大多數人員更強調訓戰結合
我們不指望公司所有人在哲學上都明白,對於三個綱要,應該是自發學習,而不是強迫性學習。因為三個綱要難學,雖然發行了幾十萬冊,但絕大多數人可能都是淺嘗輒止,公司內真正讀完的人應該不到1%。所以,不是所有人都能理解,能理解的人悟出“道”就成為領袖;領悟不出“道”就是戰士,應該上戰場衝鋒去,然後給予及時激勵。
所以未來要有所區分,對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養,而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如,2017年試點合同在代表處審結,是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹,做出成績後,有機會升到21-22級,再去學習哲學。當然,個人也可以有自願選班的權力,參加訓戰結合或者學習哲學,都算學過了。但是幹部評價考核,要以責任結果為導向。我出差很多代表處時,發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下,即使學了哲學也沒用。
另外,每個人都進行職業生涯設計,應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長,只有特別優秀、卓有貢獻的,才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員,將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”,對於需要重返研發的最優秀幹部,出隊標準應該是完成項目端到端的訓練,從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗,否則將來做領袖,考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”,我的意思就是要出“霸王”,沒有“上過戰場、開過槍的人······”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標,將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然,“端到端”是最高標準,可能有些隊員只走到一半路,也承認這個任職資格,只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位,用政策來牽引,不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來,自然有人去對標,找到自己成長的路線。比如,制定場景師標準,產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師······
而能力強的人永遠都有機會。如果我們不把“上過戰場······”資格作為重要因素來稱重,大家都不願意上戰場了。當然,也不一定必須強調“受過傷”,萬一他給自己“開一槍”,也沒有必要。三、哲學主要是針對領袖培養,絕大多數人員更強調訓戰結合
我們不指望公司所有人在哲學上都明白,對於三個綱要,應該是自發學習,而不是強迫性學習。因為三個綱要難學,雖然發行了幾十萬冊,但絕大多數人可能都是淺嘗輒止,公司內真正讀完的人應該不到1%。所以,不是所有人都能理解,能理解的人悟出“道”就成為領袖;領悟不出“道”就是戰士,應該上戰場衝鋒去,然後給予及時激勵。
所以未來要有所區分,對於不同階段的人員有不同的訓練內容。哲學主要是針對一定職級以上人員作為領袖培養,而絕大多數人更多強調訓戰結合。比如,2017年試點合同在代表處審結,是中級幹部訓戰結合的主要內容。18-19級是合同審結的主要骨幹,做出成績後,有機會升到21-22級,再去學習哲學。當然,個人也可以有自願選班的權力,參加訓戰結合或者學習哲學,都算學過了。但是幹部評價考核,要以責任結果為導向。我出差很多代表處時,發現大多數人都不知道網站長什麼樣。這種情況下,即使學了哲學也沒用。
另外,每個人都進行職業生涯設計,應該是不合適的。我們不要求公司每個人都“之”字型成長,只有特別優秀、卓有貢獻的,才需要“之”字型成長。
四、戰略預備隊要通過制定路標來牽引隊員,將來選拔高級幹部要求具備專案端到端的成長經歷
戰略預備隊“入隊快、出隊快、升官慢”,對於需要重返研發的最優秀幹部,出隊標準應該是完成項目端到端的訓練,從出現機會到獲取合同、交付、維護等。希望他們能獲得端到端的實踐經驗,否則將來做領袖,考慮問題還是會片面。“八百里秦川何曾出過霸王”,我的意思就是要出“霸王”,沒有“上過戰場、開過槍的人······”是不可能做主官的。戰略預備隊要制定一個端到端成長經歷的路標,將來我們通過這個路標去選拔高級幹部。當然,“端到端”是最高標準,可能有些隊員只走到一半路,也承認這個任職資格,只是將來提升會受到限制。
人力資源要有清晰定位,用政策來牽引,不同階段的幹部有不同的選拔標準。把各種類別標準、選拔場景都做出來,自然有人去對標,找到自己成長的路線。比如,制定場景師標準,產生更多的研發場景師、合同場景師、工程概算師、專案精算師、大廚師······