文丨張健 白酒行銷實戰專家 智邦達行銷管理諮詢有限公司董事長
隨著兩年多的行業恢復增長， 中國白酒的集中度快速提升， 產業競爭格局不斷演進。 企業之間產生嚴重的分化發展格局， 從規模來看， 百億軍團由單體開始逐漸演變成一個陣營， 強者恒強， 品牌， 市場不斷發展， 市場佔有率不斷提高。 放長週期來看， 仍然以一線老名酒為主， 體現的是企業歷史文化、技術產品， 行銷創新的均值回歸。 省級龍頭企業開始不斷的分化， 一部分規模性企業在目標的指引下， 不斷奮力發展， 拼搶份額， 已經形成了全國性競爭或省級競爭的梯隊狀態。
智邦達行銷管理諮詢有限公司董事長 張健
或者是全國市場的細分價位發展模式， 通過某一兩個價位獲得的市場份額與發展， 這中間以沱牌捨得、龍江家園這類企業為代表，
一、在白酒集中度提升， 量價背離的大趨勢下， 爭“產品結構升級、省域範圍百元檔以上大單品的佈局發展”。 我們要看到這部分過10億的企業仍然面臨的是產業集中度的提升，
筆者在服務江蘇今世緣期間將對開國緣， 四開國緣與洋河海天錯開， 獲得了一輪寶貴的戰略發展期， 形成了近二十億的發展規模， 在近兩年服務魯酒板塊中， 為率先從景芝、花冠這兩強之中錯開， 直接將國井定位至國6， 成交價格在200元之上， 直接展開與名酒的價格帶的接壤， 短短一年的時間， 突破10萬箱， 形成了先發競爭優勢。 從另一個案例看， 安徽市場宣酒、金種子都面臨增速放緩， 換擋提升的問題， 一方面看到古井狂飆、口子穩健持續；另一方面反觀自身消費升級之快，
二、在產品極大豐富， 傳播更加多元分眾的時代， 企業要爭“產品差異化， 品類獨佔化”。 同時結合這一時期的特點， 將傳統媒體與數位新媒體進行結合， 爭奪產品的消費話語權。 差異化競爭本身就是波特競爭論當中一個核心理論觀點， 放到今天我們不光發展研究產品差異化的問題。 還需要放大差異化本身， 尋求品牌的心智佔有， 形成更加有效的長期戰略， 這兩年出現了一高一低兩個表現極為優異的品牌。
“茅臺”與“江小白”， 茅臺走到今天， 市值高峰到達8000多億。 他的成功換個角度是產品差異化， 品類獨佔化的成功。
中國白酒醬香的大擴容是茅臺通過長期的消費教育實現的。是長期堅持細分人群，不斷進行醬香工藝，品質消費教育實現的增長與突破。產品差異和品類建設上，茅臺毋庸置疑給中國酒業上了生動的一刻，推動中國醬香型白酒的大擴容和泛全國化，成為當之無愧的醬香龍頭企業。調整期間，江小白通過創新型的品牌文化塑造，獨特的文化和話語體系建設，成為青春小酒的代名詞，殺出了重圍。應該說管道對於中國白酒企業極為重要，但競爭到後半程，筆者建議規模型企業更要把更多的資源、精力留出來，更加關注我們的消費者；像茅臺一樣講好品類故事，像江小白一樣洞察細分的消費者，打造出獨特的具有差異化的產品與品牌，只有這樣才能解決我們管道越發失靈的狀態。
過去這幾年各酒企在調整過程中都在不斷的壓縮各項市場費用，以應對整合和銷售下滑的過程，其中壓縮首當其衝的就是品牌傳播費用，應該說在品牌建設的過程，傳播不可或缺，雖然集中地面資源能夠顯性看到銷量的變化，但越往後期與省酒、名酒比拼的過程中，品牌的權重越來越高，“公關創建品牌，廣告維持品牌”，對於白酒這樣的快消品而言尤為重要，跨過10億門檻，需要不斷通過廣告來不斷實現消費熱度和高頻露出。這裡筆者建議企業需要在集中整合階段，優先考慮品牌投入費用的增加，通過傳統媒體與新媒體的結合，不斷在管道客戶層面，消費者層面掌控話語權，實現流行趨勢和旺銷狀態的延續。
三、將傳統管道與後終端管道進行結合，融合白酒發展中的管道模式，爭取效率優先，模式領先。管道的發展變化速度極快，黃金十年以來是中國酒水管道和模式高速發展的時代，每一輪新模式的誕生也意味著創新型的酒企誕生，從口子、洋河一路走來都呈現這一特徵，進入到現在的全新互聯網時代，資訊資訊傳遞速度越來越快，彼此之間的競爭差異性越來越小，尤其在管道模式上創新空間越來越有限，與名酒企業比不具備資源和品牌勢能，依筆者來看10億級別的酒企在往上發展的過程中仍然需要彎下腰來做事，拼執行速度，拼執行效率。
管道的創新呈現的是極致化與微創新，我們在走訪中大量的10億級別的企業在市場與終端細化中與洋河、古井仍然有差距，這種差距可能在縮小，但他仍然體現出企業間綜合管理、系統等素質上的極大差距。在終端競爭日益同質化，膠著化，激烈化的狀態中，比拼的是體系之間的耐心，比的是做的同一件事情，誰更加極致化。並且能夠依託企業前後臺的綜合協調配合，使之在發展的過程中變成組織中的一種文化、習慣，從而形成真正的競爭能力，獲取效率方面的競爭優勢。
以上是筆者長期服務經驗中的一種規律總結和歸納，圍繞一爭“戰略性全省價位的佈局”、二爭“品牌差異與品類獨佔”、三爭“創新傳播組合，獲取管道及消費話語權”、四爭“效率優先、模式領先”。通過“價位—品類—話語權控制—效率模式”這四個維度，相信規模性的酒企還會迎來新的增長空間與未來。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）
中國白酒醬香的大擴容是茅臺通過長期的消費教育實現的。是長期堅持細分人群，不斷進行醬香工藝，品質消費教育實現的增長與突破。產品差異和品類建設上，茅臺毋庸置疑給中國酒業上了生動的一刻，推動中國醬香型白酒的大擴容和泛全國化，成為當之無愧的醬香龍頭企業。調整期間，江小白通過創新型的品牌文化塑造，獨特的文化和話語體系建設，成為青春小酒的代名詞，殺出了重圍。應該說管道對於中國白酒企業極為重要，但競爭到後半程，筆者建議規模型企業更要把更多的資源、精力留出來，更加關注我們的消費者；像茅臺一樣講好品類故事，像江小白一樣洞察細分的消費者，打造出獨特的具有差異化的產品與品牌，只有這樣才能解決我們管道越發失靈的狀態。
過去這幾年各酒企在調整過程中都在不斷的壓縮各項市場費用，以應對整合和銷售下滑的過程，其中壓縮首當其衝的就是品牌傳播費用，應該說在品牌建設的過程，傳播不可或缺，雖然集中地面資源能夠顯性看到銷量的變化，但越往後期與省酒、名酒比拼的過程中，品牌的權重越來越高，“公關創建品牌，廣告維持品牌”，對於白酒這樣的快消品而言尤為重要，跨過10億門檻，需要不斷通過廣告來不斷實現消費熱度和高頻露出。這裡筆者建議企業需要在集中整合階段，優先考慮品牌投入費用的增加，通過傳統媒體與新媒體的結合，不斷在管道客戶層面，消費者層面掌控話語權，實現流行趨勢和旺銷狀態的延續。
三、將傳統管道與後終端管道進行結合，融合白酒發展中的管道模式，爭取效率優先，模式領先。管道的發展變化速度極快，黃金十年以來是中國酒水管道和模式高速發展的時代，每一輪新模式的誕生也意味著創新型的酒企誕生，從口子、洋河一路走來都呈現這一特徵，進入到現在的全新互聯網時代，資訊資訊傳遞速度越來越快，彼此之間的競爭差異性越來越小，尤其在管道模式上創新空間越來越有限，與名酒企業比不具備資源和品牌勢能，依筆者來看10億級別的酒企在往上發展的過程中仍然需要彎下腰來做事，拼執行速度，拼執行效率。
管道的創新呈現的是極致化與微創新，我們在走訪中大量的10億級別的企業在市場與終端細化中與洋河、古井仍然有差距，這種差距可能在縮小，但他仍然體現出企業間綜合管理、系統等素質上的極大差距。在終端競爭日益同質化，膠著化，激烈化的狀態中，比拼的是體系之間的耐心，比的是做的同一件事情，誰更加極致化。並且能夠依託企業前後臺的綜合協調配合，使之在發展的過程中變成組織中的一種文化、習慣，從而形成真正的競爭能力，獲取效率方面的競爭優勢。
以上是筆者長期服務經驗中的一種規律總結和歸納，圍繞一爭“戰略性全省價位的佈局”、二爭“品牌差異與品類獨佔”、三爭“創新傳播組合，獲取管道及消費話語權”、四爭“效率優先、模式領先”。通過“價位—品類—話語權控制—效率模式”這四個維度，相信規模性的酒企還會迎來新的增長空間與未來。
（文章內容系作者個人觀點，不代表酒業家對其觀點贊同或支持。）