新零售概念下， 場景批發商大量出現， 這是復古還是創新？
文 | 房煜
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀：
1.購物中心的產能大爆發，
2.面對巨大的新場景缺口， 零售商可以有什麼作為？
3.場景的重要性為什麼勝過單品理論？
編者按：
電影《至暗時刻》裡， 有兩個相似但又迥然不同的對比時刻。 開頭， 邱吉爾在下議院發表演講， 他慷慨激昂， 提到了我們的政策是“熱血、辛勞和眼淚”， 台下無動於衷， 充耳不聞。 結尾再次站在同一個地方演講， 當他說到那句流芳千古的“你問我們的政策是什麼， 我們只有熱血、辛勞和眼淚”， 台下歡聲雷動， 掌聲經久不息。 為什麼如此大的反差？是邱吉爾成長了， 還是環境變了？兩者都有。
零售業是個古老而辛苦的行業， 行話說是個“勤行”。 5年前， 這是一個被互聯網大佬聲稱要摧枯拉朽般消滅的行業，
過去這一年， 新零售概念帶來實體價值被重估， 大量物業資產被重置， 新物種以先鋒的姿態湧入市場， 新一代消費者帶來消費觀念與方式的雙重升級， 巨頭之間的和縱橫連與跨界整合層出不窮。 但是這些改變也是剛剛開始， 在未來的2018年， 或許會有更多意想不到的變化正在路上等著我們。
不知道未來回顧2017年時， 這會不會被視作是零售業的“敦克爾克”， 還是諾曼地登陸？《零售老闆內參》APP作為伴隨新一代零售業出生的新媒體， 希望用我們的觀察和你一起記錄這個時代。
無論最終歷史老人告訴我們答案是什麼， 我們一起和你在路上！
2017年即將過去， 蘇甯上周在南京召開了智慧零售大開發戰略發佈會， 朋友圈驚呼：地產界的半壁江山都來了。 這不禁讓人好奇， 蘇寧不是一直是零售商嗎？為什麼地產商來這麼多？
除了“地產界半壁江山”， 這張圖片也廣為流傳。 當然， 這張照片中缺了一個人， 恒大集團主席許家印。 不管怎樣， 蘇甯、萬達、恒大、融創這些巨頭齊聚一堂， 也是業內大事。 這些人究竟要幹什麼？
當時， 《零售老闆內參》APP第一時間發出張近東講話全文並配以標題：開啟零售業態的3D列印時代， 筆者以為， 這就是巨頭們密謀的關鍵所在。
張近東自稱， 蘇寧2018年開5000家店， 到2020家店要開2萬家店。 要做零售業的業態印表機。 什麼叫零售業態印表機？筆者希望可以用一個更加通俗易懂的詞彙來描述之：場景批發商。 而這件事， 不僅是蘇甯看到了機會， 很多巨頭都在做， 也可能是2018年， 全零售業的重大課題。 為什麼？往下看。
新零售元年即將過去， 這一年充滿衝突和曲折， 希望與困惑。 不可否認這一年發生的變化， 是過去5-10年變化的總和。 但是另一方面，這些變化的發生，多數是無序的碎片化的。這就像三國時代，諸侯混戰，很多人從自身視角出發，希望衝擊舊的世界，但是舊的世界框架受到衝擊後，還未分崩離析。而新的世界秩序，也尚未成型。
在這個時候，誰能夠為整個零售世界帶來根本性的結構性的重構，誰就是未來最大的贏家。阿裡是新零售的提出者，提出資料是新世界的基礎設施。這話沒錯，不過另一方面，新零售的外在表現之一就是回歸線下。那面至少在物理世界層面，也需要底層世界的重構。
一
購物中心需要新內容
不久前，阿裡收購高鑫零售，最新的消息是，阿裡準備將大潤發私有化。這一消息讓人唏噓不已。一個值得探討的問題是，為什麼面對龐大的大潤發資產，阿裡敢於一上來就動如此大的手術？
筆者瞭解到一個客觀條件是，大賣場的租期時間比較長，一般是10年以上，當下這個時間節點，正是很多賣場租約到期之日。這個現象並非大潤發獨有。
換句話說，零售業的發展離不開店鋪物業，這個時點也是物業“大換血”之際。既然已經看到新零售的態勢，那麼“騰籠換鳥”勢在必行，很多租約到期後，原來的業主未必會選擇相同類型的業態繼續合作，他們也很可能希望找到新的有面向未來的生命力的新業態合作。
這個時候，誰能夠提供這樣的業態，誰就會受到歡迎，也會佔據新一代消費者的心智。
在這個時候，不得不提到今年出現的很多新物種。無論盒馬鮮生、永輝超級物種，還是喜茶等，這些新物種都在加快速度展店，但是客觀的說，面對如此巨大的市場，新物種的擴張速度，遠遠跟不上嗷嗷待哺的購物中心的發展速度。按照蘇甯雲商副董事長孫為民的說法：“我們中國的購物中心在最近的15年的時間裡，幾乎從一個空白的起步階段發展發展到今年全國有5千個購物中心在運營，到2018年還有660個左右的中心在運營，整個萬達要建1000個，那個時候可能中國的購物中心會達到上萬個，這樣的一個分流對我零售的效率都會產生影響。”
拿什麼來填滿這麼多購物中心呢？僅僅依靠餐飲嗎？換句話說，新零售提了一年，新業態的缺口卻越來越大，因為新物種們已經撕開了一個舊世界的口子，但是新生力量還沒跟上。
本來，零售業態應該也是購物中心的主力軍，不過，如果零售業還是老樣子，恐怕面對火熱的購物中心大擴張，也分不到多少蛋糕。
這裡特別要提到萬達集團王健林董事長的觀點。
王健林在演講中，直言不諱的說道：他原來就說過，購物中心只有“不購物”才能夠活的好。在演講最後他又說到，不要將商業和零售混為一談，零售只是商業中很小的一部分。
在“智慧零售”的主場，說零售只是商業很小的一部分，這個話是很有意思的。
在王健林看來，人們來購物中心，吃和玩，順便購物，是很正常的。零售所代表的購物狀態，已經越來越被邊緣化。筆者詢問了購物中心專業人士，這個趨勢早在十年前就已經出現了，現在不過是被大佬證實了而已。
從目前的情況看，很多購物中心都是餐飲、休閒體驗、零售三大板塊為主。其中餐飲往往是第一大板塊，零售和休閒體驗退居次席。
而此時能進購物中心的業態，也早已不是傳統形態的超市、服裝店。
孫為民說，這種服務型的消費就像反復王健林講的，購物中心是吃出來的，購物中心是玩出來的，這種實際上是消費方式的變化衍生出的新的消費。
回頭看2017年新零售元年的發展主線。“吃”毫無疑問是最突出的。在商業地產界，吃也一直是近年來購物中心業態調整的主要板塊。
其實，在商業地產界也已經有擔心。因為中國購物中心中餐飲的占比越來越高，據說有超過50%的。很多購物中心的運營者發現，現在的消費者不是吃飯順便購物，而是只吃飯不購物。這會有什麼影響嗎？
從購物中心的角度看，餐飲業在開業初期，租金回報是比較高的，但是從長期來看，餐飲業的租金回報並不突出，所以對於購物中心而言，並不是餐飲業態越多越好。
RET睿意德董事索珊女士對《零售老闆內參》APP指出，對於購物中心的運營，要具體專案具體分析，多看加分項減分項，少輕易斷言成敗。購物中心的成功是多方因素（選址、招商、運營、當地語系化的消費文化）合力的結果，一種業態不是決定性的，餐飲對於購物中心也是如此。
另一方面，結合我國的實際看，目前餐飲業越來越有快時尚的趨勢，熱點切換很快。一個食材熱點或者業態熱點很難流行超過三年，這樣也導致一個問題，就是餐飲業的店鋪更新換代過快，這對於購物中心，未必是件好事。
購物中心需要豐富的業態組合，需要更新鮮的“內容”，來符合當地的商圈和城市文化。所以對於零售業來說，還是有機會的。只是，現在零售業所能供給給購物中心的業態，必須是不同以往，能夠適應新客群的新業態。
“我們還有一個目標，爭取三四年時間，使體驗消費業態達到70%。體驗消費占比多了，它受到的衝擊也越小了，而且由於體驗消費多，商業中心的黏性和不可替代性提高，才更有價值。”王健林的這番話，可能會讓很多做零售的，心裡一涼。出路在哪裡？
二標準化與碎片化的平衡
從購物中心的角度，業態的多元化組合是好事，有餐飲、有購物、有娛樂、有親子，有影院。多元化的業態組合，可以呈現出一個更加複雜和個性化的商業綜合體。但是對於大型商業地產企業而言，他們仍舊需要在標準化與個性化乃至業態的碎片化之間取得一個平衡。完全的個性化和碎片化，對於商業地產公司的運營也是個噩夢。
至少在當下，餐飲中的麥當勞星巴克，快時尚中的ZARA ，服裝中的優衣庫等品牌知名度美譽度高的品牌，仍舊是多數大型購物中心的標配。
這個時候，如果一家企業能夠提供主流業態的“套餐拼盤”，那麼商業地產公司在與之合作的時候，可以在標準化複製和個性化之間做一個平衡。
很顯然，蘇寧這次“大開發”的核心意思，就是表明自己有這個能力。在大會上，蘇甯雲商副董事長孫為民一共向參會者介紹了一大兩小七大專業店，一共10種業態。這個做法和永輝超級物種的工坊系列在思路上其實有點像。每個獨立業態都是一個產品線，成熟了就向外推廣。
從蘇寧提供的業態中，我們能夠看到一些新零售語境下的變化。比如我們可以數一數，非零售業態有哪些。
根據蘇寧的介紹，一大兩小中，大的蘇甯易購廣場本身就是購物中心體量，是平臺。不在討論之列。對於蘇寧小店，定位不是便利店，而是“作為我們一個集合店，通過這樣的店面，它的核心的商品的類目是圍繞著一日三餐來打造的商品，”同時還是會有一些增值服務產品的落地。顯然這個描述看來，蘇寧小店並不是傳統的售賣商品為主的，蘇甯易購縣鎮店則是兼具商品和服務功能的。
在七種專業店中，除了雲店的銷售功能比較突出外，母嬰店一方面強調雙線互動，另一方面則把兒童的遊樂、文娛的視聽和面向兒童的家庭的生活服務作為我們母嬰的一個重要的類目的拓展。蘇鮮生也是聚焦一日三餐場景。
剩下的四個業態中，蘇寧影城是典型的體驗業態。蘇甯體育、蘇寧汽車超市、蘇寧極物都分別有很強的商品銷售屬性，但是，這三個業態都是屬於新推出的創新業態，要麼是一個新品類，要麼是一個新的人群，或者細分市場。體育汽車不言而喻，極物是剔除功能性消費需求，更加強調審美和品味的賣場。
所以，從蘇寧提供給商業地產開發商的產品中可以看出，有些業態是從舊的業態中演變過來，演變的方向要麼是增加服務的比重，要麼是進行場景的反覆運算。這也是孫為民先生在今年36氪與《零售老闆內參》聯合主辦的新零售峰會上強調的，未來的零售業注意力要更多的關注服務（點擊查看）。
既然要關注服務，為什麼蘇甯一下子又向地產公司推出這麼多業態？不久前蘇甯孫為民還說過這樣一段話，“未來的零售本質上是‘場景互聯網’零售，而零售的創新需要通過業態細分和技術輔助來實現。技術創新上有行業共性，而業態創新上會各有差異。比如百貨業態向購物中心的轉變，傳統超市向會員店、精品超市的轉變等。”
筆者認為，這意味著蘇甯正在向“場景批發商”轉變。但是很多人可能會問，如果這一說法成立，這還是零售嗎？在一般的語境中，零售和批發是對應關係。下面回答這個問題。
三
新批發商時代
看了蘇甯和萬達諸巨頭的合作，你可能也會有一個疑問：零售業龍頭的轉型方向，為什麼越來越像商業地產？以前零售業不是一直在反思零售業的“二房東”模式嗎，不是一直叫嚷著要回歸零售業本質嗎？
熟悉行業歷史的人都知道，過去人們零售商的批評二房東模式，對應的觀點是認為零售的本質是“靠進銷差價賺錢”，不應該靠收租金賺錢。但是這裡要問的是，零售業的本質是否是單一的內涵？同樣是從商業模式的角度談賺錢，進銷差價就比收租金更正義？
真正的問題或許是，在傳統模式下，零售商的功能被弱化到只剩下管道功能，其自身的價值高度同質化，且可以被替代。所以，電商一來，管道轉移發生，收不到租金了，就死傷無數。
順著進銷差價賺錢的邏輯可以走多遠？前幾年零售業曾經十分推崇“單品管理”的理念，這又以日本零售同行做到極致，單品管理，做到極致就是每件商品都能找到消費者，都能成為爆款。
但是這仍舊是從生產者的角度，如果從消費者的角度，我們會看到另一種情況：
這兩年一個典型的現象是，原來在電商時代必死無疑的書店，最近一些新銳換了一種姿態重新復活，比如言幾又書店，在店內可以看書、喝茶、搞活動、買小物件，雖然商品銷售的比例仍舊占大頭，但是書的比例已經下降到40%以下，言幾又的改變，本質上是顛覆了過去書店的場景。同樣的思路，在盒馬身上也可以找到。在《零售老闆內參》APP最近報導的奈雪の茶身上，我們不僅看到了品類的新組合，也有場景的反覆運算（類似星巴克的休閒空間）。
當這種場景發生反覆運算以後，我們會發現一個現象，同樣的商品，在舊的場景下滯銷，在新的場景的空間氛圍搭配下，就可以暢銷。就像玫瑰花，平時搭著其他花來賣，情人節賣你100塊錢一朵也不冤。
在這種情況下，實際上零售管道的獨立價值又重新出現了。單品理論的基調是商品本身的殺傷力足夠大，它可以忽略管道差異，它是默認A管道與B管道沒有差別的。但是新一代消費者的需求，恰恰是非常看重場景與商品的契合度。
也正是在這種情況下，新場景的“批發”才能成為可能。
不可否認的是，這種場景批發的玩法，只有大公司才玩得動。除了蘇甯萬達，阿裡京東的百萬便利店改造計畫，也可以理解為一種新的場景批量輸出。
大公司的弱勢在於反應慢，牽一發動全身，所以大公司很難進行顛覆性的創新。大公司的另一個特點是，必須在兼顧現有資源的基礎上進行改革。一個形象的比喻是“舊城改造”，銀泰CTO三七就曾經說過，銀泰是舊城改造，和盒馬這種橫空出世的新模式不同，同樣的話，蘇甯的孫為民也說過。
反過來，大公司的優勢在於，系統化“植入”的能力比較強，能夠依靠一張大藍圖，來徹底搭建出一個新世界。這反而是創新型公司難以實現的。
這種系統性植入的要點，在於並非單點突破，在某個局部具有非常大的顛覆或者破壞，而是利用大公司固有的具有縱深性的資源，來架構一個新生態。其意圖，或許就是本文開頭提到的，巨頭們希望帶來結構性的改變，巨頭才能在結構性改變中繼續佔據先機。
對於具體的做法，蘇寧控股集團董事長張近東在演講中說到，“我們現在所講的開店，其實質是蘇甯智慧零售生態的全面落地。這具體體現在業態、技術以及資源三個方面。”零售業態的重塑與再造，通過將線上全品類與線下各類場景針對性的匹配，開啟零售業態的3D列印時代。
只不過，蘇寧一口氣為合作方提供了7種不同的業態，如前所述，這7種業態，也包含了諸多新場景。
這種批發也不意味著雷同和重複，而是規模化定制。王健林也做出了回應：“我們為蘇寧定制商業中心，蘇寧的業態不斷在增加，比如，現在蘇寧要做生鮮超市，此前蘇寧已經實驗了七八年，現在準備大規模進入，母嬰、生鮮業態也在增加，那我們可能就會把蘇甯作為一個核心店，圍繞著蘇寧我們再做其他配套的吃喝玩樂的產品等等，萬達明年也將開展比較規模化的定制服務。”
其實朝這個方向走的，不止是蘇甯萬達以及阿裡京東這些巨頭，新零售第一網紅盒馬也躍躍欲試。盒馬與傳統大賣場最大的不同，從消費者視角看，也是場景的反覆運算與顛覆。而且值得注意的是，隨著阿裡系在傳統零售領域不停的割韭菜（最近一個是大潤發），盒馬鮮生也有可能以輸出管理的形式，轉身為“新場景”批發商。雖然這種輸出更多是借助阿裡的力量，盒馬只是複製的“種子”和原點。
為什麼市場上做生鮮主打的超市越來越多，但是盒馬仍舊只有一個？這也說明，品類（海鮮）不是決定因素，新場景才是。
在2018年，你是要做傳統的零售商，還是新一代的場景批發商？
但是另一方面，這些變化的發生，多數是無序的碎片化的。這就像三國時代，諸侯混戰，很多人從自身視角出發，希望衝擊舊的世界，但是舊的世界框架受到衝擊後，還未分崩離析。而新的世界秩序，也尚未成型。在這個時候，誰能夠為整個零售世界帶來根本性的結構性的重構，誰就是未來最大的贏家。阿裡是新零售的提出者，提出資料是新世界的基礎設施。這話沒錯，不過另一方面，新零售的外在表現之一就是回歸線下。那面至少在物理世界層面，也需要底層世界的重構。
一
購物中心需要新內容
不久前，阿裡收購高鑫零售，最新的消息是，阿裡準備將大潤發私有化。這一消息讓人唏噓不已。一個值得探討的問題是，為什麼面對龐大的大潤發資產，阿裡敢於一上來就動如此大的手術？
筆者瞭解到一個客觀條件是，大賣場的租期時間比較長，一般是10年以上，當下這個時間節點，正是很多賣場租約到期之日。這個現象並非大潤發獨有。
換句話說，零售業的發展離不開店鋪物業，這個時點也是物業“大換血”之際。既然已經看到新零售的態勢，那麼“騰籠換鳥”勢在必行，很多租約到期後，原來的業主未必會選擇相同類型的業態繼續合作，他們也很可能希望找到新的有面向未來的生命力的新業態合作。
這個時候，誰能夠提供這樣的業態，誰就會受到歡迎，也會佔據新一代消費者的心智。
在這個時候，不得不提到今年出現的很多新物種。無論盒馬鮮生、永輝超級物種，還是喜茶等，這些新物種都在加快速度展店，但是客觀的說，面對如此巨大的市場，新物種的擴張速度，遠遠跟不上嗷嗷待哺的購物中心的發展速度。按照蘇甯雲商副董事長孫為民的說法：“我們中國的購物中心在最近的15年的時間裡，幾乎從一個空白的起步階段發展發展到今年全國有5千個購物中心在運營，到2018年還有660個左右的中心在運營，整個萬達要建1000個，那個時候可能中國的購物中心會達到上萬個，這樣的一個分流對我零售的效率都會產生影響。”
拿什麼來填滿這麼多購物中心呢？僅僅依靠餐飲嗎？換句話說，新零售提了一年，新業態的缺口卻越來越大，因為新物種們已經撕開了一個舊世界的口子，但是新生力量還沒跟上。
本來，零售業態應該也是購物中心的主力軍，不過，如果零售業還是老樣子，恐怕面對火熱的購物中心大擴張，也分不到多少蛋糕。
這裡特別要提到萬達集團王健林董事長的觀點。
王健林在演講中，直言不諱的說道：他原來就說過，購物中心只有“不購物”才能夠活的好。在演講最後他又說到，不要將商業和零售混為一談，零售只是商業中很小的一部分。
在“智慧零售”的主場，說零售只是商業很小的一部分，這個話是很有意思的。
在王健林看來，人們來購物中心，吃和玩，順便購物，是很正常的。零售所代表的購物狀態，已經越來越被邊緣化。筆者詢問了購物中心專業人士，這個趨勢早在十年前就已經出現了，現在不過是被大佬證實了而已。
從目前的情況看，很多購物中心都是餐飲、休閒體驗、零售三大板塊為主。其中餐飲往往是第一大板塊，零售和休閒體驗退居次席。
而此時能進購物中心的業態，也早已不是傳統形態的超市、服裝店。
孫為民說，這種服務型的消費就像反復王健林講的，購物中心是吃出來的，購物中心是玩出來的，這種實際上是消費方式的變化衍生出的新的消費。
回頭看2017年新零售元年的發展主線。“吃”毫無疑問是最突出的。在商業地產界，吃也一直是近年來購物中心業態調整的主要板塊。
其實，在商業地產界也已經有擔心。因為中國購物中心中餐飲的占比越來越高，據說有超過50%的。很多購物中心的運營者發現，現在的消費者不是吃飯順便購物，而是只吃飯不購物。這會有什麼影響嗎？
從購物中心的角度看，餐飲業在開業初期，租金回報是比較高的，但是從長期來看，餐飲業的租金回報並不突出，所以對於購物中心而言，並不是餐飲業態越多越好。
RET睿意德董事索珊女士對《零售老闆內參》APP指出，對於購物中心的運營，要具體專案具體分析，多看加分項減分項，少輕易斷言成敗。購物中心的成功是多方因素（選址、招商、運營、當地語系化的消費文化）合力的結果，一種業態不是決定性的，餐飲對於購物中心也是如此。
另一方面，結合我國的實際看，目前餐飲業越來越有快時尚的趨勢，熱點切換很快。一個食材熱點或者業態熱點很難流行超過三年，這樣也導致一個問題，就是餐飲業的店鋪更新換代過快，這對於購物中心，未必是件好事。
購物中心需要豐富的業態組合，需要更新鮮的“內容”，來符合當地的商圈和城市文化。所以對於零售業來說，還是有機會的。只是，現在零售業所能供給給購物中心的業態，必須是不同以往，能夠適應新客群的新業態。
“我們還有一個目標，爭取三四年時間，使體驗消費業態達到70%。體驗消費占比多了，它受到的衝擊也越小了，而且由於體驗消費多，商業中心的黏性和不可替代性提高，才更有價值。”王健林的這番話，可能會讓很多做零售的，心裡一涼。出路在哪裡？
二標準化與碎片化的平衡
從購物中心的角度，業態的多元化組合是好事，有餐飲、有購物、有娛樂、有親子，有影院。多元化的業態組合，可以呈現出一個更加複雜和個性化的商業綜合體。但是對於大型商業地產企業而言，他們仍舊需要在標準化與個性化乃至業態的碎片化之間取得一個平衡。完全的個性化和碎片化，對於商業地產公司的運營也是個噩夢。
至少在當下，餐飲中的麥當勞星巴克，快時尚中的ZARA ，服裝中的優衣庫等品牌知名度美譽度高的品牌，仍舊是多數大型購物中心的標配。
這個時候，如果一家企業能夠提供主流業態的“套餐拼盤”，那麼商業地產公司在與之合作的時候，可以在標準化複製和個性化之間做一個平衡。
很顯然，蘇寧這次“大開發”的核心意思，就是表明自己有這個能力。在大會上，蘇甯雲商副董事長孫為民一共向參會者介紹了一大兩小七大專業店，一共10種業態。這個做法和永輝超級物種的工坊系列在思路上其實有點像。每個獨立業態都是一個產品線，成熟了就向外推廣。
從蘇寧提供的業態中，我們能夠看到一些新零售語境下的變化。比如我們可以數一數，非零售業態有哪些。
根據蘇寧的介紹，一大兩小中，大的蘇甯易購廣場本身就是購物中心體量，是平臺。不在討論之列。對於蘇寧小店，定位不是便利店，而是“作為我們一個集合店，通過這樣的店面，它的核心的商品的類目是圍繞著一日三餐來打造的商品，”同時還是會有一些增值服務產品的落地。顯然這個描述看來，蘇寧小店並不是傳統的售賣商品為主的，蘇甯易購縣鎮店則是兼具商品和服務功能的。
在七種專業店中，除了雲店的銷售功能比較突出外，母嬰店一方面強調雙線互動，另一方面則把兒童的遊樂、文娛的視聽和面向兒童的家庭的生活服務作為我們母嬰的一個重要的類目的拓展。蘇鮮生也是聚焦一日三餐場景。
剩下的四個業態中，蘇寧影城是典型的體驗業態。蘇甯體育、蘇寧汽車超市、蘇寧極物都分別有很強的商品銷售屬性，但是，這三個業態都是屬於新推出的創新業態，要麼是一個新品類，要麼是一個新的人群，或者細分市場。體育汽車不言而喻，極物是剔除功能性消費需求，更加強調審美和品味的賣場。
所以，從蘇寧提供給商業地產開發商的產品中可以看出，有些業態是從舊的業態中演變過來，演變的方向要麼是增加服務的比重，要麼是進行場景的反覆運算。這也是孫為民先生在今年36氪與《零售老闆內參》聯合主辦的新零售峰會上強調的，未來的零售業注意力要更多的關注服務（點擊查看）。
既然要關注服務，為什麼蘇甯一下子又向地產公司推出這麼多業態？不久前蘇甯孫為民還說過這樣一段話，“未來的零售本質上是‘場景互聯網’零售，而零售的創新需要通過業態細分和技術輔助來實現。技術創新上有行業共性，而業態創新上會各有差異。比如百貨業態向購物中心的轉變，傳統超市向會員店、精品超市的轉變等。”
筆者認為，這意味著蘇甯正在向“場景批發商”轉變。但是很多人可能會問，如果這一說法成立，這還是零售嗎？在一般的語境中，零售和批發是對應關係。下面回答這個問題。
三
新批發商時代
看了蘇甯和萬達諸巨頭的合作，你可能也會有一個疑問：零售業龍頭的轉型方向，為什麼越來越像商業地產？以前零售業不是一直在反思零售業的“二房東”模式嗎，不是一直叫嚷著要回歸零售業本質嗎？
熟悉行業歷史的人都知道，過去人們零售商的批評二房東模式，對應的觀點是認為零售的本質是“靠進銷差價賺錢”，不應該靠收租金賺錢。但是這裡要問的是，零售業的本質是否是單一的內涵？同樣是從商業模式的角度談賺錢，進銷差價就比收租金更正義？
真正的問題或許是，在傳統模式下，零售商的功能被弱化到只剩下管道功能，其自身的價值高度同質化，且可以被替代。所以，電商一來，管道轉移發生，收不到租金了，就死傷無數。
順著進銷差價賺錢的邏輯可以走多遠？前幾年零售業曾經十分推崇“單品管理”的理念，這又以日本零售同行做到極致，單品管理，做到極致就是每件商品都能找到消費者，都能成為爆款。
但是這仍舊是從生產者的角度，如果從消費者的角度，我們會看到另一種情況：
這兩年一個典型的現象是，原來在電商時代必死無疑的書店，最近一些新銳換了一種姿態重新復活，比如言幾又書店，在店內可以看書、喝茶、搞活動、買小物件，雖然商品銷售的比例仍舊占大頭，但是書的比例已經下降到40%以下，言幾又的改變，本質上是顛覆了過去書店的場景。同樣的思路，在盒馬身上也可以找到。在《零售老闆內參》APP最近報導的奈雪の茶身上，我們不僅看到了品類的新組合，也有場景的反覆運算（類似星巴克的休閒空間）。
當這種場景發生反覆運算以後，我們會發現一個現象，同樣的商品，在舊的場景下滯銷，在新的場景的空間氛圍搭配下，就可以暢銷。就像玫瑰花，平時搭著其他花來賣，情人節賣你100塊錢一朵也不冤。
在這種情況下，實際上零售管道的獨立價值又重新出現了。單品理論的基調是商品本身的殺傷力足夠大，它可以忽略管道差異，它是默認A管道與B管道沒有差別的。但是新一代消費者的需求，恰恰是非常看重場景與商品的契合度。
也正是在這種情況下，新場景的“批發”才能成為可能。
不可否認的是，這種場景批發的玩法，只有大公司才玩得動。除了蘇甯萬達，阿裡京東的百萬便利店改造計畫，也可以理解為一種新的場景批量輸出。
大公司的弱勢在於反應慢，牽一發動全身，所以大公司很難進行顛覆性的創新。大公司的另一個特點是，必須在兼顧現有資源的基礎上進行改革。一個形象的比喻是“舊城改造”，銀泰CTO三七就曾經說過，銀泰是舊城改造，和盒馬這種橫空出世的新模式不同，同樣的話，蘇甯的孫為民也說過。
反過來，大公司的優勢在於，系統化“植入”的能力比較強，能夠依靠一張大藍圖，來徹底搭建出一個新世界。這反而是創新型公司難以實現的。
這種系統性植入的要點，在於並非單點突破，在某個局部具有非常大的顛覆或者破壞，而是利用大公司固有的具有縱深性的資源，來架構一個新生態。其意圖，或許就是本文開頭提到的，巨頭們希望帶來結構性的改變，巨頭才能在結構性改變中繼續佔據先機。
對於具體的做法，蘇寧控股集團董事長張近東在演講中說到，“我們現在所講的開店，其實質是蘇甯智慧零售生態的全面落地。這具體體現在業態、技術以及資源三個方面。”零售業態的重塑與再造，通過將線上全品類與線下各類場景針對性的匹配，開啟零售業態的3D列印時代。
只不過，蘇寧一口氣為合作方提供了7種不同的業態，如前所述，這7種業態，也包含了諸多新場景。
這種批發也不意味著雷同和重複，而是規模化定制。王健林也做出了回應：“我們為蘇寧定制商業中心，蘇寧的業態不斷在增加，比如，現在蘇寧要做生鮮超市，此前蘇寧已經實驗了七八年，現在準備大規模進入，母嬰、生鮮業態也在增加，那我們可能就會把蘇甯作為一個核心店，圍繞著蘇寧我們再做其他配套的吃喝玩樂的產品等等，萬達明年也將開展比較規模化的定制服務。”
其實朝這個方向走的，不止是蘇甯萬達以及阿裡京東這些巨頭，新零售第一網紅盒馬也躍躍欲試。盒馬與傳統大賣場最大的不同，從消費者視角看，也是場景的反覆運算與顛覆。而且值得注意的是，隨著阿裡系在傳統零售領域不停的割韭菜（最近一個是大潤發），盒馬鮮生也有可能以輸出管理的形式，轉身為“新場景”批發商。雖然這種輸出更多是借助阿裡的力量，盒馬只是複製的“種子”和原點。
為什麼市場上做生鮮主打的超市越來越多，但是盒馬仍舊只有一個？這也說明，品類（海鮮）不是決定因素，新場景才是。
在2018年，你是要做傳統的零售商，還是新一代的場景批發商？