文/吳老師（jxhn222）
員工不滿意薪酬、績效激勵不夠大， 怎麼辦？員工關注的績效模式， 才是老闆真正想要的模式！
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導讀：
老王在一家工廠工作， 是公司的技術人才， 公司規模不算太大， 因為多是老員工， 所以大家之間很少談論關於工資的話題， 大家也一直覺得互相的工資都是差不多的。 就在前不久， 公司突然說要擴招， 要招聘一批新員工。
後來某個新員工跟老王聊天， 突然問老王的工資多少， 因為公司是禁止員工談論工資的所以老王回避這個問題， 但是新員工直接就告訴老王， 說自己的工資是5000塊錢， 老王一聽比自己還高500塊錢， 突然感覺很不高興。
老王把這件事情告訴了其他老員工， 老員工他們覺得老闆這樣做太不地道了， 老員工這麼多年， 沒有功勞也有苦勞，
這時候，
老闆心裡也非常的鬱悶。
因為，
只有老闆最清楚，
新員工之所以工資比老員工工資高，
那是因為新員工的創造力、價值、思維等綜合條件都比老員工的綜合素質好，
所以加工資也是理所當然的。
在你的企業裡， 有沒有同樣的事情發生呢？
薪酬量化的設計， 讓員工清晰知道自己的工作內容與結果。 給到工作產值定價， 讓員工也能找到工作的輕重緩急， 目標清晰。 給到一定的工作要求， 是一種負責任的態度。
薪酬激勵對企業經營到底有多大的影響力？
1、雖然影響員工動力的因素很多， 包括文化、情感、發展機會、責任、使命等， 但毫無疑問的是， 利益驅動的影響力還是占了主導的。 我們經常說， 員工最大的問題是錢的問題， 錢的問題解決了， 人就沒有大問題。
2、員工在企業工作， 最關心的就是兩個問題，
3、企業要懂得分錢， 錢就會越分越多。 企業只會發錢， 錢就會越發越少。
分錢與發錢有什麼區別：分錢是根據員工的價值、貢獻， 通過一套有效的激勵機制， 讓員工創造增值的結果和效果。 發錢， 則是根據員工的能力、表現、等級、經驗、考勤、忠誠等， 以月季年為單位給員工相對固定的回報。
工資發到位， 那績效也能做到位嗎？傳統的績效考核的弊端， 中國式考核， 最常用的就是“德勤績能”四維綜合考評。 通常對幹部或員工的考評， 從四個維度展開：
1、德：工作態度和品德德， 操守等 。 具體指標包括：工作態度、工作責任心、工作積極性、團隊協作、服從精神、執行力等。
2、勤：出勤狀況和敬業精神。
3、績：工作結果、效率和業績。 具體指標因崗位而異。
4、能：工作表現與能力。 主要採用評估法， 主要包括：崗位專業能力、管理通用能力。 具體包括：領導力、計畫執行力、溝通能力、分析能力、創新能力、思維能力、應變能力、邏輯和判斷能力等等。
在以上四個維度中：
“德”與“能”的考評主要採用主觀法則，偏定性，考評週期一般較長。
而“勤”的考核相對簡單容易，幾乎所有的企業都能做好，甚至開辦公司時第一個要解決的就是考勤系統。
對“績”的考核，以前最流行的可能是KPI了。
嚴格來說，德能考評是最不好做的，雖然難度不大，但由於主觀性太強，員工的認同度很低，激勵效果也很不理想
在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
好的薪酬模式應該具有特點：（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
（5）企業以同樣的成本創造了更大的價值，這是效率更高的表現。
創新的激勵性思維源於此書，全國上萬名老闆、輔導老師誠意推薦對薪酬績效激勵感興趣的老闆，可以瞭解全國唯一一本針對老闆與員工進行共贏設計的薪酬全績效書籍。用高彈性薪酬來引起員工對績效的關注，從而讓企業業績倍增。
對此，我們也整理了一些激勵性薪酬績效資料和視頻，如有需要可以加吳老師（jxhn222）領取：
1、激勵員工的108種方法
2、18種加薪方法（圖解）
3、老闆和員工利益趨同、思維統一的自動化運營機制（視頻）
從目前來看，企業的薪酬模式可以分為四種類型：1、基於人的薪酬模式：根據員工的潛在所具有的能力來決定每個員工的工資標準，工資跟著人走。
2、基於能力的薪酬模式：以員工所擁有的能力大小來決定員工工資的多少，而能力一般被認為是以知識、技能等共同表現出來的。
3、基於工作的薪酬模式：根據某一工作崗位的重要程度來確定處於這個工作崗位的員工的工資，工資隨著工作崗位走。
4、基於績效的薪酬模式：以員工最終完成的工作結果（量）來決定員工工資的多少，工資跟著績效走。
固定加薪是員工想要的，固定薪酬比例越高，安全感就越大。然而，給員工固定加薪的代價是，企業支出增加，利潤減少，風險增大，畢竟誰也沒有保證高固定薪酬的員工，一定做出高績效。
為保證企業利益，將員工固定薪酬比例降低，把浮動部分薪酬提高，而浮動部分薪酬不設上限，讓員工為自己的收入而做出更大的結果。
這就是我今天想說的，最適合企業核心管理人員的薪酬模式——KSF增值加薪法。
其激勵性薪酬設計的具體操作：
1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的管道；對於員工，是工資增長的管道；
5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
KSF是一種能體現管理者和企業共贏的模式，它一般會給管理者開拓：6-8個績效激勵管道，這種薪酬模式讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計畫管理與薪酬績效相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計畫、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
1.正激勵一定要比負激勵多
沒有員工喜歡懲罰，但是企業如果完全沒有懲罰會讓員工覺得犯錯是沒有問題的，所以懲罰一定要有，並且控制在員工可接受範圍之內，過度的懲罰很容易引起員工的反感。
2.要求不清晰、不明確，在實際運用中很難操作
要做到要求明晰最重要的就是一定要清楚崗位考核的關鍵因素，這個崗位要把他做好我需要注意哪些方面的事情，指標明確了之後就要將這些事情做一個具體的羅列，按照重要程度決定每件事可以拿到的薪酬。只要其中有一項是模糊的，那麼在操作過程中就會出現問題。
3.缺乏資料支撐
有些企業已經連續幾年出現虧損，比如之前的利潤只有3000萬，但是老闆幾年想做到1億，那這個目標的決定就是缺乏資料支撐的，員工覺得不可能實現，甚至老闆心裡也沒底，那員工就不會為一個不可能實現的目標去拼搏。
4.忽視平衡點的重要價值
平衡點是用來平衡企業與員工的共同利益，老闆認可，員工亦能接受，這就是共贏的支點。有些老闆為了企業更大的利益會將平衡點的設置偏向于企業一方，但是員工沒法做到，即使被迫接受也對考核心存不滿。
5.指標提取沒有深度，跟企業經營目標的粘合度不高
例如，某區域經理的指標”銷售額工資、毛利工資、區域儲值卡餘額、可控費用率、人才培養、重點工作達成、財務資料準確等。
這更多是一些過程性指標，挖掘的深度不夠，對公司經營目標及利潤的提升沒有實質性的幫助，應該改為：營業額、成交率、客單價、新客戶增長、庫存周轉、重點產品銷量點比、毛利率等。
6.用績效考核代替管理制度
有些老闆認為，績效設置好了，企業就不需要其他制度了，顯然這個想法是錯誤的，任何的制度都不可能是萬能和完美的，都需要其他管理制度去輔助，例如公司的例行會議，管理層與員工的溝通制度等等，這些都是績效考核制度無法替代的。
總結：為什麼要設計富有激勵性的薪酬機制？沒有競爭力的薪酬，就好像拉車的馬沒有喂足草料；沒有豐富激勵的薪酬，就好像表演的海豚不能因為每次表現得到小魚；沒有不斷增長的薪酬，就好像天天長大的白虎得不到更多的肉食；沒有長期薪酬計畫，就好像獵狗只是為一頓飯而捕食。
深度學習
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
如果大家想持續、深入的學習最創新、快效落地的薪酬績效激勵，可加個人號（jxhn222）保持深度交流，我會贈送一份資料給您，説明企業成長！為您提供創新、系統、落地的薪酬績效與股權合夥人激勵機制構建方法！
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在薪酬設計上，有的企業喜歡做減法。一般做法是，先給員工一個比較高的相對固定的薪酬標準，然後設定若干條件，如果員工不能達到條件或工作標準，就會損失一部分的收入。
對於這種現象，我的看法是，對低價值的崗位可以做減法，主要是以標準為導向。對於中高價值崗位要多做加法，主要是以目標為導向。
為了達到做減法、強化工作標準與企業要求，考核就常常被設計成扣罰的依據與尺度，以此為由建立明確、公平的衡量標準。這種出發點，正是績效考核不被多數員工認同和接納的主要原因。
好的薪酬模式應該具有特點：（1）凡與外部相比，相同價值的職位未得到相同工資的稱為外部不公平，外部不公平易導致息工或離職；
（2）為了吸引、保留人才，尤其是知識型人才，需要具有外部競爭性；
（3）內部公理是指工資制度的道理；
（4）企業的薪酬成本是可控制的，有利於企業的成本節省，防止浪費；
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2、每個K指標從資料分析找到平衡點(詳見下文)；
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6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。
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