集團化辦學的“南山實踐”

廣東省深圳市南山區桃源中學學生人數曾連年下滑， 從1000多人降到670人。 2016年10月， 桃源中學主動要求與南山外國語學校集團“聯姻”， 結成聯盟學校。 南外集團迅速確定了“舉全集團之力幫扶、高新中學重點對接、實施專案責任推進”工作思路， 制定了教師交流、集體備課、學生訪學、共建課程等具體措施。 今年， 桃源中學新生報名人數比去年增加近70%。

桃源中學的快速發展， 是深圳市南山區發揮集團學校品牌優勢， 促進教育高位均衡發展， 努力讓每個孩子都能享有公平而有品質教育的縮影。

為探索一條基礎教育均衡、協調、可持續發展的道路，

2003年4月， 南山區4所企業子弟學校組建育才教育集團， 實現各學段學習內容、師資等教育資源的銜接、共用， 一個從幼稚園到高中的15年一貫制公辦教育集團就此花開南山。 14年來， 南山區集團化辦學緊扣“公平而有品質”這一核心， 相繼成立5個基礎教育集團、1個職教集團， 38所學校實行集團化、聯盟式辦學。 其中基教集團在校生達5.3萬人， 惠及全區40%的基教公辦學校、55%的學生， “讓每一所學校都優質， 讓每一位教師都精彩， 讓每一個孩子都幸福”的願景正在變成美好現實。

頂層設計為集團化辦學“架梁立柱”

近年來， 南山區教育局在實踐中發現， 集團化辦學是破解區域教育發展不均衡不充分問題的“利器”，

加強區域頂層設計是集團化辦學“千帆競發”的“燈塔”。

南山區集團化辦學堅持民生導向， 以政府主導、公辦為主， 與現實需求相結合， 以協同作用為發展主動力， 探索出了各美其美的共生模式。 南山區教育局落實“一校一策”， 堅持“放管服”結合， 鼓勵集團與集團、集團成員校之間個性發展、特色發展。 經過14年探索， 南山教育集團已從組建具有共同基因的“加入型”集團1.0時代， 升級至強調各成員學校內部共生共用的“複合型”集團3.0時代， 加入型、內生型、聯盟型、委託管理型四種形態精彩紛呈。

為強化區域統籌和辦學保障， 南山區組建集團化辦學領導小組， 建立部門聯席會議制度。 南山區主要領導親自牽頭， 教育、編制、財政、人社等部門協同推進，

出臺“1+1+N+5”系列檔， 破解人財物等制約集團化辦學的體制機制問題。 在人事編制上， 集團學校高級專業技術崗位比例適當上浮， 編制配備也予以傾斜支持。 為加大經費保障， 南山區設立集團化專項管理經費， 按每個集團200萬元至500萬元納入部門預算， 由區教育局根據集團的預算申報核撥。 設計集團化辦學績效考核標準， 對成效突出的集團給予獎勵和項目傾斜， 限期整改辦學成效不明顯的集團。

此外， 南山區合理控制區域教育集團數量和單個集團辦學規模， 集團內非獨立法人的分校區， 不超過5個；獨立法人的聯盟學校、委託管理學校不超過10個；兩類分校及校區總數不超過10個。

引導集團成員校“和而不同”

依靠學校600多名精通資訊技術的教師，

南山實驗集團自主開發建設的校園網被譽為“全國小學第一網”。 該集團還統籌師資和設備資源， 推動核心課程的改革創新。

在南山區教育局局長劉根平看來， 南山五大基教集團正是探索出了集約化與規模化、條塊結合與精細管理高度協調的治理體系， 才能統籌集團資源打造品牌專案， 促進教育資源優化配置和高效利用， 共用師資推進高位均衡。

“集團化不是簡單做加法， 而要通過共創、共建、共用， 發揮出‘1+1>2’的聚變效應， 而這取決於總校與分校、分校與分校能否和諧相處。 ”南外集團總校長崔學鴻說。

近年來， 南外集團大刀闊斧地實施改革， 打造“美美與共， 和而不同”的集團治理體系， 保持集團總校統籌規劃和成員校自主執行的動態平衡。

同時推行“總校統籌， 統一調配；分校使用， 自主管理”的人事管理體制， “總校審批核算， 一級法人管理；分校執行預算， 二級授權管理”的財務管理體制， 以及“統一配置， 分校管理”的資源配置體制， 使總校“統”、分校“活”。 為提升分校治理能力， 南外集團總校簡政放權， 將8個部門合併為4個， 各分校按照獨立校區模式健全職能部門， 增加3萬元以下資金簽批等自主權。

南山實驗集團負責人也將抓大放小的治理體系， 列為集團各分校“各美其美”的關鍵， 總校主抓文化理念、經費預決算等重大事權統籌， 分校結合自身師資、硬體等條件， 執行適合本校特色的舉措。

集團化辦學成優質校“孵化器”

南山區有一所普通小學與一所集團小學招生片區相同， 原來，每年集團下轄小學擠破頭，普通小學則招不滿。今年，這所普通小學納入集團，招生馬上爆滿，而集團原有的小學也第一年實現不需分流學生。

“新建校納入集團化辦學，是快速提升新校辦學品質，實現‘辦一所，優一所’的有效途徑。”劉根平介紹，育才、南山實驗、南外三大集團分別內生出的3—5所新建校，借助母體卓越的管理、師資、課程等資源，實現了跨越式發展。新建校不但快速品牌化，有效破解了新學校成長週期長的難題，還促進了集團內部新陳代謝，使得集團整體水準達到甚至超過原有水準。目前，該區各教育集團通過無縫銜接幼稚園、小學、初中、高中等學段，打造優質基教全鏈條，產生了“大教育”效應。

集團化辦學還成了南山破解區域教育南強北弱問題的“金鑰”。在“兩情相悅”的前提下，2016年10月，南山4所南部片區集團校與4所北部片區學校，試行獨立法人聯盟式管理。桃源中學等聯盟學校人、財等保持獨立，教學教研等方面實施緊密型管理，締結教育共同體，接受南外集團等領盟學校傳幫帶，共發展。

“集團化辦學加快縮小了校際、區域之間辦學品質的差距，成為孵化品牌學校的‘孵化器’。”劉根平說。

《中國教育報》2017年12月09日第1版

原來，每年集團下轄小學擠破頭，普通小學則招不滿。今年，這所普通小學納入集團，招生馬上爆滿，而集團原有的小學也第一年實現不需分流學生。

“新建校納入集團化辦學，是快速提升新校辦學品質，實現‘辦一所，優一所’的有效途徑。”劉根平介紹，育才、南山實驗、南外三大集團分別內生出的3—5所新建校，借助母體卓越的管理、師資、課程等資源，實現了跨越式發展。新建校不但快速品牌化，有效破解了新學校成長週期長的難題，還促進了集團內部新陳代謝，使得集團整體水準達到甚至超過原有水準。目前，該區各教育集團通過無縫銜接幼稚園、小學、初中、高中等學段，打造優質基教全鏈條，產生了“大教育”效應。

集團化辦學還成了南山破解區域教育南強北弱問題的“金鑰”。在“兩情相悅”的前提下，2016年10月，南山4所南部片區集團校與4所北部片區學校，試行獨立法人聯盟式管理。桃源中學等聯盟學校人、財等保持獨立，教學教研等方面實施緊密型管理，締結教育共同體，接受南外集團等領盟學校傳幫帶，共發展。

“集團化辦學加快縮小了校際、區域之間辦學品質的差距，成為孵化品牌學校的‘孵化器’。”劉根平說。

《中國教育報》2017年12月09日第1版