如果現在， 創業公司老闆還想靠讓員工“害怕”自己來提升團隊執行力， 就錯了。
實際上， 員工執行力是高層領導力的體現， 而想要修煉領導力， 創業公司可以通過構建目標、制訂規則， 及時回饋員工工作， 最終達到讓員工自願參與的目的。 最重要的是， 不要試圖讓公司成為一個“家”， 而是一個為共同目標拼搏的球隊。
本文首發自混沌大學（ID：dfscx2014）， 虎嗅獲授權轉載。
文 | 樊登
先來澄清一個問題， 團隊執行力差， 該怎麼辦？
現在， 大部分人癡迷執行力。 很多執行力的課上得也很好， 甚至能把員工上哭。 但一般兩個禮拜之後，
因為執行力本身就是個偽命題， 就像脂肪肝， 醫學裡面根本不存在這個病， 而是很多醫生聯手藥廠杜撰出來的一個病。
員工執行力是什麼？員工的執行力其實就等於領導力， 如果你的領導力有問題， 你會發現， 你的員工執行力總是有問題。
舉個例子， 中國的管理者佈置工作時， 最常說的一句話是什麼？日本企業的要求是講5遍， 可咱們的要求：不要讓我再說第二遍。
甚至很多新的創業者， 不知道從哪兒學來的壞毛病， 他們希望員工有眼色， 一個眼神， 你就得明白我的意思。 如果你用這樣的方法， 一輩子也不可能培養出一個有眼色的員工來。
所以， 大量管理者的問題都出在了領導力上。 現實中，
因為你開了公司以後， 你會發現， 要把一群人搞到一起， 然後讓大家還能夠特別地聽話， 沒有吵架、腹黑， 沒有相互的陷害， 還能把工作繼續做下去， 是一件相當困難的事兒。
尤其是在當下互聯網時代， 如果你再延續過去那種， 用“怕”的心理去驅動員工為你幹活， 將越來越困難。
10年前， 如果你的老闆說要開了你， 你害怕嗎？尤其是你那時剛剛買了房子要付月供， 如果被開掉， 你會很害怕。 但現在， 老闆要開掉你， 你怕嗎？為什麼不怕了？為什麼現在的人越來越不怕老闆了？各位要記住一個非常重要的趨勢：
互聯網放大了每一個個人的能力， 取而代之的是，
構建遊戲化組織， 讓工作變得有趣
具體要怎麼做？我的觀點是， 構建遊戲化組織， 讓工作變得有趣。
伴隨著互聯網成長起來的新一代員工， 金錢和夢想已經不是吸引他們工作的最重要的理由， 而是要讓工作變得有趣。 具體而言， 就是用遊戲的結構來組織工作流程。
你需要掌握以下四個要點：
宏大的目標
還記得小時候玩的《超級瑪麗》， 目標是什麼？救公主。 為了救公主， 你要不停地跳。 再比如， 《街機三國》的目標是救貂蟬。 《魔獸世界》是要保護你的部落不斷地成長， 抵禦外侵。
有了目標， 你才會有成就感。 企業應該設立什麼樣的目標？
不是上市， 或是買大房子，
聖人和暴君有啥區別？暴君的特點是我能夠， 所以我必須。 但聖人的特點是我必須， 所以我能夠。 我必須要做一件事情， 為人類社會解決一個問題， 所以不管會不會， 我逢山開路、遇水架橋， 我也要把這個事兒給做了。
沒有任何一個人創業的時候， 什麼都會， 但他有個願景在心裡面， 有超強的學習能力和感召力， 就會自動吸引來很多相似的人。
舉個例子， 美國創業教父彼得·蒂爾在1999年做PayPal的時候， 他的目標是什麼？解放第三世界國家的人民。 這是不是太扯了？支付跟第三世界國家人民有什麼關係？
其實彼得·蒂爾是耶魯大學法學院的學生，
政府怎麼搶劫？不是收稅， 是印鈔票。 政府只要不停的印鈔票， 你手裡的錢就越來越不值錢。
怎麼才能解決這個問題？後來他在耶魯大學演講時就說， 如果我們能設計出一種用電子郵件關聯美元交易的模式， 這些人的財產不就保全了嗎？我們要用這個方式來解放第三世界國家的人民。 最終， 彼得·蒂爾收穫了很多支持者。
後來， PayPal真的統治了世界， 直到現在， 它還是美國非常重要的支付方式。
規則
所有的遊戲， 都有一套清晰明確的規則。 當有一個完美規則時， 你會發現這個東西能自動運轉。
舉個例子， 淘寶第一大品牌韓都衣舍就是靠一個規則活下來的。
他在韓國搞了200多個品牌，然後招聘三人的創業團隊（美工、商務、客服）來做。我給你10萬的投資，你從我這200個品牌裡面進貨和售賣，規則是：
你賣的錢×0.7=下次進貨的額度
也就是說，10萬你賣了20萬，下次14萬進貨，14萬賣了30萬，21萬進貨。這個時候，你就會發現，這三個人幹活特別玩命，因為賺的錢都是自己的。
穩賺的是0.3嗎？這麼想，你就太天真了，還有進貨價呢。進貨我還要賺一筆錢，這是多好的利潤？
這裡有沒有不靠譜的？比如10萬幹成5萬，那就只能認賭服輸，5萬×0.7，3.5萬進貨，3.5萬再變2萬，1.4萬進貨，最後直到賠到沒錢了，取消。
這種組織架構模式就叫做海星模式。你把這個海星切開變成兩個海星，然後你再切開，變成4個，你把它剁碎，就變成了一群海星。
這是自然法則，它不在意一個物種的生滅，要的是系統的穩定性。當你這樣做了以後，代理商會主動教育代理商，並最終很快就把市場做下來。
即時回饋
你打遊戲的時候，沖到場景裡砍人，每砍一下，那個人就會流血，砍死以後會掉裝備，差不多幾十秒鐘之後，就有一個裝備掉下來，所以，為什麼那些孩子打遊戲停不下來？因為，太好玩兒了，有回饋。
但是，我想請問大家，你們多長時間給你們的員工做一個回饋？
創業者尤其焦慮，最喜歡做負面回饋，但這只會讓士氣越來越低落，你需要學會通過正面回饋，來提升員工的士氣，並且塑造他的行為。
塑造一個人行為最有效的方法是在他做對事兒的時候，而不是在他做錯事的時候。當一個人做錯事的時候，正是你和他拉近距離的最好機會，做對事的時候，才是你和他塑造行為的機會。
自願參與
所有的遊戲都是自願參與的，那怎麼才能讓員工自願來上班？
領英的方法是招聘員工的時候，會問他兩個問題：
你打算到公司來幹幾年？
當你離開這個公司的時候，你希望自己是個什麼樣的人？
如果對方說，5年以後希望能夠成為一個獨立的項目經理。很好，領英會給你創造這樣一個機會，培訓你，讓你去實踐。但同時，你也得為領英做些事情，然後雙方達成一個協定。
這裡面的關鍵是，你要記住，公司和員工的目標完全可以統一在一起。
還有一點，你需要記住，一個公司絕對不是一個家。
為什麼公司不能是一個家呢？因為如果你把公司比喻成一個家，最大的問題就是你和員工分手的時候都會很痛苦。因為，員工會覺得你騙了他，說好的一家人呢？怎麼說開就開？
聯想當年就開除過一批人，那批人在網上寫了一篇文章，標題叫《聯想不是家》，給聯想惹了無數的訴訟和麻煩，為什麼？聯想對他們的員工夠好的了，給了那麼多賠償，但員工依然生氣，因為之前的人設不是這樣的。
公司應該是個球隊。大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。
要員工成為你創業體系聯盟中的一員，並且要不斷激發他體內善的能量，只有這樣，他才能夠煥發出足夠的動力去加班、去工作。
彼得·德魯克就說過，“管理就是最大限度激發他人的善意。”
修煉領導力，要明確三個概念
什麼是管理者？
管理者就是通過別人來完成工作的人。如果你不知道這一點，凡事喜歡親力親為，你的員工會被逼瘋掉。
有沒有見過很多這樣的公司，從老闆到員工都很勤奮，但幹了10年還是在原地打轉？
因為，老闆的力就像一個陀螺，就是不停地戳，沒有前進，所以老闆得能夠忍住，知道有問題不說。
有的老闆為什麼那麼喜歡批評員工？是因為他自己不成熟，是一個孩子，希望劃清責任，不是我不行，是這幫孫子。
所以，你不要為了面子，一天到晚的罵員工這不行，那不行。當你把所有的責任全部推給員工的時候，員工完全沒有重心，他會像陀螺一樣原地打轉，沒有進步。
我對團隊的要求就是，每天去思考，有沒有10倍增長的可能。只有這樣，才能帶來真正的創新。如果僅靠勤奮和敬業，最多就20%的增長。
所以，管理者是通過別人來完成工作的人，你要知道你最重要的責任，不是做業績，而是培養他人的成長。
衡量一個管理者能力的高低，最重要的指標就是看你培養出來一支什麼樣的隊伍，你能不能帶出一支負責任，不斷的自我進化、自己學習的隊伍，這個才是最重要的領導力。
總之，如果你創業覺得越來越累，那肯定是方向錯了，創業應該是越來越輕鬆才對。
什麼是領導者？
通過營造氛圍來提升績效的人，就是領導者。
舉個例子，李雲龍打仗沖在最前面就是營造氛圍，公司裡面有這麼一個人很重要。每次給大家演講，李雲龍就說，“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”，跟士兵打架，“能打過我的有肉吃，打不過我的別他娘的吃肉。”
總之，作為領導者，你可以創造一個激勵機制，讓大家嗷嗷叫地去訓練。
怎麼營造氛圍？
春節排班的時候，你們先挑時間，剩下的我來做，可以嗎？老闆罵下來，這事兒誰幹的？我沒說清楚，這個事兒罰我，不關他們的事兒……
你看，即便是一個小組長，都有這麼多營造氛圍的空間，你呢？
現實情況是，有很多管理者都在主動地幹破壞氛圍的事兒，比如說管理者整天講抱怨的話，負能量爆棚，連你都抱怨，你說員工怎麼辦？還比如，管理者說話不算數，喜歡挑毛病等。
為什麼大家都喜歡挑毛病？這是人類的本性，有一本書《你的生存本能正在殺死你》，講的就是這個事兒，我們體內原始人的素質依然存在，只有足夠小心，才能活下去，所以我們天天盯著別人的缺點。
所以，領導力是一個反人性的東西，你必須得能夠變得善於發現他人的優點，並且表揚他，才能夠營造出一個良好的氛圍。
什麼是執行者？
執行者是給出結果的人。
講個笑話，有三個人在幹活，一個人挖坑，另外一個人過來把坑填上，然後這個人走兩步再挖一個坑，另外一個人再填上。有人就問了，“大哥，你們這是幹什麼呢？”
他們禮貌地說，“先生，我們在種樹。我的任務是挖50個坑，他是填50個坑，種樹的那個人，今天請假了。”
他們幹活兒了嗎？確實幹了，但有結果嗎？沒有。
我們在工作當中，有沒有人這樣的人？我把該做的事兒都做了，但別的事兒你別煩我，你們部門的指標跟我沒關係。
執行者是給出結果的人，你要知道老闆要的是什麼，老闆要的是牆上的洞，而不是電鑽。
小結
每個人身上都有三種角色，領導者、管理者、執行者，該怎麼分配？
一個初級管理者做事兒，就是少廢話，把執行做到位，哪怕員工都不幫忙，你一個人也得幹了。一個人要想獲得領導的肯定，最重要的素質就是靠譜，靠譜就是得執行的好。
高層管理者，最重要是要思考氛圍，讓團隊有戰鬥力。
公司裡面最累的人是中層，執行、管理、領導，三者缺一不可，每一個素質都將決定你能不能突破瓶頸，成為高層。
他在韓國搞了200多個品牌，然後招聘三人的創業團隊（美工、商務、客服）來做。我給你10萬的投資，你從我這200個品牌裡面進貨和售賣，規則是：
你賣的錢×0.7=下次進貨的額度
也就是說，10萬你賣了20萬，下次14萬進貨，14萬賣了30萬，21萬進貨。這個時候，你就會發現，這三個人幹活特別玩命，因為賺的錢都是自己的。
穩賺的是0.3嗎？這麼想，你就太天真了，還有進貨價呢。進貨我還要賺一筆錢，這是多好的利潤？
這裡有沒有不靠譜的？比如10萬幹成5萬，那就只能認賭服輸，5萬×0.7，3.5萬進貨，3.5萬再變2萬，1.4萬進貨，最後直到賠到沒錢了，取消。
這種組織架構模式就叫做海星模式。你把這個海星切開變成兩個海星，然後你再切開，變成4個，你把它剁碎，就變成了一群海星。
這是自然法則，它不在意一個物種的生滅，要的是系統的穩定性。當你這樣做了以後，代理商會主動教育代理商，並最終很快就把市場做下來。
即時回饋
你打遊戲的時候，沖到場景裡砍人，每砍一下，那個人就會流血，砍死以後會掉裝備，差不多幾十秒鐘之後，就有一個裝備掉下來，所以，為什麼那些孩子打遊戲停不下來？因為，太好玩兒了，有回饋。
但是，我想請問大家，你們多長時間給你們的員工做一個回饋？
創業者尤其焦慮，最喜歡做負面回饋，但這只會讓士氣越來越低落，你需要學會通過正面回饋，來提升員工的士氣，並且塑造他的行為。
塑造一個人行為最有效的方法是在他做對事兒的時候，而不是在他做錯事的時候。當一個人做錯事的時候，正是你和他拉近距離的最好機會，做對事的時候，才是你和他塑造行為的機會。
自願參與
所有的遊戲都是自願參與的，那怎麼才能讓員工自願來上班？
領英的方法是招聘員工的時候，會問他兩個問題：
你打算到公司來幹幾年？
當你離開這個公司的時候，你希望自己是個什麼樣的人？
如果對方說，5年以後希望能夠成為一個獨立的項目經理。很好，領英會給你創造這樣一個機會，培訓你，讓你去實踐。但同時，你也得為領英做些事情，然後雙方達成一個協定。
這裡面的關鍵是，你要記住，公司和員工的目標完全可以統一在一起。
還有一點，你需要記住，一個公司絕對不是一個家。
為什麼公司不能是一個家呢？因為如果你把公司比喻成一個家，最大的問題就是你和員工分手的時候都會很痛苦。因為，員工會覺得你騙了他，說好的一家人呢？怎麼說開就開？
聯想當年就開除過一批人，那批人在網上寫了一篇文章，標題叫《聯想不是家》，給聯想惹了無數的訴訟和麻煩，為什麼？聯想對他們的員工夠好的了，給了那麼多賠償，但員工依然生氣，因為之前的人設不是這樣的。
公司應該是個球隊。大家聚在一起是為了進步，為了贏得最終勝利。唯有如此，才能將團隊打造成激烈商戰中無堅不摧的鐵軍。
要員工成為你創業體系聯盟中的一員，並且要不斷激發他體內善的能量，只有這樣，他才能夠煥發出足夠的動力去加班、去工作。
彼得·德魯克就說過，“管理就是最大限度激發他人的善意。”
修煉領導力，要明確三個概念
什麼是管理者？
管理者就是通過別人來完成工作的人。如果你不知道這一點，凡事喜歡親力親為，你的員工會被逼瘋掉。
有沒有見過很多這樣的公司，從老闆到員工都很勤奮，但幹了10年還是在原地打轉？
因為，老闆的力就像一個陀螺，就是不停地戳，沒有前進，所以老闆得能夠忍住，知道有問題不說。
有的老闆為什麼那麼喜歡批評員工？是因為他自己不成熟，是一個孩子，希望劃清責任，不是我不行，是這幫孫子。
所以，你不要為了面子，一天到晚的罵員工這不行，那不行。當你把所有的責任全部推給員工的時候，員工完全沒有重心，他會像陀螺一樣原地打轉，沒有進步。
我對團隊的要求就是，每天去思考，有沒有10倍增長的可能。只有這樣，才能帶來真正的創新。如果僅靠勤奮和敬業，最多就20%的增長。
所以，管理者是通過別人來完成工作的人，你要知道你最重要的責任，不是做業績，而是培養他人的成長。
衡量一個管理者能力的高低，最重要的指標就是看你培養出來一支什麼樣的隊伍，你能不能帶出一支負責任，不斷的自我進化、自己學習的隊伍，這個才是最重要的領導力。
總之，如果你創業覺得越來越累，那肯定是方向錯了，創業應該是越來越輕鬆才對。
什麼是領導者？
通過營造氛圍來提升績效的人，就是領導者。
舉個例子，李雲龍打仗沖在最前面就是營造氛圍，公司裡面有這麼一個人很重要。每次給大家演講，李雲龍就說，“狼走千里吃肉，狗走千里吃屎”，跟士兵打架，“能打過我的有肉吃，打不過我的別他娘的吃肉。”
總之，作為領導者，你可以創造一個激勵機制，讓大家嗷嗷叫地去訓練。
怎麼營造氛圍？
春節排班的時候，你們先挑時間，剩下的我來做，可以嗎？老闆罵下來，這事兒誰幹的？我沒說清楚，這個事兒罰我，不關他們的事兒……
你看，即便是一個小組長，都有這麼多營造氛圍的空間，你呢？
現實情況是，有很多管理者都在主動地幹破壞氛圍的事兒，比如說管理者整天講抱怨的話，負能量爆棚，連你都抱怨，你說員工怎麼辦？還比如，管理者說話不算數，喜歡挑毛病等。
為什麼大家都喜歡挑毛病？這是人類的本性，有一本書《你的生存本能正在殺死你》，講的就是這個事兒，我們體內原始人的素質依然存在，只有足夠小心，才能活下去，所以我們天天盯著別人的缺點。
所以，領導力是一個反人性的東西，你必須得能夠變得善於發現他人的優點，並且表揚他，才能夠營造出一個良好的氛圍。
什麼是執行者？
執行者是給出結果的人。
講個笑話，有三個人在幹活，一個人挖坑，另外一個人過來把坑填上，然後這個人走兩步再挖一個坑，另外一個人再填上。有人就問了，“大哥，你們這是幹什麼呢？”
他們禮貌地說，“先生，我們在種樹。我的任務是挖50個坑，他是填50個坑，種樹的那個人，今天請假了。”
他們幹活兒了嗎？確實幹了，但有結果嗎？沒有。
我們在工作當中，有沒有人這樣的人？我把該做的事兒都做了，但別的事兒你別煩我，你們部門的指標跟我沒關係。
執行者是給出結果的人，你要知道老闆要的是什麼，老闆要的是牆上的洞，而不是電鑽。
小結
每個人身上都有三種角色，領導者、管理者、執行者，該怎麼分配？
一個初級管理者做事兒，就是少廢話，把執行做到位，哪怕員工都不幫忙，你一個人也得幹了。一個人要想獲得領導的肯定，最重要的素質就是靠譜，靠譜就是得執行的好。
高層管理者，最重要是要思考氛圍，讓團隊有戰鬥力。
公司裡面最累的人是中層，執行、管理、領導，三者缺一不可，每一個素質都將決定你能不能突破瓶頸，成為高層。