瀘州老窖：品牌打造+股權激勵助企業實現飛躍

四大名酒之一的瀘州老窖如何在短短十幾年間實現了企業的巨大飛躍， 在中高端白酒市場與茅臺、五糧液等老牌競爭對手過招，

並佔據一席之地？其激勵模式功不可沒， 本文探討瀘州老窖的多次股權激勵。

對經銷商實行期權激勵的創舉幫助品牌落地

瀘州老窖在最開始時並不是屬於某個公司的牌子， 當時瀘州地區所有酒廠產的酒都叫瀘州老窖。 那時許多民營小酒廠產的酒每瓶只賣10幾塊錢， 也都叫老窖酒。 而今天， 瀘州老窖能與茅臺、五糧液等老牌高端酒過招， 它對品牌故事的打造起到了良好的宣傳效果：西元1573年嘉靖皇帝逝世， 萬曆皇帝登基， 那時候， 為了慶賀新皇帝， 瀘州當地的酒廠進奉的酒叫做國窖。 這個故事打造出國窖1573的子品牌， 成功地把老窖變成了國窖， 極大地提升了企業形象。

但是白酒行業競爭激烈， 單靠一個略顯單薄的品牌故事想要殺出一條血路顯然是不夠的，

想要讓品牌落地、打開市場， 重要的是調動更多的經銷商來把酒賣出去。 對於經銷商來說， 上游廠家供應商眾多， 可選擇銷售的產品很廣， 廠家如何讓經銷商更用心銷售本公司的產品， 而不是競爭對手的產品？在競爭中處於劣勢的瀘州老窖為了充分調動經銷商的積極性， 開創性地將經銷商納入了股權激勵的範疇。

2006年11月10日， 已經上市的瀘州老窖向10名特定投資者定向增發3000萬股， 除2家是投資公司外， 其他8家均是其經銷商， 這些經銷商共獲配1228.4萬股， 占增發總量的40.95％。 非公開發行股票的發行價格最終確定為12.22元/股， 按照2006年11月30日（授予公告發行前一日）的收盤價格18.71元有34.69％的折扣， 獲得定向增發資格的10家特定投資者目前每股股票的直接獲益就達6.49元。

通過對經銷商實行期權激勵， 瀘州老窖不再依靠返點或代理價格的優勢激勵經銷商， 而是使公司與經銷商的關係轉變成更緊密的資本利益紐帶關係， 讓經銷商會關心該公司的品牌、市場拓展等各方面情況， 有利於公司的中長期發展。

柒泉模式：進一步打造與經銷商的命運共同體

柒泉模式是公司在2006年對經銷商實行期權激勵的一種延續， 將利益物件進一步拓展到了銷售人員和更多的經銷商。 從2009年起， 瀘州老窖開始在全國多個片區設立柒泉行銷公司， 各經銷商的持股比例根據其入股前一年的瀘州老窖主打產品的銷售額進行分配， 並且預留一定股份給新進的經銷商。

同時， 原片區內的銷售人員與老窖解除勞動合同並入股到柒泉公司， 柒泉公司的總經理由原片區銷售經理擔當。

柒泉模式其實就是瀘州老窖將終端銷售“外包”給柒泉公司， 並通過制度、合約和利益等來進行約束。 在具體運營方面， 銷售公司以折扣價直接供貨給柒泉公司， 並取消了原有的返點、返酒政策。 而後， 片區內的經銷商從柒泉公司拿貨， 柒泉公司的利潤空間一方面就來自於低廉的進價， 另一方面來自于國窖1573等產品提價後給到的分成。 同時銷售人員雖然與瀘州老窖解除了勞動合同關係， 但仍受到公司的制約。

柒泉公司的建立團結了一批片區內較具實力的經銷商， 構建了一個瀘州老窖、經銷商和銷售人員之間的緊密的利益共同體，

形成長期持續的合作夥伴關係。 經銷商在擴大銷售同時享受到分紅和提價提成， 企業原來的行銷人員則從普通員工轉變為柒泉行銷公司的股東和管理者， 有效地保留住了人才並強有力地調動了他們的工作積極性。 而瀘州老窖無疑從中收穫最大， 它將經銷商納入股權激勵對象範圍， 為中國白酒行業的第一家， 開啟了白酒行業經銷商激勵的新時代。 從此其他白酒企業不得不跟上瀘州老窖的步伐， 讓更多經銷商分享廠家的紅利。

對員工的期權激勵：充分調動積極性

在對經銷商和銷售人員不斷激勵的同時， 瀘州老窖也沒忘了研發和生產人員， 在2010年， 向11 位高管和132 名骨幹員工一次性授予1344萬份股票期權，等待期兩年，有效期共5年。等待期滿後，激勵物件在剩餘的三年內按照如下方式分批行權：激勵物件首個考核年度考核達標，在等待期滿至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的30%；激勵物件第二個考核年度考核達標，在等待期滿一年後至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的30%；激勵物件第三個考核年度考核達標，在等待期滿兩年後至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的40%。

最終此次股票期權激勵計畫較為成功，員工3次均成功行權，分享了企業發展的紅利。通過對品牌的塑造，以及對骨幹人才和經銷商的雙線激勵，從2006年到2014年，瀘州老窖的股價漲了數十倍，總體市場佔有率逐年提高，在廝殺激勵的中高端白酒市場中佔據的份額也越來越高。

品牌戰略調整，激勵模式隨之改變

然而，由於瀘州老窖並未參股柒泉公司，因此對財務的掌控力不夠。而且由於柒泉公司進貨成本低，經銷商出於短期利益考慮往往不進行市場推廣，直接採用低價賣出薄利多銷，對瀘州老窖的產品市場價格體系造成了干擾，並造成公司單品不突出、終端控制力差等結果。低價和低端產品過多影響了企業品牌價值的進一步提升，從2015年開始，瀘州老窖進行了大刀闊斧的改革，聚焦5大單品戰略，大批量縮減產品數，條碼數從2015年的8700個已經縮減到430多個。

為了讓經銷商配合公司同步走大單品戰略，從2015年瀘州老窖逐步廢除了柒泉模式，開啟久泰模式——逐步成立了三個品牌專營公司（特曲、窖齡、國窖1573），每個專營公司均為大經銷商持股，只運營瀘州老窖旗下一個產品。雖然本質上仍然是直分銷模式，但有利於説明公司逐步理清個產品管道關係，把重點資源都投入到五大單品上。並且久泰公司對管道進行扁平化改造，追求直控終端，掌握了費用投放許可權。公司對經銷商和終端的費用投入不再需要層層審批，在1個月以內就可以兌現。現在管道完成多少銷量，就能得到相應的費用投入，明顯增強了管道和終端的積極性，提高了工作效率。

品牌文化的塑造和大單品戰略是瀘州老窖拓展市場的兩大法寶。而在品牌和戰略的落地過程中，多次股權激勵尤其是對經銷商的激勵起到了極強的推動效果。對於眾多傳統的生產企業或消費型企業來講，要突破傳統的代理獎勵和激勵模式，對經銷商進行股權激勵的方式值得所有依靠經銷商增加營收的企業認真研究和嚴肅對待。

謙啟將企業案例解析與專題研究結合，前期以讀書會形式帶領大家拆解相關企業書籍，並附以獨有專題研究進行解析，關注我們，私信留言，或搜索關注“謙啟學堂”，並在後臺回復“研企社”，小謙將與各位一起解讀企業案例。

向11 位高管和132 名骨幹員工一次性授予1344萬份股票期權，等待期兩年，有效期共5年。等待期滿後，激勵物件在剩餘的三年內按照如下方式分批行權：激勵物件首個考核年度考核達標，在等待期滿至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的30%；激勵物件第二個考核年度考核達標，在等待期滿一年後至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的30%；激勵物件第三個考核年度考核達標，在等待期滿兩年後至計畫有效期結束止，可行權數量為獲授股票期權總額的40%。

最終此次股票期權激勵計畫較為成功，員工3次均成功行權，分享了企業發展的紅利。通過對品牌的塑造，以及對骨幹人才和經銷商的雙線激勵，從2006年到2014年，瀘州老窖的股價漲了數十倍，總體市場佔有率逐年提高，在廝殺激勵的中高端白酒市場中佔據的份額也越來越高。

品牌戰略調整，激勵模式隨之改變

然而，由於瀘州老窖並未參股柒泉公司，因此對財務的掌控力不夠。而且由於柒泉公司進貨成本低，經銷商出於短期利益考慮往往不進行市場推廣，直接採用低價賣出薄利多銷，對瀘州老窖的產品市場價格體系造成了干擾，並造成公司單品不突出、終端控制力差等結果。低價和低端產品過多影響了企業品牌價值的進一步提升，從2015年開始，瀘州老窖進行了大刀闊斧的改革，聚焦5大單品戰略，大批量縮減產品數，條碼數從2015年的8700個已經縮減到430多個。

為了讓經銷商配合公司同步走大單品戰略，從2015年瀘州老窖逐步廢除了柒泉模式，開啟久泰模式——逐步成立了三個品牌專營公司（特曲、窖齡、國窖1573），每個專營公司均為大經銷商持股，只運營瀘州老窖旗下一個產品。雖然本質上仍然是直分銷模式，但有利於説明公司逐步理清個產品管道關係，把重點資源都投入到五大單品上。並且久泰公司對管道進行扁平化改造，追求直控終端，掌握了費用投放許可權。公司對經銷商和終端的費用投入不再需要層層審批，在1個月以內就可以兌現。現在管道完成多少銷量，就能得到相應的費用投入，明顯增強了管道和終端的積極性，提高了工作效率。

品牌文化的塑造和大單品戰略是瀘州老窖拓展市場的兩大法寶。而在品牌和戰略的落地過程中，多次股權激勵尤其是對經銷商的激勵起到了極強的推動效果。對於眾多傳統的生產企業或消費型企業來講，要突破傳統的代理獎勵和激勵模式，對經銷商進行股權激勵的方式值得所有依靠經銷商增加營收的企業認真研究和嚴肅對待。

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