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這是Facebook CEO Mark Zuckerberg和團隊在Reid Hoffman播客上的對話。 同時參與的還包括Facebook COO Sheryl Sandberg等。 談話從Mark少年時的經歷開始。
Mark：當我10歲， 11歲或12歲時， 我主要為自己製作遊戲。
Reid：很多科技企業家都有小時候製作遊戲的故事。 但馬克與眾不同的是， 他的故事不斷地進化。
Mark：我爸爸是個牙醫。 長大的過程中， 其中一個有趣的事情是， 他的牙科診所和我家是連通的。 牙醫和護士需要共用患者的資料， 所以我建立了一個可以跨房間溝通的系統， 也可以和樓上的姐姐們交流， 我稱之為ZuckNet。 這可以算是社交網路的前身， 我很早就開始了社交網路的嘗試。 後來有了AOL即時通訊， 大家都用AOL。
Reid：值得注意的是，
Reid：作為LinkedIn的聯合創始人和Greylock的合夥人， 在這一集中， 我將會為自己作為一個創業者而感到尷尬。 事實上， 如果你不因為你的第一個產品發佈而感到尷尬，
為什麼？因為你關於用戶需求的假設通常是不正確的， 所以你需要儘快與真實客戶一起測試產品 - 基本上在你只有一個粗糙的原始版本的時候。 這是打造使用者無法抗拒產品的最快的方式。
最重要的是， 不要在車庫中嘗試打造最完美的產品， 那只會浪費你的時間。 更致命的是， 那會浪費你的機會。 如果你是史蒂夫·約伯斯， 你可以等待你的產品完美。 但世界上的史蒂夫·約伯斯實在太罕見了。
大多數企業家創造一個偉大的產品的方式， 是通過使用者使用產品的真實和快速的回饋迴圈。 不要害怕瑕疵， 他們不會損害你的公司。 會造成損害的是你的速度 - 你需要快速打造使用者真正喜歡的東西。
馬克·紮克伯格是談論這個話題的最佳人選。 他從不質疑趕工而推出不完美的產品。 事實上， 他最著名的口頭禪是“Move Fast and Break Things”， 我認為這是Facebook成功的基礎。 馬克最在乎的就是， 他的團隊能像少年駭客那樣的動作迅速， 發佈不完美的產品， 從而使用者可以儘早改善它們。
Mark：Facebook的戰略就是儘快地瞭解我們的用戶希望我們做什麼 - 這需要一種鼓勵人們不斷嘗試和失敗的文化。
Reid: 但Mark怎麼才能讓Facebook的17000多名員工擺脫完美主義呢？你馬上就會找到答案。 我們將從Mark還是哈佛本科生時開始講他的故事。
Mark：在哈佛讀書時， 我選了門課叫“奧古斯都羅馬”， 講述了羅馬奧古斯都時期展示一些藝術作品， 期末開始時要寫一篇具有歷史的文章。 而我當時在忙著編寫Facebook的第一個版本。 到了期末考試的前2天， 我覺得這下子完了。
於是想辦法建立了一個網站， 給同學們使用， 對隨機展示的藝術作品， 你可以輸入任何你覺得重要的背景介紹。 教授最後告訴我， 我拿了高分， 順利通過了那門課的考試。
Reid: 想像一下，如果馬克少一點駭客精神而去追求完美，結果會怎樣？這個網站可能看起來更好，有更多的功能。但他會錯過把它儘早放在同學面前的機會，更重要的是，他們會錯過學習的機會。
但是我們中的許多人 - 我猜測Mark的哈佛同學大都不會趕工出活。高端人才有完美主義傾向。這種本能，使我們成為好學生，也使我們成為糟糕的企業家。
正如我們所看到的那樣，Mark毫不猶豫地發佈了一些很粗糙的程式，他很喜歡這樣。他的大多數程式都有一個務實的目標 - 時間緊迫，人們在等著嘗試他們。他總是對有趣的人著迷。
Mark：我在哈佛讀書時，很感興趣的是，人們如何聚在一起，來創造一個他們無法單獨做的事情，所以我開發了很多不同的工具。我推出了一個叫Coursematch的程式 - 在新學期開始的時候，你可以用它來幫助選課。它會下載課程目錄，誰選了這門課，誰打算上這門課。
人們渴望瞭解他們周圍人社區中發生的事情 - 即使只是簡單瞭解一些人會選什麼課程，最終會成為一件非常有趣的事情 - 它遠遠超過我們的想像。
Reid: 有趣的是關注用戶回饋，改變了Mark的思維方式，它提供了一個關於人們想在網上做什麼得新視角。人們對他人生活中最平凡細節的興趣始終超過馬克的期望。
Mark：我一直對人們如何溝通感興趣。我是第一代真正在電腦和互聯網時代長大的人，這確實塑造了我的童年。我使用電腦，思考如何與電腦進行交流。有趣的記憶是我上的中學在小鎮上小橋的另一邊。每天，我都會乘坐巴士去上學。放學的時候，再坐巴士回家，我所有的朋友都會在橋的另一邊。
我們當時並沒有手機，就在AOL Instant Messenger上聊，有什麼新鮮事兒。我之後非常關注這些細微差別，人們需要控制他們的溝通方式，以及他們傳遞的信號，整個社區保持聯繫的重要性，即使他們就在橋的另一邊。
Reid：馬克不斷為哈佛線上社區建立和測試工具。社區的發展速度比他想像的還要快。所以他必須加快腳步：快速成型和發佈。在他的程式設計專案中包括一個惡作劇，一個照片評分網站Facemash。
Mark：我確實編寫過這個惡作劇的Facemash，這是影片中少有的真實事情。相比其他的東西，這不是Facebook的前身。但這是我做的這個惡作劇，讓人們能夠獲得一個共識，學校裡誰最有吸引力？這不是我現在引以為豪的事情- 這程式其實挺刻薄的。
我當時覺得“可以把這些工具放在一起，讓它成為一個實用程式，讓人們可以瞭解他們在學校周圍的所有同學幹了什麼—在幾個星期內就把它做出來。於是我在哈佛創辦了Facebook，然後從那裡開始擴張。
Reid：馬克並沒有發明社交網路的概念。當時他面對MySpace和Friendster等擁有龐大實力的競爭對手。而他並沒有認為自己在和他們競爭。現在聽起來很難相信，但馬克認為Facebook會走Zucknet的路，只是一個走學生路線的駭客項目而已。
Mark：我其實並沒有想到要建立一個全球社交平臺，當時我並不覺得有這個機會。這甚至都不是一個問題。當時有許多社交平臺公司 - 而我們連一個公司都不是。我只是在電腦科學課堂上亂七八糟的程式設計。直到我們真正開始創建Facebook，才意識到它很有意義，可以持續不斷地成長和擴張。
Reid: 成功有一種滑稽的方式來報答最好的企業家。他們致力於理解和服務於一個使用者群體。他們往往沒有意識到，這種親密的聯繫正是使他們的產品服務於大眾市場的關鍵因素。
快速發佈不僅僅關於速度，而且肯定不是因為太笨了，這是Facebook的小團隊和不斷增長的用戶群之間的巧妙共舞。用戶通常會帶頭，但並不總是。有時馬克不得不打破編排，給用戶一個旋轉跳躍。
你必須弄清楚用戶真正想要什麼。馬克很早就理解了用戶說什麼和做什麼之間的差距 - 特別是當他將社交網路擴展到新的校園的時候。
Mark：我們看到這個有趣的動態過程，在哈佛推出了Facebook，然後在耶魯發佈，哈佛的所有人都會說“為什麼有他們？“。接著擴張路上的每一步都會有這樣的疑問。從耶魯出來，在哥倫比亞發佈，耶魯的人就會說“啊，真的嗎？怎麼是那些人？” 我們習慣了人們的動態回饋，先懷疑“你為什麼這樣做”？但隨後又會簇擁上來。
其實Mark在學習如何傾聽。每所大學都表示不想再有一所大學加入，但是隨著每所大學的加入，網路變得越來越強。這是一個很好的例子，說明企業家需要如何聽取使用者的意見，並選擇性地忽略它們。
Facebook上他人上傳有關你的照片，可以標記你。當其他人標記你的時候，你的朋友很可能先看到照片。你想要這個產品嗎？大多數人都會說“絕不！“，但實際上大家都喜歡這款產品。人們缺乏預測自己對新事物反應的能力。
Reid: 你為什麼想到來矽谷？
Mark: 我其實並不想搬走。我第一年整個就呆在哈佛大學，然後在大一和大二之間的夏天，當我開始創建Facebook的時候。 Dustin和我想在夏天離開劍橋，當時就問“我們應該在哪裡繼續創建Facebook？” 隱約感覺：“我們去矽谷，因為這是許多公司誕生的神話般的地方。”
大二結束時，Facebook已經傳播到大約28所或30所學校了，然後人們就開始給我們寫信說：“可以在我們學校使用嗎？”於是我們按照有多少請求對學校進行排名，每當我們有足夠的伺服器容量時，就會在最需要我們的學校發佈。
我們第一輪投資是由Peter Thiel領銜的。 然後您參與了投資，我們很感激。我記得我們告訴Peter Thiel，秋天我們會回到學校。他顯然不相信我們要回去。到了秋天，我們意識到，在上課之餘，需要太多的時間來擴展到數百所學校。哈佛允許我們休學，所以我們就：“好吧，我們休學一個學期。” 然後休學就一直繼續下去了。
Reid: “繼續”是一個低調的論述，我們來看看Facebook的發展速度：
2005，Facebook擴展到2000所大學。
2006年，拒絕了10億美金的收購，接下來那年拒絕了150億美金的收購。
2008年，Facebook雇傭了Sheryl Sandberg為COO
2009年，Facebook實現了盈利。
到2012年，他帶領Facebook上市！
Facebook的成就都遵循他們一貫的理念 - “快速反覆運算，打破常規”，這個口號在Facebook總部的牆壁上到處都是。它的核心信念是儘早發佈產品 - 可能很尷尬的時候 - 然後基於對客戶的瞭解快速反覆運算。使用者是否喜歡產品？是否討厭產品？最糟糕的情況是：用戶會忽略它嗎？
並非每個版本都是完美的，但我認為這比你等待一年獲得回饋要好得多。我認為比任何一個單一的產品更重要的是公司的戰略——專注於快速學習。
隨著Facebook的成長，馬克意識到他的駭客精神和他作為CEO職責之間的衝突日益緊張，要快速發展，也要避免大規模失敗。於是出現了一個新的口號：“快速反覆運算，在穩定的根基之上”。
Reid: 最好的口號不應該只是好聽，它需要幫你做出困難的決定。
Mark： “快速反覆運算”，你一定要放棄一些東西。而問題是“你願意放棄什麼？”而在此之前，代價就是“快速反覆運算並打破常規”。我們會容忍一些錯誤和缺陷，以更快地服務我們的社區。但是，我們已經到了一個時間點，花了更多的時間來回顧並修復錯誤和問題，而不是更快速地成長。
“好吧，我們需要一個新的策略，使我們能夠快速反覆運算。”我們想到的是：通過建立最強大的根基infrastructure來實現。工程師將能夠在這裡更快地發佈他們的產品，更好地測試它，並且反覆運算更快。我們大量投資建設平臺的根基。我認為這歸結於你願意放棄什麼？
Reid：馬克承認，“在穩定的根基上快速反覆運算”是一個笨拙的口號。它沒有“快速反覆運算打破常規”的吸引力，但它增加了公司在新階段的保障。你仍然可以發佈一些大膽和不成熟的東西。你還可以打破常規，只要不破壞根基。 那麼它到底如何運作？
Mark：在任何時間點，Facebook不只有1個版本，大概有10,000個。公司的工程師都可以決定測試一些東西。有一些發佈規則，但一般來說，工程師可以測試很多東西，都可以發佈一個Facebook的版本，而不給整個社區，可能會給10,000個人或5萬人。然後，他們會瞭解到那些我們關心的指標。人們怎麼連接？人們如何分享？人們在這個版本中有更多的朋友嗎？當然，還有業務指標，運營成本，服務的效率，我們的收入是多少？
甚至可以進行定性研究，問人們使用這個版本多麼高興。然後在最後，工程師可以來到他們的經理面前，說：“嘿，這個版本是我創造的，這些都是結果，我們想進一步探索這個嗎？”
它讓人們能夠獲得這些資料，而不必在測試某些東西之前，通過層層管理來爭論自己的想法，這樣可以更快地反覆運算。如果測試結果沒有用，我們會加入經驗教訓的學習檔案。
Reid: 為了讓員工有實驗的充分自由，你必須適應尷尬。
Sheryl：在Facebook有一個非常有名的故事，我們有一個年輕的暑期實習生Ben，他想幫我們弄清楚Facebook是否會掉線，如何從觸發的bug中恢復。結果他真的觸發了這個bug，讓Facebook下線了30分鐘。你知道，在我們的行業，這種行為是瘋狂的。可他被全職雇用了，他們把這件事叫做“Ben測試”。
我們後來採取措施，讓你無法把整個網站下線。找到讓平臺掉線的bug是一個好主意，儘管執行得不是很好 - 但我們還是想做這些測試。我們會公開所犯的錯誤很 - 馬克會犯錯，我也會犯錯。
Reid: 這種對錯誤的寬鬆態度，不僅僅是解放了Facebook的員工，它也讓Mark可以專注於更重要的事情。
Mark：它創造了一種運營公司的模式，我所做的就是弄清楚戰略方向，在各個重要崗位的最合適的人選。而在日常事務中，我做的許多決定就基於 － 這會毀滅公司嗎？如果不會，那就讓他們嘗試一下。
如果嘗試的成本不是特別高，那麼一般來說，我們會通過嘗試來學習更多的東西，讓團隊去試他們認為值得探索的東西，而不是緊緊盯著他們的一舉一動。
Reid：我確實相信，如果你不為第一個發佈的產品感到尷尬，你已經發佈得太晚了。但是，我應該增加你的尷尬感，這種尷尬感不會因為第二次或第三次發佈而改變。事實上，即使你將產品擴展到十億多用戶，這種尷尬感仍將繼續下去。最創新的產品應該是永遠尷尬的。
事實上，如果你的產品發佈得太快，而引起訴訟，疏遠了用戶，或者是揮霍資本卻沒有任何明顯的收益，那就是發佈地太早了。毫無疑問，大規模實驗存在風險。每次新的測試，你都會面臨尷尬和失敗的風險 - 沒有人真的可以免於失敗的恐懼。馬克·紮克伯格如何擺脫恐懼？一個字：Opportunity 機會。
Mark: 這是很主觀的一件事，我深信我要做的不只是打造一個企業，或者確保我們不會失敗，而是對這個世界產生最大的影響。我的人生中更多的恐懼是，沒有最大限度地利用我們所擁有的機會，而不是把事情搞砸或者生意破產。
Reid：打造持久產品的機會成本，遠遠超過了疏遠少數用戶的成本。你決定得越快，就會越快地擴張。謝謝聆聽! 感謝Mark Zuckerberg和大家的分享。
－ 本文源於Reid Hoffman播客
順利通過了那門課的考試。Reid: 想像一下，如果馬克少一點駭客精神而去追求完美，結果會怎樣？這個網站可能看起來更好，有更多的功能。但他會錯過把它儘早放在同學面前的機會，更重要的是，他們會錯過學習的機會。
但是我們中的許多人 - 我猜測Mark的哈佛同學大都不會趕工出活。高端人才有完美主義傾向。這種本能，使我們成為好學生，也使我們成為糟糕的企業家。
正如我們所看到的那樣，Mark毫不猶豫地發佈了一些很粗糙的程式，他很喜歡這樣。他的大多數程式都有一個務實的目標 - 時間緊迫，人們在等著嘗試他們。他總是對有趣的人著迷。
Mark：我在哈佛讀書時，很感興趣的是，人們如何聚在一起，來創造一個他們無法單獨做的事情，所以我開發了很多不同的工具。我推出了一個叫Coursematch的程式 - 在新學期開始的時候，你可以用它來幫助選課。它會下載課程目錄，誰選了這門課，誰打算上這門課。
人們渴望瞭解他們周圍人社區中發生的事情 - 即使只是簡單瞭解一些人會選什麼課程，最終會成為一件非常有趣的事情 - 它遠遠超過我們的想像。
Reid: 有趣的是關注用戶回饋，改變了Mark的思維方式，它提供了一個關於人們想在網上做什麼得新視角。人們對他人生活中最平凡細節的興趣始終超過馬克的期望。
Mark：我一直對人們如何溝通感興趣。我是第一代真正在電腦和互聯網時代長大的人，這確實塑造了我的童年。我使用電腦，思考如何與電腦進行交流。有趣的記憶是我上的中學在小鎮上小橋的另一邊。每天，我都會乘坐巴士去上學。放學的時候，再坐巴士回家，我所有的朋友都會在橋的另一邊。
我們當時並沒有手機，就在AOL Instant Messenger上聊，有什麼新鮮事兒。我之後非常關注這些細微差別，人們需要控制他們的溝通方式，以及他們傳遞的信號，整個社區保持聯繫的重要性，即使他們就在橋的另一邊。
Reid：馬克不斷為哈佛線上社區建立和測試工具。社區的發展速度比他想像的還要快。所以他必須加快腳步：快速成型和發佈。在他的程式設計專案中包括一個惡作劇，一個照片評分網站Facemash。
Mark：我確實編寫過這個惡作劇的Facemash，這是影片中少有的真實事情。相比其他的東西，這不是Facebook的前身。但這是我做的這個惡作劇，讓人們能夠獲得一個共識，學校裡誰最有吸引力？這不是我現在引以為豪的事情- 這程式其實挺刻薄的。
我當時覺得“可以把這些工具放在一起，讓它成為一個實用程式，讓人們可以瞭解他們在學校周圍的所有同學幹了什麼—在幾個星期內就把它做出來。於是我在哈佛創辦了Facebook，然後從那裡開始擴張。
Reid：馬克並沒有發明社交網路的概念。當時他面對MySpace和Friendster等擁有龐大實力的競爭對手。而他並沒有認為自己在和他們競爭。現在聽起來很難相信，但馬克認為Facebook會走Zucknet的路，只是一個走學生路線的駭客項目而已。
Mark：我其實並沒有想到要建立一個全球社交平臺，當時我並不覺得有這個機會。這甚至都不是一個問題。當時有許多社交平臺公司 - 而我們連一個公司都不是。我只是在電腦科學課堂上亂七八糟的程式設計。直到我們真正開始創建Facebook，才意識到它很有意義，可以持續不斷地成長和擴張。
Reid: 成功有一種滑稽的方式來報答最好的企業家。他們致力於理解和服務於一個使用者群體。他們往往沒有意識到，這種親密的聯繫正是使他們的產品服務於大眾市場的關鍵因素。
快速發佈不僅僅關於速度，而且肯定不是因為太笨了，這是Facebook的小團隊和不斷增長的用戶群之間的巧妙共舞。用戶通常會帶頭，但並不總是。有時馬克不得不打破編排，給用戶一個旋轉跳躍。
你必須弄清楚用戶真正想要什麼。馬克很早就理解了用戶說什麼和做什麼之間的差距 - 特別是當他將社交網路擴展到新的校園的時候。
Mark：我們看到這個有趣的動態過程，在哈佛推出了Facebook，然後在耶魯發佈，哈佛的所有人都會說“為什麼有他們？“。接著擴張路上的每一步都會有這樣的疑問。從耶魯出來，在哥倫比亞發佈，耶魯的人就會說“啊，真的嗎？怎麼是那些人？” 我們習慣了人們的動態回饋，先懷疑“你為什麼這樣做”？但隨後又會簇擁上來。
其實Mark在學習如何傾聽。每所大學都表示不想再有一所大學加入，但是隨著每所大學的加入，網路變得越來越強。這是一個很好的例子，說明企業家需要如何聽取使用者的意見，並選擇性地忽略它們。
Facebook上他人上傳有關你的照片，可以標記你。當其他人標記你的時候，你的朋友很可能先看到照片。你想要這個產品嗎？大多數人都會說“絕不！“，但實際上大家都喜歡這款產品。人們缺乏預測自己對新事物反應的能力。
Reid: 你為什麼想到來矽谷？
Mark: 我其實並不想搬走。我第一年整個就呆在哈佛大學，然後在大一和大二之間的夏天，當我開始創建Facebook的時候。 Dustin和我想在夏天離開劍橋，當時就問“我們應該在哪裡繼續創建Facebook？” 隱約感覺：“我們去矽谷，因為這是許多公司誕生的神話般的地方。”
大二結束時，Facebook已經傳播到大約28所或30所學校了，然後人們就開始給我們寫信說：“可以在我們學校使用嗎？”於是我們按照有多少請求對學校進行排名，每當我們有足夠的伺服器容量時，就會在最需要我們的學校發佈。
我們第一輪投資是由Peter Thiel領銜的。 然後您參與了投資，我們很感激。我記得我們告訴Peter Thiel，秋天我們會回到學校。他顯然不相信我們要回去。到了秋天，我們意識到，在上課之餘，需要太多的時間來擴展到數百所學校。哈佛允許我們休學，所以我們就：“好吧，我們休學一個學期。” 然後休學就一直繼續下去了。
Reid: “繼續”是一個低調的論述，我們來看看Facebook的發展速度：
2005，Facebook擴展到2000所大學。
2006年，拒絕了10億美金的收購，接下來那年拒絕了150億美金的收購。
2008年，Facebook雇傭了Sheryl Sandberg為COO
2009年，Facebook實現了盈利。
到2012年，他帶領Facebook上市！
Facebook的成就都遵循他們一貫的理念 - “快速反覆運算，打破常規”，這個口號在Facebook總部的牆壁上到處都是。它的核心信念是儘早發佈產品 - 可能很尷尬的時候 - 然後基於對客戶的瞭解快速反覆運算。使用者是否喜歡產品？是否討厭產品？最糟糕的情況是：用戶會忽略它嗎？
並非每個版本都是完美的，但我認為這比你等待一年獲得回饋要好得多。我認為比任何一個單一的產品更重要的是公司的戰略——專注於快速學習。
隨著Facebook的成長，馬克意識到他的駭客精神和他作為CEO職責之間的衝突日益緊張，要快速發展，也要避免大規模失敗。於是出現了一個新的口號：“快速反覆運算，在穩定的根基之上”。
Reid: 最好的口號不應該只是好聽，它需要幫你做出困難的決定。
Mark： “快速反覆運算”，你一定要放棄一些東西。而問題是“你願意放棄什麼？”而在此之前，代價就是“快速反覆運算並打破常規”。我們會容忍一些錯誤和缺陷，以更快地服務我們的社區。但是，我們已經到了一個時間點，花了更多的時間來回顧並修復錯誤和問題，而不是更快速地成長。
“好吧，我們需要一個新的策略，使我們能夠快速反覆運算。”我們想到的是：通過建立最強大的根基infrastructure來實現。工程師將能夠在這裡更快地發佈他們的產品，更好地測試它，並且反覆運算更快。我們大量投資建設平臺的根基。我認為這歸結於你願意放棄什麼？
Reid：馬克承認，“在穩定的根基上快速反覆運算”是一個笨拙的口號。它沒有“快速反覆運算打破常規”的吸引力，但它增加了公司在新階段的保障。你仍然可以發佈一些大膽和不成熟的東西。你還可以打破常規，只要不破壞根基。 那麼它到底如何運作？
Mark：在任何時間點，Facebook不只有1個版本，大概有10,000個。公司的工程師都可以決定測試一些東西。有一些發佈規則，但一般來說，工程師可以測試很多東西，都可以發佈一個Facebook的版本，而不給整個社區，可能會給10,000個人或5萬人。然後，他們會瞭解到那些我們關心的指標。人們怎麼連接？人們如何分享？人們在這個版本中有更多的朋友嗎？當然，還有業務指標，運營成本，服務的效率，我們的收入是多少？
甚至可以進行定性研究，問人們使用這個版本多麼高興。然後在最後，工程師可以來到他們的經理面前，說：“嘿，這個版本是我創造的，這些都是結果，我們想進一步探索這個嗎？”
它讓人們能夠獲得這些資料，而不必在測試某些東西之前，通過層層管理來爭論自己的想法，這樣可以更快地反覆運算。如果測試結果沒有用，我們會加入經驗教訓的學習檔案。
Reid: 為了讓員工有實驗的充分自由，你必須適應尷尬。
Sheryl：在Facebook有一個非常有名的故事，我們有一個年輕的暑期實習生Ben，他想幫我們弄清楚Facebook是否會掉線，如何從觸發的bug中恢復。結果他真的觸發了這個bug，讓Facebook下線了30分鐘。你知道，在我們的行業，這種行為是瘋狂的。可他被全職雇用了，他們把這件事叫做“Ben測試”。
我們後來採取措施，讓你無法把整個網站下線。找到讓平臺掉線的bug是一個好主意，儘管執行得不是很好 - 但我們還是想做這些測試。我們會公開所犯的錯誤很 - 馬克會犯錯，我也會犯錯。
Reid: 這種對錯誤的寬鬆態度，不僅僅是解放了Facebook的員工，它也讓Mark可以專注於更重要的事情。
Mark：它創造了一種運營公司的模式，我所做的就是弄清楚戰略方向，在各個重要崗位的最合適的人選。而在日常事務中，我做的許多決定就基於 － 這會毀滅公司嗎？如果不會，那就讓他們嘗試一下。
如果嘗試的成本不是特別高，那麼一般來說，我們會通過嘗試來學習更多的東西，讓團隊去試他們認為值得探索的東西，而不是緊緊盯著他們的一舉一動。
Reid：我確實相信，如果你不為第一個發佈的產品感到尷尬，你已經發佈得太晚了。但是，我應該增加你的尷尬感，這種尷尬感不會因為第二次或第三次發佈而改變。事實上，即使你將產品擴展到十億多用戶，這種尷尬感仍將繼續下去。最創新的產品應該是永遠尷尬的。
事實上，如果你的產品發佈得太快，而引起訴訟，疏遠了用戶，或者是揮霍資本卻沒有任何明顯的收益，那就是發佈地太早了。毫無疑問，大規模實驗存在風險。每次新的測試，你都會面臨尷尬和失敗的風險 - 沒有人真的可以免於失敗的恐懼。馬克·紮克伯格如何擺脫恐懼？一個字：Opportunity 機會。
Mark: 這是很主觀的一件事，我深信我要做的不只是打造一個企業，或者確保我們不會失敗，而是對這個世界產生最大的影響。我的人生中更多的恐懼是，沒有最大限度地利用我們所擁有的機會，而不是把事情搞砸或者生意破產。
Reid：打造持久產品的機會成本，遠遠超過了疏遠少數用戶的成本。你決定得越快，就會越快地擴張。謝謝聆聽! 感謝Mark Zuckerberg和大家的分享。
－ 本文源於Reid Hoffman播客