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第1928篇深度好文：4894 字 | 6 分鐘閱讀
精選筆記·組織管理
本文新鮮度：★★★★
口感：不請領導的聚餐， 是個好聚餐？
筆記君邀您， 先思考：
為什麼說領導者不發威才是最好的狀態？
如何處理自驅和紀律的關係？
弗格森、曼聯，
這兩個名字，
世界上任何一個球迷都不會陌生。
執教曼聯的近27年間， 弗格森執教場次達1500場， 率隊獲得過大大小小38個冠軍， 包括13個英超聯賽冠軍和2個歐洲冠軍聯賽冠軍，
因其對英國足球的巨大貢獻， 1999年在白金漢宮被英國王室授予爵士爵位。
弗爵爺在《Leading（領導力）》中將他帶領團隊的感悟和心路歷程娓娓道來。 讓我們一起探尋弗格森是依靠什麼與眾不同樣的管理思想和哲學培養出這樣一隻偉大的球隊， 並在很長的一段時間取得驕人的戰績。
以下， enjoy：
從管理的角度， 除了公司之外， 這個世界上有兩種組織是超級高績效的組織， 一個是軍隊， 一個是體育團隊。
我讀了偉大的曼聯教練弗格森的新書《Leading（領導力）》， 今天分20個關鍵字向大家分享感悟和共鳴。
1.領導者要善於聆聽
傾聽是領導者最容易忽略的能力之一。 優秀的領導者不會一直沉浸在自己的世界中， 他會從他的下屬、身邊的夥伴、或者其他方面聽取更多有價值的資訊， 作為學習的路徑和決策的依據。
2.在天分和自驅員工之間做出選擇
弗格森說：
“我希望選出十一位既有天賦又有決心的球員加入我的名單， 但是現實並非如此。
“如果一定要我在下面兩種球員中作出選擇，
“前者也許會在短期內有著不錯的發揮， 但是他們缺乏足夠的耐心， 不能給球隊帶來穩定， 和凝聚力。 ”
自驅的員工意味著努力工作的意願、剛毅的性格、高度集中的注意力和永不言敗。
一名自驅的球員往往能給球隊帶來很大的影響， 而對於成功的能動性就像一劑魔法藥水可以傳遍整個球隊。
3.紀律嚴明
自驅和紀律並非矛盾的兩件事情。 組織中的個體一定要在組織的目標和組織的原則中扮演好自己的角色， 盡好自己的責任。
如果個人的利益高於組織的利益、個人的行事方式有違於組織的集體原則， 個人的目標有損於組織的整體目標， 那這樣的個體一定是需要被約束的。
必須紀律嚴明。 如果重複做一件事的話， 領導者一定要一絲不苟地堅持原則， 因為一旦你放棄了紀律， 你必將與成功失之交臂， 還會陷入一片混亂之中。
4.信念
領導者是團隊成員的精神領袖。他們對於信念的執著和認同是激發員工動力最有效武器之一。
大部分人的內心都是缺乏信念的，他們的內心很容易受到動搖，他們經常舉棋不定，心中充滿各種疑惑，一個缺乏堅定信念和信仰的人很難成為優秀的領導者。
對自己的能力感到自信是一碼事，但與能夠給予他人信心是完全不同的挑戰。這是領導力的核心內容之一。
5.好的團隊絕非短期利益導向
好的組織和團隊從來非一日之功。
要想運作出一支優秀的球隊，首先需要建立優秀的團隊組織，並且組織中的全部要素都要各司其職。雖然你可以花錢砸出一支球隊，贏得短期成功，但這並非長久之計，一支球隊的建設是需要耐心的，需要建立一個完整的組織團隊。
6.威信
威信=威嚴+信任
“有不少教練希望受到球員們的歡迎，並且和他們打成一片，這樣做是徒勞的。”
作為一名領導者，你無需讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而會有用，但是最重要的一點，就是你需要獲得尊重，生活中總有些自然的界限，那些越了界的人就會遇到麻煩。
保持一定的距離是很有必要的，這體現在很多小的方面，比如弗格森總是坐在球隊大巴的前面。
球員從未邀請過弗格森參加季末的派對，儘管他們會邀請除了弗爵爺以外的所有管理人員。然而弗格森並沒有為此感到不悅，並認為他們的做法是正確的。
你不能跟為你工作的人過於親密，只有他們遇到麻煩時，他們需要你的建議，你才需要付出情感。
我曾經無數次幫助球員解決他們的私事，他們信任我，知道我會為與他們的談話保密，我也為此感到榮幸，在這種情況下，我像一名牧師。
7.領導的責任：挖掘、激勵成員的潛能
弗格森認為要想自己的球員發揮出最佳狀態，用鐵棒打是不管用。你需要贏得他們的尊重，讓他們習慣成功的感覺，並讓他們相信自己還有進步的空間。
領導力很大一部分是開發隊員另外5%的潛力，往往這種潛力連當事人本人都不知道！
所以，如果你不瞭解自己的球員，就很難激勵他們。
激勵的另一個重要作用在於始終如一。作為一名領導者，你不能搖擺不定，你要讓人們感覺到你對某一方法的堅定不移的信心，如果無法做到這一點，你將很快失去自己的團隊。
8.專注
優秀的人都是專注者，他們會比普通人花更多的時間在看似枯燥的事情上。
那些頂級球員，特別是那些將巔峰狀態保持得最久的球員，往往是那些可以把自己封閉於他人要求之外的球員，這絕非巧合。
C羅就是最好的例子，他不抽煙，也不喝酒，初到曼聯時，他和母親、姐姐生活在一起。簡單鑄就了偉大。
9.推銷夢想和一切
任何一位領導者都是推銷員，他必須向自己的集團內部和外部進行推銷，任何希望成為優秀領導者的人，都需要向他人推銷自己的想法和願望。
有時候你需要勸說別人去做他們不想做的事情，或者向他們推銷一些想法，往往是那些他們做夢都感覺到不可能的事情。
二、如何與團隊溝通？
10.領導和管理的區別
領導不是管理。優秀領導者的工作是制定非常高的目標，是讓人們相信自己能夠做到之前總認為做不到的事情。
領導者的工作就是畫出一條之前從未走過的道路，讓每個人都相信世界上沒有不可能，這就是領導和管理之間的區別。
11.面試時看重員工什麼？
如何挖掘最適合團隊的優秀人才？
每當進行面試時，我們都要試圖發現面試者有何雄心，亦或判斷出他們只是把這份工作當作一塊墊腳石。
除了他們的資歷和素質，我們還希望弄清楚他們的重視程度，我們去尋找的是熱情，一種積極的態度，眼神的交流和個人的勇氣。
12.如何與團隊溝通
對於球員來說，傳達資訊的方式很重要，雖然弗格森喜歡對球員發脾氣是出了名的，但是當在比賽中大比分落後時，他就很少大發雷霆。
其實，保持冷靜並且確保意見的傳達是非常明確的，也很重要，最重要的是要傳達的資訊，對其的把握，以及傳達的方式。
13.批判 or 讚揚？
弗爵爺說：“我總能通過讚美球員收穫更多的東西，這比奚落批評他們強得多。”
足球運動員和其他人一樣，在他們心中也充斥著各種情緒，有時候是非常不安，有時候卻過度自信，努力去發現球員處在怎樣一種心態是非常重要的。
如果你想激勵別人，你就需要知道何時緩解他們不安情緒，何時體現他們的信心，當人們知道他們取得領導者的信任後，才會發揮出最好的競技水準。
比賽結束時，佛爵爺總是避免訓斥球員，他知道球員們已經承受了足夠大的壓力，無需再當眾施壓。他會把批評之詞留在私下場合，躲開那些時刻窺探的眼光。
弗格森把自己最嚴厲的批評留在了私下場合，通常會在批評中融入一些鼓勵的話，你知道你可以做得更好對嗎？
同時還要讓所有人都明白，任何紀律處分都不是任意適用於任何人的，而且是不可逆轉的。
98年法國世界盃上，貝克漢姆踢倒了阿根廷的西蒙尼，被紅牌罰下，我們確定一定要站在大衛這邊。
14.年輕成員的培養
出色的領導者要注意培養後繼者團隊，形成有效的系統機制。
回首往事，1999年曼聯贏得三冠王，就是對年輕人力量的最好證明，當時的球隊裡三十名球員中，有5名是25歲以下的，其中包括貝克漢姆，他就是青訓隊政策的傑出代表。
相較於其他球隊花鉅資引進球星的策略，曼聯的青訓隊政策為他贏得了長久的賽道。（文末有曼聯“青訓隊”的故事一則）
年輕人可以給球隊注入一種精神上的活力，並且年輕人永遠都不會忘記那個曾經，給他表現機會的人或者俱樂部，會用終其一生的忠誠，來報答這知遇之恩。
對年輕球員來說沒有什麼是不可能的，他們會刺破敵人密集防守，而年齡稍長一些的球員則喜歡尋找突破口，每一代球員都會把足球比賽推向一個新的高度，因為他們站在上一代人的肩膀上，擁有更多的支持。
三、領導力自身修養
15.平衡事業和生活
伴隨著年歲漸漸老去，弗格森發現有兩件事情發生了，首先發現身體慢了下來，其次很難保持那種年輕的精神頭兒了。
於是弗格森開始培養足球以外的樂趣，包括賽馬和紅酒。這些愛好，都不是很耗時間，但是他很享受它們帶給他的消遣也與足球的距離。
片刻的遠離，可以讓人更好的放鬆和充電，可以更好地思考，慢慢地、頭腦清醒地往前走。
16.權力和控制之間的平衡
作為一名領導者，控制和權力之間有很大的差異，優秀領導者意識到只有少發脾氣，真正發起脾氣來才會更有效。不怒自威是比較好的狀態。
如果你的部下始終的對你心存恐懼，那麼你永遠也不可能讓他們發揮出最好的狀態。
17.如何看待失敗?
無論是在亞伯丁還是曼聯，只要陣容上沒有問題，弗格森通常會把失敗或者不盡如人意的結果歸結於自己沒有能夠做到什麼，而不是對手做了什麼。
這是一種很好的對待希望的方式，因為這樣我們還佔據著主動，還可以改進。
相比失敗，成功會教給你更多。雖然他經常會說“我從不向後看”，但事實並非如此，如果哪個賽季曼聯與本應奪取的冠軍失之交臂，他總會在暑假期間仔細考慮原因，以便讓下個賽季開始就能做出改變。
18.面對批評和噪音
世界的規則是平衡的，成功者在收穫鮮花和掌聲的同時，一定要能忍受批判和指責。唯庸者，無咎無譽。
在足球的世界裡，雖然有的人對足球比賽知之甚少，但是每個人都是專家。每場比賽都會有數百萬人對那些世界頂級俱樂部的教練予以批評。當一個批評家遠比實幹家容易得多。
正確的看待批評是大有益處的，對於外界的攻擊，最好的保護措施是思考來自少數，你真正在乎其意見的人。當你所敬重的人支持你的時候，那些如女妖般亂吼也會煙消雲散。
19.關於競爭
不要根據自己的對手和競爭者定義自己，或是因為他們做了一些事情而改變自己的戰略和方式。否則，當你的競爭對手做出不理智的事情時，你也很難保持清醒的頭腦。
20.最後，給後人留機會
弗格森認為，當優秀的領導者退下後，就要把機會和權力留給後來者。
筆記君說——
邁克爾·莫里茨是紅杉資本主席，也是《Leading（領導力）》的合作者，我們看看他如何理解“偉大的領導者”。
隨著時光流逝，我對一個人如何塑造和影響一支團隊產生了日漸濃厚的興趣，尤其是少數幾位領導者能夠保持對成功的渴望，並且能夠讓其他人在較長一段時間裡保持高水準的發揮。
在20世紀90年代中期，我發現自己已經是紅杉資本合作夥伴中的領頭羊，我越來越能夠意識到挑戰的存在。
正如其他集團一樣，紅杉資本也需要為其在世界上的地位不斷進行努力。雖然我們也喜歡成功，但是我從未認為我們能夠像曼聯那樣。
雖然亞曆克斯爵士（亞曆克斯·弗格森）和我所在的世界有著不同的氛圍，但是在我們合作創作這本書的過程中有兩點是很明確的：
第一點：職業足球隊的主教練和喜歡風險投資的投資關係工作者有著一個共同的追求——都嚮往青春永駐。
第二點：領導的原則是不受時間影響的。
很多管理書籍上那些晦澀難懂的專業術語無非就是一些行銷策略。其訣竅並非在於記住領導學的基礎知識（任何一個聰明的14歲的孩子都做得到），而是擁有不斷將其付諸實踐的毅力、知識和技巧。
如果讓亞曆克斯爵士用3個詞總結他的領導策略，他會選擇：準備、毅力和耐心。
如果要求他用一個詞來概括，他會選擇：始終如一。
2016年5月，邁克爾·莫里茨於三藩市。
《Leading（領導力）》精彩故事：
弗格森領導力法則之：發掘天才，投資未來
“92班”能有機會登上歷史舞臺，背景是弗格森執教生涯的第二次下課危機。
1993年，曼聯拿到英超開賽以來的首屆冠軍；1994年，獲得英超和足總杯雙料冠軍。頭名功臣就是有著“國王”稱號的坎通納。但成也是他，敗也是他。當時間進入94/95賽季，坎通納的飛腿事件成為曼聯整個賽季的轉捩點，失去當年冠軍。
1995年的夏天，弗格森放走了因斯等三員大將，曼聯缺胳膊少腿。相繼接觸巴喬等未果後，弗格森把目光投向了92班。
95/96賽季英超首輪，弗格森大膽派出了7名21歲以下球員，可惜在首戰以1：3輸掉。有評論嘉賓說出了那句著名的諷刺話語：“靠一幫孩子，你什麼都贏不了。”
可這是真的嗎？
複出後的坎通納帶領年輕球員不僅拿下了95/96賽季的雙冠王，並在下一個賽季完成了曼聯的新老交班：1996年8月，賽爾赫斯特公園球場，小貝在中場區一腳超遠距離香蕉球，改變了這個少年的一生，曼聯拿下第四座英超冠軍。坎通納退役，92班一代正式登場。
神跡在1999年到來。弗格森達到了執教生涯的最輝煌時期，曼聯成為歐冠、英超和足總杯的三冠王。並在1999-2001年三個賽季，曼聯完成了自己歷史上的首個三連冠，即使放眼漫長的英格蘭足球史，之前也只有兩支球隊完成這一盛舉。
4.信念
領導者是團隊成員的精神領袖。他們對於信念的執著和認同是激發員工動力最有效武器之一。
大部分人的內心都是缺乏信念的，他們的內心很容易受到動搖，他們經常舉棋不定，心中充滿各種疑惑，一個缺乏堅定信念和信仰的人很難成為優秀的領導者。
對自己的能力感到自信是一碼事，但與能夠給予他人信心是完全不同的挑戰。這是領導力的核心內容之一。
5.好的團隊絕非短期利益導向
好的組織和團隊從來非一日之功。
要想運作出一支優秀的球隊，首先需要建立優秀的團隊組織，並且組織中的全部要素都要各司其職。雖然你可以花錢砸出一支球隊，贏得短期成功，但這並非長久之計，一支球隊的建設是需要耐心的，需要建立一個完整的組織團隊。
6.威信
威信=威嚴+信任
“有不少教練希望受到球員們的歡迎，並且和他們打成一片，這樣做是徒勞的。”
作為一名領導者，你無需讓別人喜歡你，在某些場合，讓別人畏懼你反而會有用，但是最重要的一點，就是你需要獲得尊重，生活中總有些自然的界限，那些越了界的人就會遇到麻煩。
保持一定的距離是很有必要的，這體現在很多小的方面，比如弗格森總是坐在球隊大巴的前面。
球員從未邀請過弗格森參加季末的派對，儘管他們會邀請除了弗爵爺以外的所有管理人員。然而弗格森並沒有為此感到不悅，並認為他們的做法是正確的。
你不能跟為你工作的人過於親密，只有他們遇到麻煩時，他們需要你的建議，你才需要付出情感。
我曾經無數次幫助球員解決他們的私事，他們信任我，知道我會為與他們的談話保密，我也為此感到榮幸，在這種情況下，我像一名牧師。
7.領導的責任：挖掘、激勵成員的潛能
弗格森認為要想自己的球員發揮出最佳狀態，用鐵棒打是不管用。你需要贏得他們的尊重，讓他們習慣成功的感覺，並讓他們相信自己還有進步的空間。
領導力很大一部分是開發隊員另外5%的潛力，往往這種潛力連當事人本人都不知道！
所以，如果你不瞭解自己的球員，就很難激勵他們。
激勵的另一個重要作用在於始終如一。作為一名領導者，你不能搖擺不定，你要讓人們感覺到你對某一方法的堅定不移的信心，如果無法做到這一點，你將很快失去自己的團隊。
8.專注
優秀的人都是專注者，他們會比普通人花更多的時間在看似枯燥的事情上。
那些頂級球員，特別是那些將巔峰狀態保持得最久的球員，往往是那些可以把自己封閉於他人要求之外的球員，這絕非巧合。
C羅就是最好的例子，他不抽煙，也不喝酒，初到曼聯時，他和母親、姐姐生活在一起。簡單鑄就了偉大。
9.推銷夢想和一切
任何一位領導者都是推銷員，他必須向自己的集團內部和外部進行推銷，任何希望成為優秀領導者的人，都需要向他人推銷自己的想法和願望。
有時候你需要勸說別人去做他們不想做的事情，或者向他們推銷一些想法，往往是那些他們做夢都感覺到不可能的事情。
二、如何與團隊溝通？
10.領導和管理的區別
領導不是管理。優秀領導者的工作是制定非常高的目標，是讓人們相信自己能夠做到之前總認為做不到的事情。
領導者的工作就是畫出一條之前從未走過的道路，讓每個人都相信世界上沒有不可能，這就是領導和管理之間的區別。
11.面試時看重員工什麼？
如何挖掘最適合團隊的優秀人才？
每當進行面試時，我們都要試圖發現面試者有何雄心，亦或判斷出他們只是把這份工作當作一塊墊腳石。
除了他們的資歷和素質，我們還希望弄清楚他們的重視程度，我們去尋找的是熱情，一種積極的態度，眼神的交流和個人的勇氣。
12.如何與團隊溝通
對於球員來說，傳達資訊的方式很重要，雖然弗格森喜歡對球員發脾氣是出了名的，但是當在比賽中大比分落後時，他就很少大發雷霆。
其實，保持冷靜並且確保意見的傳達是非常明確的，也很重要，最重要的是要傳達的資訊，對其的把握，以及傳達的方式。
13.批判 or 讚揚？
弗爵爺說：“我總能通過讚美球員收穫更多的東西，這比奚落批評他們強得多。”
足球運動員和其他人一樣，在他們心中也充斥著各種情緒，有時候是非常不安，有時候卻過度自信，努力去發現球員處在怎樣一種心態是非常重要的。
如果你想激勵別人，你就需要知道何時緩解他們不安情緒，何時體現他們的信心，當人們知道他們取得領導者的信任後，才會發揮出最好的競技水準。
比賽結束時，佛爵爺總是避免訓斥球員，他知道球員們已經承受了足夠大的壓力，無需再當眾施壓。他會把批評之詞留在私下場合，躲開那些時刻窺探的眼光。
弗格森把自己最嚴厲的批評留在了私下場合，通常會在批評中融入一些鼓勵的話，你知道你可以做得更好對嗎？
同時還要讓所有人都明白，任何紀律處分都不是任意適用於任何人的，而且是不可逆轉的。
98年法國世界盃上，貝克漢姆踢倒了阿根廷的西蒙尼，被紅牌罰下，我們確定一定要站在大衛這邊。
14.年輕成員的培養
出色的領導者要注意培養後繼者團隊，形成有效的系統機制。
回首往事，1999年曼聯贏得三冠王，就是對年輕人力量的最好證明，當時的球隊裡三十名球員中，有5名是25歲以下的，其中包括貝克漢姆，他就是青訓隊政策的傑出代表。
相較於其他球隊花鉅資引進球星的策略，曼聯的青訓隊政策為他贏得了長久的賽道。（文末有曼聯“青訓隊”的故事一則）
年輕人可以給球隊注入一種精神上的活力，並且年輕人永遠都不會忘記那個曾經，給他表現機會的人或者俱樂部，會用終其一生的忠誠，來報答這知遇之恩。
對年輕球員來說沒有什麼是不可能的，他們會刺破敵人密集防守，而年齡稍長一些的球員則喜歡尋找突破口，每一代球員都會把足球比賽推向一個新的高度，因為他們站在上一代人的肩膀上，擁有更多的支持。
三、領導力自身修養
15.平衡事業和生活
伴隨著年歲漸漸老去，弗格森發現有兩件事情發生了，首先發現身體慢了下來，其次很難保持那種年輕的精神頭兒了。
於是弗格森開始培養足球以外的樂趣，包括賽馬和紅酒。這些愛好，都不是很耗時間，但是他很享受它們帶給他的消遣也與足球的距離。
片刻的遠離，可以讓人更好的放鬆和充電，可以更好地思考，慢慢地、頭腦清醒地往前走。
16.權力和控制之間的平衡
作為一名領導者，控制和權力之間有很大的差異，優秀領導者意識到只有少發脾氣，真正發起脾氣來才會更有效。不怒自威是比較好的狀態。
如果你的部下始終的對你心存恐懼，那麼你永遠也不可能讓他們發揮出最好的狀態。
17.如何看待失敗?
無論是在亞伯丁還是曼聯，只要陣容上沒有問題，弗格森通常會把失敗或者不盡如人意的結果歸結於自己沒有能夠做到什麼，而不是對手做了什麼。
這是一種很好的對待希望的方式，因為這樣我們還佔據著主動，還可以改進。
相比失敗，成功會教給你更多。雖然他經常會說“我從不向後看”，但事實並非如此，如果哪個賽季曼聯與本應奪取的冠軍失之交臂，他總會在暑假期間仔細考慮原因，以便讓下個賽季開始就能做出改變。
18.面對批評和噪音
世界的規則是平衡的，成功者在收穫鮮花和掌聲的同時，一定要能忍受批判和指責。唯庸者，無咎無譽。
在足球的世界裡，雖然有的人對足球比賽知之甚少，但是每個人都是專家。每場比賽都會有數百萬人對那些世界頂級俱樂部的教練予以批評。當一個批評家遠比實幹家容易得多。
正確的看待批評是大有益處的，對於外界的攻擊，最好的保護措施是思考來自少數，你真正在乎其意見的人。當你所敬重的人支持你的時候，那些如女妖般亂吼也會煙消雲散。
19.關於競爭
不要根據自己的對手和競爭者定義自己，或是因為他們做了一些事情而改變自己的戰略和方式。否則，當你的競爭對手做出不理智的事情時，你也很難保持清醒的頭腦。
20.最後，給後人留機會
弗格森認為，當優秀的領導者退下後，就要把機會和權力留給後來者。
筆記君說——
邁克爾·莫里茨是紅杉資本主席，也是《Leading（領導力）》的合作者，我們看看他如何理解“偉大的領導者”。
隨著時光流逝，我對一個人如何塑造和影響一支團隊產生了日漸濃厚的興趣，尤其是少數幾位領導者能夠保持對成功的渴望，並且能夠讓其他人在較長一段時間裡保持高水準的發揮。
在20世紀90年代中期，我發現自己已經是紅杉資本合作夥伴中的領頭羊，我越來越能夠意識到挑戰的存在。
正如其他集團一樣，紅杉資本也需要為其在世界上的地位不斷進行努力。雖然我們也喜歡成功，但是我從未認為我們能夠像曼聯那樣。
雖然亞曆克斯爵士（亞曆克斯·弗格森）和我所在的世界有著不同的氛圍，但是在我們合作創作這本書的過程中有兩點是很明確的：
第一點：職業足球隊的主教練和喜歡風險投資的投資關係工作者有著一個共同的追求——都嚮往青春永駐。
第二點：領導的原則是不受時間影響的。
很多管理書籍上那些晦澀難懂的專業術語無非就是一些行銷策略。其訣竅並非在於記住領導學的基礎知識（任何一個聰明的14歲的孩子都做得到），而是擁有不斷將其付諸實踐的毅力、知識和技巧。
如果讓亞曆克斯爵士用3個詞總結他的領導策略，他會選擇：準備、毅力和耐心。
如果要求他用一個詞來概括，他會選擇：始終如一。
2016年5月，邁克爾·莫里茨於三藩市。
《Leading（領導力）》精彩故事：
弗格森領導力法則之：發掘天才，投資未來
“92班”能有機會登上歷史舞臺，背景是弗格森執教生涯的第二次下課危機。
1993年，曼聯拿到英超開賽以來的首屆冠軍；1994年，獲得英超和足總杯雙料冠軍。頭名功臣就是有著“國王”稱號的坎通納。但成也是他，敗也是他。當時間進入94/95賽季，坎通納的飛腿事件成為曼聯整個賽季的轉捩點，失去當年冠軍。
1995年的夏天，弗格森放走了因斯等三員大將，曼聯缺胳膊少腿。相繼接觸巴喬等未果後，弗格森把目光投向了92班。
95/96賽季英超首輪，弗格森大膽派出了7名21歲以下球員，可惜在首戰以1：3輸掉。有評論嘉賓說出了那句著名的諷刺話語：“靠一幫孩子，你什麼都贏不了。”
可這是真的嗎？
複出後的坎通納帶領年輕球員不僅拿下了95/96賽季的雙冠王，並在下一個賽季完成了曼聯的新老交班：1996年8月，賽爾赫斯特公園球場，小貝在中場區一腳超遠距離香蕉球，改變了這個少年的一生，曼聯拿下第四座英超冠軍。坎通納退役，92班一代正式登場。
神跡在1999年到來。弗格森達到了執教生涯的最輝煌時期，曼聯成為歐冠、英超和足總杯的三冠王。並在1999-2001年三個賽季，曼聯完成了自己歷史上的首個三連冠，即使放眼漫長的英格蘭足球史，之前也只有兩支球隊完成這一盛舉。