29歲， 成為普華永道史上最年輕的合夥人之一；
32歲， 擔任百安居中國區總裁， 也是最年輕的世界500強中國區總裁；
36歲， 執掌阿裡巴巴。
衛哲， 32歲替500強打天下， 36歲執掌阿裡， 如今他是嘉禦基金的創始人， 管理著10億美金的資產， 用年輕有為形容他一點也不為過。
整理了衛哲最近的演講， 講述在阿裡巴巴就職期間， 在用人方面遇到的問題以及化解的方法， 笑談經驗中， 輸出了不少乾貨。
1、阿裡不去清華招人的原因
2009年， 馬雲帶隊去美國考察一流公司。
其中包括蘋果、穀歌、微軟、星巴克。 見這些公司， 我通常都會問一個問題：
誰是你們的競爭對手？
微軟那時候的CEO叫做 Steve Ballmer , Steve 一聽到這個問題， 就瞬間來勁了， 一口氣講了45分鐘， 我們和蘋果競爭， 和索尼競爭， 和 Cisco 競爭， 和 Oracle 競爭， 我們是如何跟他們鬥爭的， 又如何消滅他們的。
出來以後， 馬雲說， 這哥們是職業殺手啊。 我說， 你看金庸小說裡面，
然後拜訪穀歌， 也問谷歌的創始人 Larry Page ， 誰是穀歌的競爭對手？我們正期待穀歌也說， 微軟啊、蘋果啊等等都是他們的競爭對手。
結果答案特別出乎我們的意料。 Larry Page 說：NASA（美國宇航局）、Obama administration（奧巴馬政府）， 是我們的競爭對手。
誰跟我搶人， 誰就是我們的競爭對手。
我們的工程師， Facebook 和蘋果來搶， 我們不怕。 我們開更高的工資， 給更多的期權、股權就好了。 可是我們的工程師去NASA， 1 年只有 7 萬美金， 只有我們這裡的五分之一， 我還搶不過。
我們穀歌描繪了一個很大的夢想， 但美國宇航局的夢想， 是整個宇宙， 更大， 做的事更好玩兒， 把我們最優秀的工程師， 給吸引走了。
我們這兒的管理者， 我們這兒的經理， 年薪也是幾十萬美元， 結果 2009 年奧巴馬上台後， 美國政府意氣風發， 很多美國人， 居然願意從政了。 包括谷歌裡面很多優秀的經理， 放棄幾十萬年薪， 拿5萬美金的年薪， 去政府工作。
所以， 誰跟我搶人， 誰就是我們的競爭對手。 而且， 這兩個競爭對手，
所以， 這個話題， 我想跟所有人力資源方面的管理者分享， 一定要深刻思考， 誰才是你的競爭對手。 微軟呢， 看到的只是誰是微軟產品的競爭對手（而不是人才的競爭對手）。 結果怎麼樣？作為 CEO 的 Steve Ballmer 下臺了。
一般 CEO 下臺， 股票都要跌的。 Steve Ballmer 下臺， 第二天股票漲了7%。 微軟的 7% 是多少？相當於300億美金。 我們經常說， 奮鬥一個獨角獸。 10億美金就是獨角獸了吧， 一個 Steve Ballmer ， 等於負能量的30個獨角獸。
我們做人力資源也會知道， 你宣佈了一個比 Steve Ballmer 更強的人來當下一任CEO， 大家特別看好， 所以股票漲了。
當時， 微軟董事會原話是這樣的：
Steve Ballmer 將不再擔任微軟 CEO， 接下來誰擔任， 董事會正在選擇當中， 還沒決定最終誰來接Steve Ballmer。
也就是說， 隨便換一個人都比 Steve Ballmer 強。 我覺得微軟到了後來發展並是不太好。
今年我們召集了很多 CTO 在矽谷聚會， 發現一大片出自微軟。 所有人都在感謝微軟， 微軟為我們中國的互聯網界， 增添了70%的CTO 。 出來後， 都在聲討， 微軟有多麼不好。
所以， 可能因為微軟流失了這些人（ BAT 幾乎所有 CTO 都是微軟出來的）， 如果他們留在微軟，微軟會多麼強大。
說到人員流失也好，人才流失也好。我就想起我剛到阿裡巴巴的時候，阿裡巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。
2005、2006年，我剛去阿裡巴巴的時候，曾向人力資源部門瞭解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是 10%。
我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿裡巴巴才 10% ！結果人力資源同事馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。
噢，那就是年化120%，一年換一遍。
員工流失率這麼高，最後採取什麼措施沒有？採取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級 HR ，各級幹部的 KPI 掛鉤考核。效果怎麼樣呢？還不如不定這個 KPI 。
為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，並不能解決流失率的問題。
為什麼員工流失率這麼高？核心只有一句話：
人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。
出了哪些問題？我來分享一下：
① 不輕易下放招聘權
阿裡巴巴剛創建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。
所以，阿裡巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。
阿裡巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長。現在剛剛升任，整個阿裡集團的首席人力資源官（CHO）。
那麼，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。
阿裡巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麼多奇跡。那麼，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。
最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不瞭解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。
我們也碰到過中小企業的老闆，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。
那我說，你在忙什麼呢？
他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？
因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。
很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿裡巴巴一度恢復到跨四級招人。
比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。
廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿裡巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。
② 重視專業技能以外的考核
業務技能很簡單，很好判斷。
你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業績多少，賣什麼產品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什麼其他語言的，做過什麼樣的程式等等。水準很好判斷。
我經常問，公司招人，難道只看業務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題：
在業務技能以外，你們需要什麼樣的人？
我們經常說，每個公司都有自己的味道。阿裡巴巴招聘的時候經常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢？
是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那麼，到底怎麼去“聞味道”？
我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿裡巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這麼問。
那我舉個例子，大家回去，多去開發一些這樣的問題
案例一
就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麼？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。
這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
案例二
我們希望招的人大氣一點。阿裡巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什麼？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。
女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。
這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。
這是阿裡巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿裡也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。
③ 跨一兩級選拔人才
跨國公司犯得很嚴重，阿裡也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 裡面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽後掙 10000 很正常。
在阿裡巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。
什麼叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。
當然，說來輕鬆。從 8000 塊的人裡挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千裡面，確實不容易挑到這個人。
可是容易，還要我們幹嘛？
我經常說，八千塊裡面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。
高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什麼在三四千塊收入的人裡面沒有那個人，你可以把他挖掘出來，可以培養出來。
阿裡巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。
那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿裡很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，並不是大家心目中清華北大這樣的名校。
清華北大，永遠有比阿裡更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿裡就是他們最好的機會。
這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。
所以，談阿裡的人力資源管理，可以談很長時間。今天只是和大家分享，我們當年，在招聘環節，容易出的這3個問題，以及後來用什麼方法來應對的。
2、別總講規模，多談談效率
做投資五年多來，收到無數的BP計畫，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。
但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以後，我的效率有多高。
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，是效率。
不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。
在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批准。主管批准加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。於公司，也沒有什麼制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批准，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關係。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。
但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批准發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。
3、人不是成本，人應該是投資
“說到新零售，我特別反對無人便利店”
消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。
比如，美國的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什麼？犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多；也犧牲了“快”，你看整個灣區沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。
要想做好新零售，就要想清楚四個維度裡如何補全。
我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店裡的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。
盒馬鮮生很重要的一點，新鮮，這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應該把互聯網幹不了的體驗，補回來。
現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？
蘋果公司這麼一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry） 的 CEO 找來做實體零售業的負責人，為什麼？我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。
我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don't know ，I don't care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don't know，I don't have。
這意味著什麼？意味著蘋果店的店長和店員存在，並不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。
新零售的店不需要這麼大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產出大幅度上升，每平米產出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。
4、如何讓我們的公司變得好玩？
舉個例子來說：矽谷創業公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎麼樣？”“你們那的中餐水準怎麼樣？”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯並不重要。
如何讓我們的公司變得好玩？
對一個95後，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。
很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳裡擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區，有很溫馨、很好玩的地方……這個對95後，變得越來越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。
人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智慧，機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。
作者：衛哲
如果他們留在微軟，微軟會多麼強大。說到人員流失也好，人才流失也好。我就想起我剛到阿裡巴巴的時候，阿裡巴巴是對人力資源，特別重視的一個公司。但即使像這樣一個特別重視人力資源的公司，在人力資源管理方面也走過很多彎路。
2005、2006年，我剛去阿裡巴巴的時候，曾向人力資源部門瞭解：我們的工程師和銷售的離職率是多少，部門的同事告訴我，離職率是 10%。
我一聽，哎喲，太了不起啦！銷售和工程師都是流失率特別大的崗位，阿裡巴巴才 10% ！結果人力資源同事馬上說：不不，我剛才沒有說清楚，是一個月 10% 。
噢，那就是年化120%，一年換一遍。
員工流失率這麼高，最後採取什麼措施沒有？採取了。我們把員工流失率定了個指標，作為各級 HR ，各級幹部的 KPI 掛鉤考核。效果怎麼樣呢？還不如不定這個 KPI 。
為什麼呢？該留的一個沒留，該走的一個沒走。也就是留下來的，都是該走的人。走了的，都是該留的人。硬性制定了一個流失率指標，並不能解決流失率的問題。
為什麼員工流失率這麼高？核心只有一句話：
人力資源的源頭，也就是招聘，出了問題。
出了哪些問題？我來分享一下：
① 不輕易下放招聘權
阿裡巴巴剛創建的時候，大概在公司 400-500 人的時候，任何人加入公司，馬雲都要見，親自面試。任何人，包括我們的前臺接待，包括我們公司的保安。
所以，阿裡巴巴能在今天誕生出一些傳奇性的人物，很勵志的人物，沒什麼好稀奇的。
阿裡巴巴今天的首席人力資源官，前面做過菜鳥物流董事長的童文紅，原來是軍嫂，從我們前臺的接待做起，然後做行政經理，做人力資源，管業務，管客服。最後，成為菜鳥董事長。現在剛剛升任，整個阿裡集團的首席人力資源官（CHO）。
那麼，如果這個前臺接待，是行政經理面試的，她的出路，應該就是行政經理。但，如果這個前臺接待，是馬雲面試的，她就有可能成長為副總裁。
阿裡巴巴在公司只有四五百人的時候，馬雲親自來面試，就誕生了這麼多奇跡。那麼，後來招聘權力下放之後呢？就發現很多問題。
最極端的例子，我們有很多經理，自己入職才一個多月，居然他可以去招聘別人了。他並不瞭解公司的文化和價值觀。甚至對於這個崗位有什麼要求，也不清楚。就有點像以前的解放戰爭，國民黨拉壯丁，自己剛剛來當兵沒多久，又可以去發展，為自己的隊伍招人，這是多大的風險。
我們也碰到過中小企業的老闆，大概員工人數在一兩百人左右，就說我有人力資源部門了，招聘是人力資源部門的事情。我不再管招人了。
那我說，你在忙什麼呢？
他說我又是開會，又要出差，又要做銷售，又要做客服。我說，你在降級，做不該你做的事。那麼為什麼你會降級，做這些事呢？
因為你沒有招對人，你沒有把時間放在招聘上，形成了惡性循環。因為招的人不行，你要替他們去幹，他們本來該幹的事。
很多跨國公司，至少堅持跨兩級招人，阿裡巴巴一度恢復到跨四級招人。
比如，我們廣東大區的總經理，下邊有城市經理，城市經理下邊有業務主管，業務主管下邊是我們普通的銷售或者客服。也就是廣東大區總經理，要直接面試到銷售或者客服。
廣東大區多少人呢？廣東大區1000個人。每年至少 200-300 人的流動。可想而知，他要招多少人，工作量有多大。
所以，阿裡巴巴人力資源工作的改進，就是從招聘這個源頭開始。而招聘源頭的第一件事，就是不輕易下放招聘的權力。中國有很多公司，人力資源開始出問題，就在於下放了招聘權力。
② 重視專業技能以外的考核
業務技能很簡單，很好判斷。
你是做銷售的，來我們公司也是做銷售的，以前業績多少，賣什麼產品，管多少人。工程師，以前是寫 Java 的，還是寫什麼其他語言的，做過什麼樣的程式等等。水準很好判斷。
我經常問，公司招人，難道只看業務技能嗎？我希望每個公司都能回答這個問題：
在業務技能以外，你們需要什麼樣的人？
我們經常說，每個公司都有自己的味道。阿裡巴巴招聘的時候經常聞味道，跟我們是不是一類人。因為人的分類沒有對錯。錯的是什麼呢？
是不同類的人，天天要坐在一起，天天要在一起共事。可想而知，心情不愉快，工作效率低。
那麼，到底怎麼去“聞味道”？
我們要動腦筋去設計一些問題。很多人總在打聽阿裡巴巴的面試問題。其實，我把答案告訴你也沒有用。因為有些問題是開放性的。比如說，你招聘一個崗位，特別希望他能吃苦，你不能問他，同學，你能吃苦嗎？沒有人會跟你說，對不起，我不能吃苦。你特別希望你們公司招的人都誠信，是守信用的人，你也不能問他，你誠信嗎？不能這麼問。
那我舉個例子，大家回去，多去開發一些這樣的問題
案例一
就拿第一個問題，能吃苦嗎？很簡單。同學，你能不能跟我描述一下，你這輩子吃的最大的苦是什麼？我們有個面試者回答說，那個時候，沒有動車，從上海到無錫，我沒有買到坐著的票。我是從上海站到無錫的。
這是他人生中吃過的最大的苦，可想而知，他的吃苦能力很弱。
案例二
我們希望招的人大氣一點。阿裡巴巴希望招的人大氣一點。那你就可以問他，同學，你能不能跟我講講，你這輩子吃過的最大的虧是什麼？我們有聽到過一個答案，我在讀小學的時候，同桌的女同學，拿了我的橡皮，到現在都沒有還。我心想，哎呀，這哪是吃虧，這是記仇啊。
女同學拿了塊橡皮沒有還，到二十多歲都還記得。而且他認為，這是他這輩子，吃過的最大的虧。那你覺得這個人，適不適合你們的味道？肯定大部分公司都不適合。
這些因素，我歸類為非技能類因素。我希望大家能在招聘中，圍繞每個公司的味道，設計一些非技能的問題，來判斷一下。
這是阿裡巴巴當年犯的第二個錯誤，招聘時，過度強調技能，忽略非技能因素。其實，這個錯誤，跨國公司經常犯，阿裡也犯，不過糾正得快，糾正得堅決。
③ 跨一兩級選拔人才
跨國公司犯得很嚴重，阿裡也犯。舉個例子，你要招一個月薪大約1萬的人，我們通常就在 8000-10000 裡面去挑。結果來了以後，這些人的流失率很高，因為他們會認為，我原來掙 8000 ，跳槽後掙 10000 很正常。
在阿裡巴巴有句話，叫做平凡的人做非凡的事情，我們不追求精英文化。
什麼叫降級呢？你要招一個願意給1萬的人，從3000-4000收入的人裡去找。他來了之後，是不是有翻身做主人的感覺？成就感特別大，特別感謝這個公司給他這個機會。因為，他在外面沒有這樣的機會。
當然，說來輕鬆。從 8000 塊的人裡挑可以給 1 萬塊的人容易挑，從三四千裡面，確實不容易挑到這個人。
可是容易，還要我們幹嘛？
我經常說，八千塊裡面挑一萬的，你大概面試3個人就有一個。但是你要在三四千塊裡面，挑出來一個你願意付1萬塊的人，你大概要看三四十個人，但一定會有的，我相信一定會有的。
高考當年就差了一分，這個人就從名校，到了普通高校。為什麼在三四千塊收入的人裡面沒有那個人，你可以把他挖掘出來，可以培養出來。
阿裡巴巴那時候，很少去清華招工程師。我去清華做校招，人家問我，衛哲你來幹嘛，馬雲怎麼不來，李彥宏都還來呢，覺得我去都不夠格。
那我跑到華中科技大學，一千多人的場子，擠進來兩千多人。阿裡很多最優秀的工程師，都是武漢郵電、華中科技這些大學招聘過來的，並不是大家心目中清華北大這樣的名校。
清華北大，永遠有比阿裡更好的職位。那你到了武漢郵電，到了華中科技，阿裡就是他們最好的機會。
這就叫做跨級招聘人才，跨級選人才。
所以，談阿裡的人力資源管理，可以談很長時間。今天只是和大家分享，我們當年，在招聘環節，容易出的這3個問題，以及後來用什麼方法來應對的。
2、別總講規模，多談談效率
做投資五年多來，收到無數的BP計畫，永遠是講“我規模有多大”、“我今天有多大”、“我未來會做得有多大”，還有“我有多快”。
但從來沒有沒有人在BP當中說：我效率有多高——我今天效率有多高；未來隨著我多快、多大以後，我的效率有多高。
互聯網最大的作用就是提升效率。一個互聯網公司沒有人均10萬美元的利潤貢獻，就不是真正的互聯網公司。大和快的背後，是效率。
不要被互聯網這層外衣給迷惑了。商業的本質，除了增長以外還有效率。沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。
個人效率的提升，光是自我驅動是不夠的。還是要有約束。但是90後他不喜歡被約束，那怎麼辦？要提倡自我約束。
舉個例子。
在阿裡加班，可以再吃一頓晚飯。當時，一頓晚飯公司出15塊錢，大約一年兩百五十個工作日，一年要吃掉差不多兩千多萬加班費。
最早的管理辦法很簡單，員工提申請，主管批准。主管批准加班，撕張券給你，六點鐘開飯，你就去吃飯。這個制度，很多人覺得很正常，用了很多年。
但是，我們再問自己，這個制度是不是真的好？
第一，誰也沒有規定工作到幾點以後是加班。所以確實有一批人，六點鐘吃飯，申請加班，吃完以後，六點半加班到七點鐘走了。於公司，也沒有什麼制度說這不可以。
第二，我們從來沒有去想，每天五、六千個人，提加班申請，主管批准，發一張券，這個動作，花了多少時間，花了多少錢。
好像這是不花錢的。實際上你想想看，每天五、六千個人寫一個“今天要加班”，還得寫一個理由：什麼項目加班。主管看一眼批，還得撕一張券給你。
從來沒有人計算這個成本。
後來我們跟員工講清楚，加班晚餐是給加班的員工吃的，你不加班最好不要吃。但是如果你今天覺得很累，回去不想做飯，想吃完以後再回去，也沒關係。反正公司是我們大家的，我們把公司吃光了，吃窮了，我們散夥。
一年下來，大概前一年加班餐費在1400萬左右，取消報批制以後，多了大概100萬，變成1500萬了。
但計算一下，200多工作日，每天四、五千人打申請，主管批准發券，這事值不值一百萬？中間消耗掉的人工，消耗掉的效率何止一百萬。
你的公司，你的組織，有沒有這樣的制度？這是愚蠢的制度，官僚就是這麼來的，組織的效率就是這麼下降的。
提高個人效率，除了自我激勵以外，不要有太多級約束。
3、人不是成本，人應該是投資
“說到新零售，我特別反對無人便利店”
消費者的體驗就四個字：多快好省，傳統零售只能犧牲其中兩個，換來另外兩個。
比如，美國的 Costco（好市多）第一主打就是“省”，第二個是“好”，那它犧牲了什麼？犧牲了“多”。因為 Costco 的商品種類有 4000 種，沃爾瑪有 2 萬多；也犧牲了“快”，你看整個灣區沒幾個 Costco ，開車沒個 30 分鐘到不了。像便利店就相反，犧牲了“省”、“多”，換來了“快”。
要想做好新零售，就要想清楚四個維度裡如何補全。
我特別反對無人便利店，人不是成本，人應該是投資。要是做無人便利店還不如搞個自動販賣機呢。零售店裡的人，不是理貨員，而是要變成理客員，幫助顧客最快找到想要的貨。
盒馬鮮生很重要的一點，新鮮，這就是互聯網代替不了的體驗。這也是我想說的第二點，新零售應該把互聯網幹不了的體驗，補回來。
現在市值最高的科技公司是蘋果，有人敢說蘋果不是科技公司嗎？
蘋果公司這麼一個技術公司，把奢侈品牌巴寶莉（Burberry） 的 CEO 找來做實體零售業的負責人，為什麼？我去蘋果零售店時，經常問店長和店員幾個問題，問了十幾家店。
我問店長，你知道這個月的銷售目標和完成情況嗎？店長說：I don't know ，I don't care；問店員，你知道這個月的銷售目標和你賣一個產品提成多少嗎？店員說：I don't know，I don't have。
這意味著什麼？意味著蘋果店的店長和店員存在，並不是以銷售為第一目的的，基本上沒有人給你推銷。但中國的手機店，還是不停給你推銷，希望你用華為還是保時捷款的。所以蘋果店的存在，就是體驗。所以蘋果本身就是一種新零售。
新零售的店不需要這麼大，要做到實體小店，虛無大店，新零售一定要對原有的零售門店加以再利用。因為傳統零售有兩個成本不可避免上升：第一，房租成本，租金不能降低；第二，人工成本，沒法降低，所以新零售要解決的是：人均產出大幅度上升，每平米產出（坪效）大幅度上升。如果新零售不能成倍地提高坪效，就做不下去的。
4、如何讓我們的公司變得好玩？
舉個例子來說：矽谷創業公司也好，大公司也好，見面第一句話，不是互相問“你們這的期權多少？”；見面第一句話都是“你們那午飯怎麼樣？”“你們那的中餐水準怎麼樣？”，PK一頓飯，這很重要。但以前這頓飯並不重要。
如何讓我們的公司變得好玩？
對一個95後，他加不加入、留不留在你們公司，最有吸引力的，不是因為多幾百塊工資，而是你的那頓午飯，能不能打動他；公司的那頓午飯，是不是很用心，打動了他。如果不僅是包這頓午飯，你還包他住。
很多公司還是提供這個福利的，但是你只是幫他找了個民居，讓他在三室兩廳裡擠進去10個人湊和一下，還是給他一個像家一樣，有年輕人的社區，有很溫馨、很好玩的地方……這個對95後，變得越來越重要。
好吃、好玩、好住，也可以是公司的賣點，是非常重要的一部分。
人在一個公司，如果你只會把他當成本，那不是好的CEO，不是好的人力資源。所以，我也不相信人工智慧，機器人能取代人，他們只能使我們變得更加強大。他們只能給我們的人力資源管理者，提出更多的挑戰，讓我們變得更強大。
作者：衛哲