同樣是餐飲店長， 為什麼有的店長讓店員去做一件事， 店員總是盡心盡力去完成；有的店長讓店員去做一件事， 店員就很不甘願， 以至有的當眾頂撞店長——你憑什麼管我？
餐飲店長只是由於老闆讓他當店長就能夠了嗎？其實不是。 店長管理店員的權利， 主要來自兩個方面：
一方面來自組織賦予的“職位權利”， 既然是店長就對店裡負有相應的義務， 所以必需給到相應的權利。
但只靠這種“職位權利”是不夠的， 我們常會看到， 同樣是店長：
有的店長讓店員去做一件事， 店員總是盡心盡力去完成；
有的店長讓店員去做一件事，
這就是要說到另一個來自權利之外的“非職位權利”， 即指導力， 就是經過你本身的影響力讓店員何樂不為的去做事情， 或叫“影響力”、“聲威”。
三位店長你最服哪位？
我們先來看一個案例，
A 店長
A店長為人很溫和， 也十分勤勞， 從早到晚忙個不停， 在工作上處處起表率作用， 她對工作及細節十分關注， 簡直很少有人可以在她面前打馬虎眼， 所以經她培育出來的年輕店長都有一個特性——做事都比擬踏實、不愛張揚。
不過A店長也有她顯而易見的弱點， 就是不擅長與人溝通， 在上級指導面前太不擅長表現， 錯過了很多選拔的時機， 以致於許多比她資歷淺的都升上去了， 而她依然像老黃牛一樣耕耘在店長崗位上；
她對年輕人的培育也僅限於培育踏實的做事作風， 關於如何考慮、如何方案、如何管理本人、如何與上下級溝通爭取資源等等， 她常常無法點撥下屬，
A店長對此也非常豁達， 屢屢聽到這些行動只是笑容處之。
B 店長
B店長是一位非常精明的指導， 外面交往很廣， 有很多管道的朋友， 一些讓別的店長愁眉苦臉的事， 一到他的手裡就是小菜一碟。
B店長平常對下屬也是大大咧咧，
不過B店長也有不順意的中央， 就是覺得本人的才幹老是得不到指導的賞識。 每任指導似乎到選人的關鍵決策時辰總是把他給忘了， B店長對此的內心詮釋是“朝中無人莫做官”， 總嗟歎本人生不逢時。
而他所帶出的年輕主管常常一開端很搶眼， 時間一長又大多被湮沒了。 他本人除了經常向這些年輕人傳導在為人處世上的經歷經驗以外， 在如何科學化管理、如何率領團隊等方面， 真實無法說出個一二三來， 所以也就只好隨他們去了。
C 店長
C店長為人十分謙和， 下屬都覺得她十分容易接近， 但是又覺得到在她那裡套點近乎也挺難。 由於C店長對業務十分通曉， 常常在每個小點上都可以立即看出存在哪些缺乏， 總可以提出一二三點改良對策。
而且C店長對本人佈置的任務似乎記憶力超強， 她常常會在吃飯的時分， 很親切地跟某個店員打招呼， 然後問兩天前或上午剛佈置的一項任務的停頓狀況，還有哪些艱難，弄得下面的主管一見到她就遠遠地想法子躲開，但是C店長似乎總可以適時地呈現在她們的面前。
C店長對員工的思想動態十分關懷，常常找下屬聊天，平常的團隊活動也比其他的部門多，所以雖然C店對做事請求很嚴，大家還是很樂意與她在一同。緣由很簡單：
在C店長的高規範嚴請求下，大家覺得進步很快，而且每次做事情都覺得很有章法很有條理，彼此的配合都比擬默契，沒有因結果不好而互相推諉互相抱怨，由於這種抵觸常常都被C店長巧妙地化解了。
綜合以上表現，我們能看到：
1、A店長能夠看作是事務型的，屬於埋頭苦幹、重事不重人的一類；
2、B店長能夠看作是人際型的，屬於擅長交往、重人不重事的一類。固然這兩個個案都有些偏激，但也有我們的影子；
3、C店長是我們比擬推崇的，常常對事與人之間有很好的均衡，而且他們都很分明一個道理——事是靠人做的、是靠團隊去完成的，而人是有各種需求的，做事是有其內在邏輯的。所以這些店長在均衡人與事方面常常有獨到的心得，也很有技法。
指導，說得簡單點就是率領團隊去完成有難度以至高難度的任務。在這一過程中所展現的對團隊成員的調教、團隊氣氛的諧和，以及對完成任務的內在邏輯或規律的洞察，就構成了中心指導要素。
我們能夠看到在C店長身上這些中心要素都具備了，而且可以以身作則、以身作則，以一種相對弱勢的態度——謙和來看待下屬，消弭彼此之間的溝通障礙。
那如何培育店長的指導力？給大家5點倡議：
倡議：
1、對門店事務十分通曉。這是作為一個店長最最少需求具備的根本才能。
2、熟習管理學的根本學問。有學問做底蘊，才幹夠保證本人不時地厚積薄發，底氣才會十足。
3、擅長在理論中總結，勤奮好學。指導無常式，但是一定存在具有本身特質的適宜的指導作風，這就要靠在理論中不時地探索總結取得。
4、為人低調謙和。指導只要把本人放得低了，團隊的聰慧、能量才幹夠迸發出來。
5、在合群與離群中堅持恰當的均衡。在接近中堅持本人的威嚴，以威嚴來確保本人引導的有效性，以接近來消弭溝通障礙，才幹無往而不勝。
假如你是店長，在率領團隊的過程中，置信會遇到來自人的各種問題。希望今天的文章可以給您啟示。
然後問兩天前或上午剛佈置的一項任務的停頓狀況，還有哪些艱難，弄得下面的主管一見到她就遠遠地想法子躲開，但是C店長似乎總可以適時地呈現在她們的面前。C店長對員工的思想動態十分關懷，常常找下屬聊天，平常的團隊活動也比其他的部門多，所以雖然C店對做事請求很嚴，大家還是很樂意與她在一同。緣由很簡單：
在C店長的高規範嚴請求下，大家覺得進步很快，而且每次做事情都覺得很有章法很有條理，彼此的配合都比擬默契，沒有因結果不好而互相推諉互相抱怨，由於這種抵觸常常都被C店長巧妙地化解了。
綜合以上表現，我們能看到：
1、A店長能夠看作是事務型的，屬於埋頭苦幹、重事不重人的一類；
2、B店長能夠看作是人際型的，屬於擅長交往、重人不重事的一類。固然這兩個個案都有些偏激，但也有我們的影子；
3、C店長是我們比擬推崇的，常常對事與人之間有很好的均衡，而且他們都很分明一個道理——事是靠人做的、是靠團隊去完成的，而人是有各種需求的，做事是有其內在邏輯的。所以這些店長在均衡人與事方面常常有獨到的心得，也很有技法。
指導，說得簡單點就是率領團隊去完成有難度以至高難度的任務。在這一過程中所展現的對團隊成員的調教、團隊氣氛的諧和，以及對完成任務的內在邏輯或規律的洞察，就構成了中心指導要素。
我們能夠看到在C店長身上這些中心要素都具備了，而且可以以身作則、以身作則，以一種相對弱勢的態度——謙和來看待下屬，消弭彼此之間的溝通障礙。
那如何培育店長的指導力？給大家5點倡議：
倡議：
1、對門店事務十分通曉。這是作為一個店長最最少需求具備的根本才能。
2、熟習管理學的根本學問。有學問做底蘊，才幹夠保證本人不時地厚積薄發，底氣才會十足。
3、擅長在理論中總結，勤奮好學。指導無常式，但是一定存在具有本身特質的適宜的指導作風，這就要靠在理論中不時地探索總結取得。
4、為人低調謙和。指導只要把本人放得低了，團隊的聰慧、能量才幹夠迸發出來。
5、在合群與離群中堅持恰當的均衡。在接近中堅持本人的威嚴，以威嚴來確保本人引導的有效性，以接近來消弭溝通障礙，才幹無往而不勝。
假如你是店長，在率領團隊的過程中，置信會遇到來自人的各種問題。希望今天的文章可以給您啟示。