別想讓每個員工都當精英
如果一家餐廳有60名員工， 店長想讓這60人個個都發揮出100%的能力， 那麼相應的培訓成本將會高出許多倍， 而且很難取得預想的效果。 讓所有員工都具備高超的工作技巧、完美的待客禮儀是不切實際的， 店長應該更腳踏實地， 培養好每個員工， 讓他們先達到及格水準， 再通過崗位分配達到揚長避短的目的， 根據員工性格、愛好的不同， 充分發揮他們的特長。
團隊中如果有能力稍差的員工， 店長不要只是單純用喊口號的方式去鼓勵他， 要給他一個可以讓他積極活躍、發揮能力的任務或崗位，
如果讓員工承擔工作的同時， 能讓他意識到這表明他在團隊當中的重要性， 那就能使員工滿懷自豪感地投入到工作中去。 在這種工作狀態下， 員工很容易“超水準發揮”， 獲得顧客的稱讚或者打賞， 這時他的成就感就會更強， 更加努力工作， 並且感受到其中的樂趣。 甚至不需要店長的督促， 員工也會越來越好， 形成一種良性迴圈。
講到這裡， 可能有些讀者會認為， 這不就是在給員工戴高帽嗎？如果你發出了這樣的疑問，
除了口頭的表揚， 店長還可以定期組織一些活動， 比如擦桌子大賽、清掃大賽等， 讓員工意識到自己在團隊中的價值。
給員工設計工作計畫書， 從小事做起， 越具體越好
一般管理者都會認為， “彙報”是基層員工的任務， 是自下而上的行為。 事實上， 店長也應該養成向員工彙報的習慣。 彙報的內容分為兩類， 一是向員工彙報上級的部署， 二是向員工彙報自己觀察到的一線情況。
第一點基本大部分的店長已經做到了， 但是向員工彙報觀察到的一線情況還是很多店長的盲點。 作為店鋪管理者， 每個店長都希望盡可能多地收集顧客的回饋情況， 但在詢問服務員時， 往往會收到這樣的回復：最近顧客沒提什麼意見。 那麼如果你要想讓員工向你彙報， 就要先學會向員工彙報。
“二桌的顧客說了……”、“剛才你這樣做了之後， 顧客明顯非常高興”……店長將這類情況傳遞給員工後， 會形成一種互動和共用， 員工就很有可能會跟你說“對， 上次我也碰到了類似的情況”， 這就是互動。 這種互動成為習慣之後， 員工就會主動跟店長提出一些意見， 改善店內的服務， 甚至提出一些管理上的建議。
很多餐廳都沒有給員工制定工作計畫的習慣， 店長們覺得這種一板一眼的書面工作難以落實， 只是走形式。 事實上， 如果你所在的餐企是一家已經發展到一定高度的餐企， 那麼這種基礎的工作計畫就可以暫不作考慮， 但如果你的員工還沒有很高的工作自覺性和覺悟， 那麼， 制定工作計畫就是一個改善員工工作狀態最合適的方式。
制定工作計畫書的好處在於， 店長通過員工填寫的內容， 可以觀察
出員工對待工作中一些問題的認識程度， 判斷出員工的工作狀態。 讓員工按照工作計畫書的內容實踐一個月， 然後再根據實踐情況進行調整， 或者填寫新的計畫書， 再實踐， 這樣循環往復下去， 員工的工作狀態很快就能得到提升。
《餐飲經理人》的記者接觸過一家餐廳，他們的廚師長是出了名的暴脾氣，在後廚罵人簡直是日常工作一樣。後來，店長開始推行工作計畫書，並對這位廚師長說：“您也知道自己最控制不好的就是脾氣，不如工作計畫書第一條就寫‘不要中途打斷廚師的彙報’，怎麼樣？”從不打斷下屬的彙報，到不許罵人，再到後來不吼來吼去，這個廚師長一個目標接一個目標地完成了工作計畫書上自己寫下的計畫。也許有的店長會問，這樣雞毛蒜皮的小事也要寫到工作計畫書上嗎？其實，越是新建立工作計畫書制度的餐廳，越需要從小事做起，從最基礎的工作開始，一步步進行提升。
工作計畫書中應該包含以下4個方面的內容：
應該增加的事、應該減少的事、應該開始著手的事、應該停止的事，每個方面最多可以填寫5條，不一定要與工作相關，生活中的事也可以。
所謂“應該增加的事”，其實就是多多益善的事情，比如跟顧客溝通時要看著顧客的眼睛。目標不需要定得很高，尤其是剛開始做工作計畫書的，可以定比較基礎的初始目標，完成後再一步步提升。員工完成了“跟顧客溝通時要看著顧客的眼睛”這個目標之後，就可以把目標升級為“與客人打招呼要面帶笑容，爭取讓顧客也能對自己報以微笑”。
“應該減少的事”是整個工作計畫書中最重要的部分，員工在填寫這部分內容時，會對自己平時的工作進行反思、總結，這首先就是一種進步。員工會意識到自己平時工作中的失誤和不足，當員工減少遲到、拖延等不好的行為時，工作效率自然就會提升。制定“應該開始著手的事”的目的是“提升”，讓員工不只著眼於眼前的基礎工作，認真規劃自己的職業，學習更多技能。
“應該停止的事”相比較“應該減少的事”來說，是更深層的審視，杜絕一切會影響餐廳經營、給顧客帶來反感的行為，比如：上下打量顧客、不禮貌的用語等。
在填寫工作計畫書時，店長可以提醒員工，儘量填寫一些“需要咬咬牙努力才能實現的”。如果員工沒辦法實現每一條，那就一條一條地實現，並讓他用日報的方式做出總結，慢慢加量。
不論是寫工作計畫書，還是寫日報總結，店長要注意控制時間，不要讓員工花費過多時間在書寫作業上。
面對落後老員工，不應該輕易淘汰，而是換個方式激勵
即使是一流公司，也難以避免員工出現2:6:2法則（2:6:2法則：一種對企業員工進行分類的理論，該理論把員工分為三類。第一類員工是優秀員工，占全體員工的20%；第二類是普通員工，比較平庸，可以完成任務，但談不上出色，占60%；剩下的20%是落後的員工，他們工作不積極，無法為企業做出更多貢獻。
尤其是工作多年的老員工，經常出現消極的情緒，或者是固步自封，或者是驕傲自滿，也有的是找不到目標。無論一個人從事的是什麼職業，一旦成為老員工，就下意識覺得自己是老資格了，會覺得自己資歷深、經驗多，不需要改進，慢慢就變成了落後分子。這些老員工並不是不具備工作技能，只是在心理層面產生了問題，店長需要針對他們的情況進行調整。最好的方式就是談話，不是店長和老員工一對一的談話，而是與新老員工一起進行討論。討論的話題可以定為“我有這樣的經歷/煩惱”，讓參加討論的人都能參與進來，並且通過別人的發言，產生共鳴，激發自己對工作的挑戰心理。這種討論並沒有標準答案，參加者完全平等，每位員工都可以自由發表意見。
在這種討論會上，想要引起老員工的興趣，就要靠店長的巧妙引導。提出話題時，店長不要提類似“你認為餐廳的服務應該是什麼樣的”這種寬泛的話題，問得這麼直接，會使參與的員工都沉默不語。這種抽象問題會讓員工不知道如何回答是好，喪失回答的自信，影響討論會效果。店長可以調整提問的切入點，不要向員工提問“改進策略類”的，要討論“經驗類”的問題，比如迎客人進店和送客人出店，哪個更重要呢。這類話題雖然聽起來拐彎抹角，但是互動效果好，能讓員工主動參與進來，提升他們的工作熱情。當新員工說出自己的想法後，老員工也會參與討論，提出自己的想法。新員工對於老員工的說法贊同時，會表現出敬佩，令老員工獲得成就感；新員工提出不同意見時，會激發老員工進行思考，糾正或者調整自己的想法，改變倦怠的狀態。
如果平時餐廳工作繁忙，沒辦法經常找時間開討論會，也可以利用晨會或者晚會的一部分時間，試著讓全體員工交流意見。通過這種方式，激發老員工的工作熱情，使其為餐廳的發展獻計獻策。
《餐飲經理人》的記者接觸過一家餐廳，他們的廚師長是出了名的暴脾氣，在後廚罵人簡直是日常工作一樣。後來，店長開始推行工作計畫書，並對這位廚師長說：“您也知道自己最控制不好的就是脾氣，不如工作計畫書第一條就寫‘不要中途打斷廚師的彙報’，怎麼樣？”從不打斷下屬的彙報，到不許罵人，再到後來不吼來吼去，這個廚師長一個目標接一個目標地完成了工作計畫書上自己寫下的計畫。也許有的店長會問，這樣雞毛蒜皮的小事也要寫到工作計畫書上嗎？其實，越是新建立工作計畫書制度的餐廳，越需要從小事做起，從最基礎的工作開始，一步步進行提升。
工作計畫書中應該包含以下4個方面的內容：
應該增加的事、應該減少的事、應該開始著手的事、應該停止的事，每個方面最多可以填寫5條，不一定要與工作相關，生活中的事也可以。
所謂“應該增加的事”，其實就是多多益善的事情，比如跟顧客溝通時要看著顧客的眼睛。目標不需要定得很高，尤其是剛開始做工作計畫書的，可以定比較基礎的初始目標，完成後再一步步提升。員工完成了“跟顧客溝通時要看著顧客的眼睛”這個目標之後，就可以把目標升級為“與客人打招呼要面帶笑容，爭取讓顧客也能對自己報以微笑”。
“應該減少的事”是整個工作計畫書中最重要的部分，員工在填寫這部分內容時，會對自己平時的工作進行反思、總結，這首先就是一種進步。員工會意識到自己平時工作中的失誤和不足，當員工減少遲到、拖延等不好的行為時，工作效率自然就會提升。制定“應該開始著手的事”的目的是“提升”，讓員工不只著眼於眼前的基礎工作，認真規劃自己的職業，學習更多技能。
“應該停止的事”相比較“應該減少的事”來說，是更深層的審視，杜絕一切會影響餐廳經營、給顧客帶來反感的行為，比如：上下打量顧客、不禮貌的用語等。
在填寫工作計畫書時，店長可以提醒員工，儘量填寫一些“需要咬咬牙努力才能實現的”。如果員工沒辦法實現每一條，那就一條一條地實現，並讓他用日報的方式做出總結，慢慢加量。
不論是寫工作計畫書，還是寫日報總結，店長要注意控制時間，不要讓員工花費過多時間在書寫作業上。
面對落後老員工，不應該輕易淘汰，而是換個方式激勵
即使是一流公司，也難以避免員工出現2:6:2法則（2:6:2法則：一種對企業員工進行分類的理論，該理論把員工分為三類。第一類員工是優秀員工，占全體員工的20%；第二類是普通員工，比較平庸，可以完成任務，但談不上出色，占60%；剩下的20%是落後的員工，他們工作不積極，無法為企業做出更多貢獻。
尤其是工作多年的老員工，經常出現消極的情緒，或者是固步自封，或者是驕傲自滿，也有的是找不到目標。無論一個人從事的是什麼職業，一旦成為老員工，就下意識覺得自己是老資格了，會覺得自己資歷深、經驗多，不需要改進，慢慢就變成了落後分子。這些老員工並不是不具備工作技能，只是在心理層面產生了問題，店長需要針對他們的情況進行調整。最好的方式就是談話，不是店長和老員工一對一的談話，而是與新老員工一起進行討論。討論的話題可以定為“我有這樣的經歷/煩惱”，讓參加討論的人都能參與進來，並且通過別人的發言，產生共鳴，激發自己對工作的挑戰心理。這種討論並沒有標準答案，參加者完全平等，每位員工都可以自由發表意見。
在這種討論會上，想要引起老員工的興趣，就要靠店長的巧妙引導。提出話題時，店長不要提類似“你認為餐廳的服務應該是什麼樣的”這種寬泛的話題，問得這麼直接，會使參與的員工都沉默不語。這種抽象問題會讓員工不知道如何回答是好，喪失回答的自信，影響討論會效果。店長可以調整提問的切入點，不要向員工提問“改進策略類”的，要討論“經驗類”的問題，比如迎客人進店和送客人出店，哪個更重要呢。這類話題雖然聽起來拐彎抹角，但是互動效果好，能讓員工主動參與進來，提升他們的工作熱情。當新員工說出自己的想法後，老員工也會參與討論，提出自己的想法。新員工對於老員工的說法贊同時，會表現出敬佩，令老員工獲得成就感；新員工提出不同意見時，會激發老員工進行思考，糾正或者調整自己的想法，改變倦怠的狀態。
如果平時餐廳工作繁忙，沒辦法經常找時間開討論會，也可以利用晨會或者晚會的一部分時間，試著讓全體員工交流意見。通過這種方式，激發老員工的工作熱情，使其為餐廳的發展獻計獻策。