我們2014年虧損3340萬， 2015年利潤3400多萬， 2016年8000多萬， 今年大概會在1.3個億以上， 就是因為我們豁出去了， 砸了這麼一套系統。
——韓都衣舍創始人趙迎光
趙迎光在混沌大學授課
授課老師｜趙迎光韓都衣舍創始人
互聯網時代， 未來企業最重要的功能是什麼？
我們認為是賦能， 而不是管理。
為什麼？首先， 我們要明確， 什麼是管理型， 什麼是賦能型。
管理型就好比一個正三角， 高層要做正確的事， 基層要把事情做正確。 而賦能型是好比一個倒三角， 大部分決策由基層來做， 高層或者底層的管理層主要提供整合資源式地服務， 賦能。
在未來， 年輕人的需求有一個重要的變化趨勢， 兩句話， 一是， 寧願失業也不能容忍自己的價值被忽略；二是崇尚參與， 而不是自外而內的灌輸於命令， 這是一個自我實現的大趨勢。
而在互聯網時代之前， 因為技術的原因， 一家企業很難體系化地為獨立的個體或者微小的組織進行賦能，
關於這點， 阿裡巴巴的總參謀長曾鳴教授提出了S2B2C的概念（編者注：整合了前端的供應鏈的大S， 賦能小b， 一起更好地服務使用者）。 他認為這是未來整個社會中最先進的商業模式。
實際上， 韓都衣舍就是一家一開始就在努力地往S2B2C模式走的企業， 我們是如何實踐的？今天給大家詳細講講。
韓都衣舍總部在山東濟南， 目前管理運營的品牌有146個， 我們自己做了18個， 每年再增加2-3個， 同時我們會和別人合資， 或者幫助別人運營， 員工大概是2800人。 在搭建賦能型的組織結構的過程中， 主要經歷了三個階段：
第一個階段
從0到1， 單品牌賦能平臺
2008年到2011年， 3年裡，
自由自在
自下而上式地定目標， 防止企業過度瘋狂
先來跟大家探討一個問題， 傳統科層制管理的大企業裡， 遭遇的典型問題是什麼？功勞難界定。
比如， 如果這個公司做的非常好， 到底是誰的功勞？研發？銷售？採購？還是供應商管理搞得好？你很難分清楚， 大家都有功勞。 但如果做的不好， 是誰的失誤呢？老闆的失誤， 戰略不對， 決策做的不好。
權利分的不清楚， 導致的直接問題就是， 越到基層， 員工的活力越低， 大企業病隨之產生。
我記得有一次參加一個行業會議， 有一個年輕人問了一個問題， 他說趙總， 我們企業現在規模在擴大， 但現在有了大企業病，
我說， 你的企業現在有多少人， 他說大概有20多個人。
當時， 底下人都在笑， 20幾個人， 一個年輕人居然覺得有大企業病。
但實際上可能真是他自身的感受， 他覺得效率不高， 他很著急：為什麼只有我自己晚上睡不覺， 你們晚上都唱歌去了、喝酒去了、玩去了， 很焦慮， 我能感受到他那種焦慮。
我們的賦能平臺是怎麼調整的？
其實大部分公司都有4大板塊， 產品研發、銷售、採購、行政， 我們的做法就是， 把這些部門全部打散。
比如， 研發10個人， 銷售10個人， 採購10個人， 我們就把這30個人， 分成10個小組， 每組3個人， 一個做產品研發， 一個做網頁， 類似於銷售， 還有一個是貨品管理， 也就相當於原來的採購部門。
然後， 關於款式、訂單、價格， 以及是否參加打折活動等等所有與經營有關的權利， 除非有特殊的情況， 公司原則上是不管的， 都由他們小組自己定。
再一個是利益：銷售額×毛利率=毛利潤， 再乘以提成序數。 所有指標都是完全透明的數位化， 沒有人為因素。
這樣做的好處是什麼呢？
如果賣的好， 誰的功勞？不就他們3個的功勞嗎？很明確。 如果賣的不好， 誰的責任， 就他們3個的責任嘛。 所以， 這就創造了一個自由自在的環境。
另外一個好處是， 自下而上式地制定銷售目標， 防止企業過度瘋狂。
現在很多公司的銷售目標是怎麼定的呢？往往是企業的中高層拍腦袋定的， 比如有的企業老闆要瘋狂賣個100億， 如果真的完成了， 所有人都受益， 完不成呢？好像只有老闆一個人受罪。也就是說，如果底下都沒有反彈的聲音，有時候只要老闆一瘋狂，整個公司都瘋了。
但在這種賦能平臺，我們每年的銷售任務都是由每個小組自下而上報起來的，非常接近於實際情況，如果老闆非要賣100個億，小組絕對不會同意，因為他知道完不成，拿不到獎金，白乾。
所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會反彈上來，企業就很難發生很瘋狂的事情。
重複分裂
捨得讓員工犯錯，你得忍得住
我們當時創業的時候，只有20幾個人，怎麼去鼓勵這些小組不斷分裂與成長，我們用了3個方法：
每天進行小組的業績排名
最早的時候，我們還沒有完備的資訊化系統，當時就是在qq群裡面進行交流，每天早上10點鐘，發昨天的銷售排名。
大家知道，工作永遠是枯燥的，但一旦有了這種排名，加入了遊戲化成分後，整個公司的氣氛就極為活躍。
和平離婚制
每個小組的獎金分配，是由組長來決定。比如，業績好的三人小組，獎金怎麼分呢？假設1萬塊錢的獎金，我們實踐的結果是，組長自己留5000，兩個組員2500，這樣的比較多一些。
但是，如果是業績差的小組，假設獎金一共就2000塊錢，組長會怎麼分呢？業績倒數第一，組長就不好意思再要獎金了，然後兩個組員各1000塊錢，可問題是，那個拿1000塊錢的組員，他怎麼想？這很關鍵。
他會很生氣，你雖然一分錢不拿，我好像還要感激你，但實際我只拿了1000塊錢，人家那個組的拿了2500。
當然，在業績好的組，拿2500的，他也不開心，為什麼我就不能拿5000呢？
也就是說，你會發現，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強烈的分家願望。因此，企業組織要設計一種制度讓他們順利地分家，要“和平離婚”。
我們當時的一個特色設計就是允許一人小組存在，叫“單身”，並且他還可以再“自由戀愛”，與其他“單身”結成一個新小組。所以，整體就是一個分裂、組合，再分裂、再組合的過程。
這裡邊還有一個非常重要的角色，大家一定要注意，就是那個倒數第一名的小組的組長。組員都拋棄他了，他該怎麼辦？帶新人，因為新人就類似于幼稚園的小朋友，什麼都不懂。這樣，這個組長就又有新機會了。
這樣幾年下來，一個非常大的好處是，公司沉澱下來一批有穩定心態的老員工：能力不是很強，但能訓練新兵，就好比小學老師，安安穩穩地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。
公司的員工不可能都是管理層，前線打仗的基層很重要。
允許犯錯
千軍易得，一將難求。真正說具有管理能力的人，其實沒有那麼多，怎麼辦？要有培養機制，一堆小綿羊裡也有很多人是潛在的小老虎。
我們在頭幾年，發展得比較慢，做了很多小組，每天在犯大量、很幼稚的錯誤，我們幾個就忍著。
比如說有一個小組設計了一款牛仔褲，一看就賣不出去，就覺得這怎麼可能，很幼稚，我們就找他談，說你這款褲子，設計很前衛、新潮，但是不是不好賣啊？
他說，我有信心，我覺著很好賣，我問了很多人都很喜歡。在這種情況下，我們說，好，你去做吧！
讓他做了，最後的結果全砸手裡了，沒賣出幾件去，但這個經驗就長在他們身上了。
事實上，作為管理者，你給他說一萬遍，你再語重心長，他還是沒有獲得他自己的經驗，因為這中間的很多東西，他都理解不了。
如果你讓他實實在在地去犯一遍錯誤，前因後果，整個的過程就都融化到他血液裡去了，這個經驗是長在他身上的，他就慢慢成長了。
我們現在300個小組的負責人，都是從當年一點一點地犯了無數的錯誤後，成長起來的。相對而言，如果你是培養一個跟班的，帶一個兵，他的成長速度實際上會慢很多，這是我個人的感受。
激情四射
組長要非常彪悍
什麼是去中心化？去中心化，就是公司所有的行政、財務、物流、攝影、技術等部門圍繞小組去服務。
按照我們的小組制度，每一個人都可以隨時地離開組長，組長有很強的危機感，為了讓組員一直跟著他，面對這些公共部門，他要變得強勢，為什麼？
因為公司的資源永遠是稀缺的，會哭的孩子多吃奶。
哪一個組長比較兇悍，他的組員就會以他為榮，就會老老實實、踏踏實實跟著他幹，如果哪一個組長受了委屈不說，我就不給你幹了。所以，組長在對公共部門進行投訴的時候都是非常彪悍的。
基於這個情況，我們建了一個很簡單制度：每個公司設立總經辦（總經理辦公室），有5個人組成運營管理組，直接接受每個小組的投訴，負責協調。但如果事情比較大，每個小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會，一步通天。
很多公司開業務會，各個部門一般都是互相表揚的，我們這個部門取得了一定的成績，多虧兄弟部門的幫助。其實，大家心裡都知道，為什麼要表示感謝呀？就是以後幹活兒的時候，你好好幹。
但在我們公司，全是投訴，行政部門拉貨耽誤時間了，採購部門價格太高了等等。這種狀態的好處是什麼？就是如果基層拼命地在說不滿的時候，官僚體系是很難形成的。
小結
我們在最小的業務單元上實現了責權利的統一，最後就培養出在企業公共服務平臺上的自主經營體。這一步之後，我們在2011年，做到了同行業的前三名。
第二階段
從1到多，多品牌的賦能平臺
如何從一個單品牌的賦能品牌，變成一個多品牌的賦能平臺？從2012年開始，我們就鼓勵非常優秀的小組，去創立自己的品牌，怎麼做的呢？
首先，根據資料排名，擬定合適的小組，並讓其提出品牌計畫書，給5個人的運營管理組初步審核，通過後，就可以開始做了。
新品牌上線之後，如果6個月能夠運行得比較健康的話，就授予他品牌創始人的銀牌。
一旦成為創始人以後，不管他在不在公司，只要這個品牌在，他就是這個品牌永遠的創始人，並且會被記錄在榮譽牆上。
此外，我們還會跟新品牌的創始團隊做一個約定，如果銷售額達到一個億，稅後淨利潤能夠超過10%，就給他們辦成人禮。成人禮之後，有兩個好處：
好處一，他們除了正常的獎金之外，還可以再拿到稅後淨利潤的30%以內的分紅（類似於幹股性質）。
好處二，可以再做他自己的子品牌，你的孩子你來生。
成人禮品牌進一步發展，就將升級為總公司註冊的子公司，創始團隊擁有30%的公司股份。新品牌在韓都衣舍平臺上完成賦能後，再在各個外部平臺上（如：淘寶、京東、唯品會）完成終端銷售。
到2015年，我們公司就變成了一個多品牌的賦能平臺。
第三階段
重金砸大資料系統，
打造開放式的賦能平臺
2016年，我們已經有了一堆成功的經驗，是不是要做一個更開放的平臺？於是，在這段時間內，我們形成了九大支撐功能：客服、拍攝、倉儲、運營、智慧、供應鏈、培訓、金融和傳媒，為平臺上的品牌提供服務。
如何更好地賦能？曾鳴在講S2B2C的時候，有一個非常重要的關鍵點，就是基於互聯網以及大資料，才有這種賦能的可能性。
所以，我們在搭建S2B2C的過程中，做了一項非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年，我們就認為，如果想給小組、或者品牌去賦能的話，我們必須要有一套基於未來的非常強的大資料系統。
於是，從2010年開始，我們嘗試搭建這個系統。2012年五一假期，系統上線，但整個7天假期，系統不斷地崩潰、修復，最終還是沒修好，造成幾百萬重創。
同年國慶假期，系統第二次上線，三天后就確認失敗，最終，整個IT團隊全部辭職，大家完全沒信心了，覺得做這種事情太難了。
最後，我們幾個合夥人很嚴肅地開了一次會：
一家做衣服的企業，我們是不是就應該用協力廠商的軟體？
我們是不是沒有能力去做這麼一種賦能型的IT平臺？
如果我們做不出來，跟其它的傳統品牌就沒有區別，那在未來的競爭中，我們憑什麼能夠發展得越來越好？
所以，我們必須是華山一條路，只有賭。
於是，2014年過完年，我們就豁出去了，挖了一個副總裁，是我們整個公司年薪最高的一個人，特別燒錢。
挖了這個副總裁之後跟他說，第一，招多少人你看著辦；第二，給多少工資你說了算。我們不管了。直到2015年五一節前後，我們的系統內測，才算是上線。
大家去看我們的財務報表，我們2014年虧損3340萬，怎麼來的？就是這個事情虧了太多錢，其實我們本來是賺了不少錢的，但在這個事情上，我們砸了好多錢，砸了這麼一套資料系統。
但同時你再看，2015年我們的利潤就有3400多萬，2016年利潤8000多萬，今年的利潤大概會在1.3個億以上。
也就是說，未來如果要做一個S2B2C的公司，你要變成一個賦能型的組織，但這個賦能型組織的核心能力，一定是一種技術力，基於對大資料的應用，以及商務智慧。
就是說，所有非標準化的環節由小組、或是人來做，而所有標準化的環節由系統、平臺來做。
大家知道現在的客服機器人到什麼水準了嗎？
我們韓都今年雙十一，客戶訪問量大概是2500萬人，每個人平均看8、9個商品，但我們的客服只有去年的一半，為什麼呢？
因為我們訓練了一個客服機器人，在一秒鐘之內可以併發1500個問題，也即同時服務1500個人。
以上就是我要跟大家講的。有人問我，趙總，你們什麼都願意說，也不怕別人學你們嗎？
其實，做互聯網的都有一個基本共識，我今天講的可能半年之後就過時了，你只有把你的東西充分地講出來，跟其他人溝通，才能去探討如何能進一步迅速地去進化。
交流與進化，才是這個時代的主旋律。
@所有人
來來來
關於賦能模式，
趙迎光老師講的哪個點，打動了你？
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本文根據12月23日趙迎光在混沌大學的課程整理而成，內容僅為全部課程的1/6。
更詳盡：
1. 小組制運營體系的5個關鍵原則；
2. 海爾做賦能平臺，為什麼很難？
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完不成呢？好像只有老闆一個人受罪。也就是說，如果底下都沒有反彈的聲音，有時候只要老闆一瘋狂，整個公司都瘋了。但在這種賦能平臺，我們每年的銷售任務都是由每個小組自下而上報起來的，非常接近於實際情況，如果老闆非要賣100個億，小組絕對不會同意，因為他知道完不成，拿不到獎金，白乾。
所以，在這種制度下，你不合理的政策到下面去，一定會反彈上來，企業就很難發生很瘋狂的事情。
重複分裂
捨得讓員工犯錯，你得忍得住
我們當時創業的時候，只有20幾個人，怎麼去鼓勵這些小組不斷分裂與成長，我們用了3個方法：
每天進行小組的業績排名
最早的時候，我們還沒有完備的資訊化系統，當時就是在qq群裡面進行交流，每天早上10點鐘，發昨天的銷售排名。
大家知道，工作永遠是枯燥的，但一旦有了這種排名，加入了遊戲化成分後，整個公司的氣氛就極為活躍。
和平離婚制
每個小組的獎金分配，是由組長來決定。比如，業績好的三人小組，獎金怎麼分呢？假設1萬塊錢的獎金，我們實踐的結果是，組長自己留5000，兩個組員2500，這樣的比較多一些。
但是，如果是業績差的小組，假設獎金一共就2000塊錢，組長會怎麼分呢？業績倒數第一，組長就不好意思再要獎金了，然後兩個組員各1000塊錢，可問題是，那個拿1000塊錢的組員，他怎麼想？這很關鍵。
他會很生氣，你雖然一分錢不拿，我好像還要感激你，但實際我只拿了1000塊錢，人家那個組的拿了2500。
當然，在業績好的組，拿2500的，他也不開心，為什麼我就不能拿5000呢？
也就是說，你會發現，不管是做得好的小組還是做得差的小組，組員都有強烈的分家願望。因此，企業組織要設計一種制度讓他們順利地分家，要“和平離婚”。
我們當時的一個特色設計就是允許一人小組存在，叫“單身”，並且他還可以再“自由戀愛”，與其他“單身”結成一個新小組。所以，整體就是一個分裂、組合，再分裂、再組合的過程。
這裡邊還有一個非常重要的角色，大家一定要注意，就是那個倒數第一名的小組的組長。組員都拋棄他了，他該怎麼辦？帶新人，因為新人就類似于幼稚園的小朋友，什麼都不懂。這樣，這個組長就又有新機會了。
這樣幾年下來，一個非常大的好處是，公司沉澱下來一批有穩定心態的老員工：能力不是很強，但能訓練新兵，就好比小學老師，安安穩穩地拿著不算高的工資，不斷地帶新人。
公司的員工不可能都是管理層，前線打仗的基層很重要。
允許犯錯
千軍易得，一將難求。真正說具有管理能力的人，其實沒有那麼多，怎麼辦？要有培養機制，一堆小綿羊裡也有很多人是潛在的小老虎。
我們在頭幾年，發展得比較慢，做了很多小組，每天在犯大量、很幼稚的錯誤，我們幾個就忍著。
比如說有一個小組設計了一款牛仔褲，一看就賣不出去，就覺得這怎麼可能，很幼稚，我們就找他談，說你這款褲子，設計很前衛、新潮，但是不是不好賣啊？
他說，我有信心，我覺著很好賣，我問了很多人都很喜歡。在這種情況下，我們說，好，你去做吧！
讓他做了，最後的結果全砸手裡了，沒賣出幾件去，但這個經驗就長在他們身上了。
事實上，作為管理者，你給他說一萬遍，你再語重心長，他還是沒有獲得他自己的經驗，因為這中間的很多東西，他都理解不了。
如果你讓他實實在在地去犯一遍錯誤，前因後果，整個的過程就都融化到他血液裡去了，這個經驗是長在他身上的，他就慢慢成長了。
我們現在300個小組的負責人，都是從當年一點一點地犯了無數的錯誤後，成長起來的。相對而言，如果你是培養一個跟班的，帶一個兵，他的成長速度實際上會慢很多，這是我個人的感受。
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什麼是去中心化？去中心化，就是公司所有的行政、財務、物流、攝影、技術等部門圍繞小組去服務。
按照我們的小組制度，每一個人都可以隨時地離開組長，組長有很強的危機感，為了讓組員一直跟著他，面對這些公共部門，他要變得強勢，為什麼？
因為公司的資源永遠是稀缺的，會哭的孩子多吃奶。
哪一個組長比較兇悍，他的組員就會以他為榮，就會老老實實、踏踏實實跟著他幹，如果哪一個組長受了委屈不說，我就不給你幹了。所以，組長在對公共部門進行投訴的時候都是非常彪悍的。
基於這個情況，我們建了一個很簡單制度：每個公司設立總經辦（總經理辦公室），有5個人組成運營管理組，直接接受每個小組的投訴，負責協調。但如果事情比較大，每個小組也可以直接捅到我這兒，或者捅到董事會，一步通天。
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小結
我們在最小的業務單元上實現了責權利的統一，最後就培養出在企業公共服務平臺上的自主經營體。這一步之後，我們在2011年，做到了同行業的前三名。
第二階段
從1到多，多品牌的賦能平臺
如何從一個單品牌的賦能品牌，變成一個多品牌的賦能平臺？從2012年開始，我們就鼓勵非常優秀的小組，去創立自己的品牌，怎麼做的呢？
首先，根據資料排名，擬定合適的小組，並讓其提出品牌計畫書，給5個人的運營管理組初步審核，通過後，就可以開始做了。
新品牌上線之後，如果6個月能夠運行得比較健康的話，就授予他品牌創始人的銀牌。
一旦成為創始人以後，不管他在不在公司，只要這個品牌在，他就是這個品牌永遠的創始人，並且會被記錄在榮譽牆上。
此外，我們還會跟新品牌的創始團隊做一個約定，如果銷售額達到一個億，稅後淨利潤能夠超過10%，就給他們辦成人禮。成人禮之後，有兩個好處：
好處一，他們除了正常的獎金之外，還可以再拿到稅後淨利潤的30%以內的分紅（類似於幹股性質）。
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到2015年，我們公司就變成了一個多品牌的賦能平臺。
第三階段
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2016年，我們已經有了一堆成功的經驗，是不是要做一個更開放的平臺？於是，在這段時間內，我們形成了九大支撐功能：客服、拍攝、倉儲、運營、智慧、供應鏈、培訓、金融和傳媒，為平臺上的品牌提供服務。
如何更好地賦能？曾鳴在講S2B2C的時候，有一個非常重要的關鍵點，就是基於互聯網以及大資料，才有這種賦能的可能性。
所以，我們在搭建S2B2C的過程中，做了一項非常艱苦卓絕的工作。大概在2010年下半年，我們就認為，如果想給小組、或者品牌去賦能的話，我們必須要有一套基於未來的非常強的大資料系統。
於是，從2010年開始，我們嘗試搭建這個系統。2012年五一假期，系統上線，但整個7天假期，系統不斷地崩潰、修復，最終還是沒修好，造成幾百萬重創。
同年國慶假期，系統第二次上線，三天后就確認失敗，最終，整個IT團隊全部辭職，大家完全沒信心了，覺得做這種事情太難了。
最後，我們幾個合夥人很嚴肅地開了一次會：
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我們是不是沒有能力去做這麼一種賦能型的IT平臺？
如果我們做不出來，跟其它的傳統品牌就沒有區別，那在未來的競爭中，我們憑什麼能夠發展得越來越好？
所以，我們必須是華山一條路，只有賭。
於是，2014年過完年，我們就豁出去了，挖了一個副總裁，是我們整個公司年薪最高的一個人，特別燒錢。
挖了這個副總裁之後跟他說，第一，招多少人你看著辦；第二，給多少工資你說了算。我們不管了。直到2015年五一節前後，我們的系統內測，才算是上線。
大家去看我們的財務報表，我們2014年虧損3340萬，怎麼來的？就是這個事情虧了太多錢，其實我們本來是賺了不少錢的，但在這個事情上，我們砸了好多錢，砸了這麼一套資料系統。
但同時你再看，2015年我們的利潤就有3400多萬，2016年利潤8000多萬，今年的利潤大概會在1.3個億以上。
也就是說，未來如果要做一個S2B2C的公司，你要變成一個賦能型的組織，但這個賦能型組織的核心能力，一定是一種技術力，基於對大資料的應用，以及商務智慧。
就是說，所有非標準化的環節由小組、或是人來做，而所有標準化的環節由系統、平臺來做。
大家知道現在的客服機器人到什麼水準了嗎？
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2. 海爾做賦能平臺，為什麼很難？
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