ofo摩拜合不合併成為如今共用單車行業最熱門的話題。 不過， 在合併這件事上， 個人認為行業競爭總是好過於合併後的一家獨大。 而ofo摩拜對合併傳言也是雙雙否認，
並都保持大刀闊斧般的快速開闢市場， 競爭也一度燒至海外。
2017年2月， 開春， ofo在新加坡投下了一批小黃車， 在海外市場上灑下了第一顆共用單車的種子。 2017年12月， 入冬， ofo宣佈入駐法國首都巴黎， 正式進入全球第20個國家。 截止今日， ofo已經在海外超過50座城市開展運營， 投放超過10萬輛共用單車， 為海外用戶累計提供超過1000萬次騎行服務。
一個明顯的變化是，
不過， 無論是國內市場還是海外增量市場， 其實共用單車的最終戰局， 早就因為ofo摩拜兩者間的戰略思維差異而決定了。
ofo、摩拜穩居龍頭海外成為新增長點
僅是一年的光景， 共用單車市場就發生了翻天覆地的變化， 最重要的兩個變數分別是資本向頭部聚攏加速了第二梯隊的洗牌、十幾個主要一二線城市監管政策出臺限制投放。 當下行業監管趨嚴、國內市場增速放緩之後， 洗牌風波仍將在二三梯隊蔓延， 而第一梯隊為代表的ofo小黃車、摩拜單車已經逐鹿海外， 尋求新的經濟增長點。
在海外擴張的速度上， 頭部玩家的競爭也是你追我趕的， ofo剛宣佈要進軍新加坡， 一個月後摩拜的自行車也出現在了同一個國家的街頭上。 但由於產品上的差異， ofo的速度顯然快于對方， 最明顯的， 是出海擴城市的數量， 差距最大時， ofo的速度是摩拜的近兩倍。
其海外市場負責人、COO張嚴琪曾在接受媒體採訪時透露， 起初新加坡作為出海的首站， 速度相對會慢一點， 小黃車需要觀察海外的市場、產品、使用者及App等， 產品整體調試也需要時間。 當第一個城市穩定之後， 海外的擴張就會逐漸加速。 截止目前， ofo是全球運營規模最大， 同時運營國家最多的共用單車平臺。
另外， 海外擴張帶來的品牌效應對於國內原有業務的保持和縱深發展，
12月6日， 國內權威移動大資料服務商QuestMobile最新的月度資料顯示， ofo小黃車和摩拜單車在各項資料指標上均穩位居行業前兩位。 ofo最新的月活用戶增至4246.84萬， 排名第一， 摩拜第二。 另外， 包括艾瑞諮詢、易觀、極光大資料在內的多家協力廠商檢測機構顯示， 從今年3月到12月， ofo始終以較高的用戶活躍度、用戶增長率、用戶口碑等穩居行業第一。
行業第一背後， 是對商業本質的思考和模式的跑通
事實上， 從絕無僅有的共用單車模式上來說， 如何踏出第一步永遠是最難的。 在一開始， 大家對共用單車的本質認識就不同， 有人追求好騎， 有人則追求耐用。 但ofo把這件事情想的很清楚， 共用單車的商業本質追求的是隨時隨地有車可騎，
事實上， 你能很明顯的從車鎖這件事情上看到ofo對共用單車這一商業本質的思考。 在發展早期， 共用單車的數量還遠不能滿足用戶需求時， 用戶在乎的只有一件事， 那就是“有車騎”。 於是， 參與的玩家需要盡可能的讓自己擁有快速擴張的能力， 規模化才是贏得市場的第一件事。
並且在整個行業的初期， 物聯網技術發展還不夠成熟時， 顯然機械鎖是解鎖成功率的最高解決辦法， 能讓用戶在有車騎的同時能100%成功開鎖騎車。 並且， 機械鎖兼具了快速複製、低成本的特點， 能夠讓ofo快速建立規模化優勢。
等擁有足夠多的車輛時， 從用戶層面來說， 體驗就成了至關重要的，
這種思考邏輯， 也是ofo在國內飛速擴張的重要原因。 技術反覆運算的能力， 也不可或缺， 因此， 當擁有了一定的規模， 在其基礎上進行反覆運算， 這比一味追求耐用、自建研發設計體系的， 顯然速度會更快。
海外同理， 張嚴琪在解釋ofo出海邏輯時曾表示， 因為一方面ofo在國內的市場份額處於領先地位， 在國內市場正向運轉；另一方面， “我們現在對海外市場比較有信心， 無論從團隊上還是從產品上， 我們都打磨到了一定階段， 現在海外市場屬於快速擴張的階段”。
而擴張全球多城市佈局也是驗證ofo模式跑通的最有力的證據。另外，ofo創始人戴威曾在公開場合多次表示，ofo已經實現了局部的收支平衡，這也是共用單車模式跑通之後才能得到的結果。
垂直縱深or平臺化？差異化戰略初現
從上述的分析中，你能明顯看到早期發展階段兩家公司的思維差異，這也決定了後期階段，兩家公司已經走向了不同的方向。
在共用單車領域縱深，ofo選擇了繼續深紮下去，不管是國內二三城市的下沉、佈局物聯網，還是出海做全球化市場，這都是在共用單車領域做垂直化的研究。而摩拜則選擇了原有用戶變現的方向，單車、打車、拼車以及租車，做平臺化擴張。
這兩種發展模式的關係，寶哥認為，是涉及到企業的邊界問題，也是一個前因後果的順序，從發展節奏上來說，不能亂。
因為當一個企業還在創業發展的路途中，你所做的只有專注，在基礎領域深紮下去，形成足夠的壁壘，才能保持自己的不敗之地，然後再去進行業務的延伸。並且，全球化對於ofo來說，從某種程度上來說，這是一個自我複製的過程，即使要做當地語系化，也是在自己熟悉的領域進行當地語系化，這不管是在管理、執行層面都要來的容易的多。
多元化發展則不太一樣，你觸角所及的每一個方向，都是一個垂直行業，這意味著公司要分事業組、分專案部，不再齊心協力的擰成一股繩。更重要的是，每一個垂直領域，都有他本來的所屬玩家，一旦進入，意味著你要四處樹敵，過早觸及，可能導致原有業務根基還沒有打好，就又在新的領域迎來了勁敵。
寶哥並不是說ofo和摩拜的戰略一定誰好或者不好，只不過在寶哥看來，企業的發展要分階段，在某個階段就要做某個階段所適合的事情。不夠專注的好處在於，你可以嘗試更多的可能性，但壞處在於，每一處都將牽扯你的精力。
所以，從企業的發展節奏上來看，寶哥更看好ofo的戰略，專注才能夠擁有未來。
作者:崔大寶「BP＋」創始人，BP+一家提供商業諮詢，BP製作，融資服務的機構］團隊擁有8年創業管理、投資分析、 行業研究、 評論分析、品牌公關傳播經驗。曾指導服務超過百家創業公司商業計畫書，幫助融資金額近2億元。並獲得國內知名投資機構和大佬投資人聯合投資。
商業分析科技人文自媒體；已入住今日頭條、搜狐新聞用戶端、一點資訊、網易新聞、騰訊新聞用戶端、天天快報、艾瑞專欄、鈦媒體專欄、投資界、知乎、簡書等各大媒體平臺覆蓋粉絲300萬人。
現在海外市場屬於快速擴張的階段”。而擴張全球多城市佈局也是驗證ofo模式跑通的最有力的證據。另外，ofo創始人戴威曾在公開場合多次表示，ofo已經實現了局部的收支平衡，這也是共用單車模式跑通之後才能得到的結果。
垂直縱深or平臺化？差異化戰略初現
從上述的分析中，你能明顯看到早期發展階段兩家公司的思維差異，這也決定了後期階段，兩家公司已經走向了不同的方向。
在共用單車領域縱深，ofo選擇了繼續深紮下去，不管是國內二三城市的下沉、佈局物聯網，還是出海做全球化市場，這都是在共用單車領域做垂直化的研究。而摩拜則選擇了原有用戶變現的方向，單車、打車、拼車以及租車，做平臺化擴張。
這兩種發展模式的關係，寶哥認為，是涉及到企業的邊界問題，也是一個前因後果的順序，從發展節奏上來說，不能亂。
因為當一個企業還在創業發展的路途中，你所做的只有專注，在基礎領域深紮下去，形成足夠的壁壘，才能保持自己的不敗之地，然後再去進行業務的延伸。並且，全球化對於ofo來說，從某種程度上來說，這是一個自我複製的過程，即使要做當地語系化，也是在自己熟悉的領域進行當地語系化，這不管是在管理、執行層面都要來的容易的多。
多元化發展則不太一樣，你觸角所及的每一個方向，都是一個垂直行業，這意味著公司要分事業組、分專案部，不再齊心協力的擰成一股繩。更重要的是，每一個垂直領域，都有他本來的所屬玩家，一旦進入，意味著你要四處樹敵，過早觸及，可能導致原有業務根基還沒有打好，就又在新的領域迎來了勁敵。
寶哥並不是說ofo和摩拜的戰略一定誰好或者不好，只不過在寶哥看來，企業的發展要分階段，在某個階段就要做某個階段所適合的事情。不夠專注的好處在於，你可以嘗試更多的可能性，但壞處在於，每一處都將牽扯你的精力。
所以，從企業的發展節奏上來看，寶哥更看好ofo的戰略，專注才能夠擁有未來。
作者:崔大寶「BP＋」創始人，BP+一家提供商業諮詢，BP製作，融資服務的機構］團隊擁有8年創業管理、投資分析、 行業研究、 評論分析、品牌公關傳播經驗。曾指導服務超過百家創業公司商業計畫書，幫助融資金額近2億元。並獲得國內知名投資機構和大佬投資人聯合投資。
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