很多人試圖通過向他人傳導焦慮來激勵他們。 為人父母者經常用這招， 經理人和企業領導者也經常這樣做。 他們為員工的糟糕表現感到焦慮， 然後又把這種焦慮感傳導給員工。 這樣， 所有人都緊張和焦慮起來了。
把你的焦慮情緒傳遞給員工， 只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務， 卻不能幫他們發揮出自身的最佳水準。
以下方法有助於帶領員工走出平庸， 邁向成功。
聽取員工意見優秀的領導者會不斷向直屬部下尋求有創意的意見。 這一做法不但對發展公司業務有利， 而且還能很好地調動雙方進行溝通的積極性。
調動員工積極性技巧的高低跟你問問題的品質直接相關。 優秀的領導者關注那些可以改變結果的問題。
不給員工施壓大部分經理人都試圖通過誇大不利情形來刺激員工。 首先， 他們會描述無法完成預定目標的慘境， 有意讓員工感到難過；然後， 把這種難過情緒作為負面動力來調動整個團隊的積極性。
這樣做是沒有用的。
因團隊目標可能無法完成而感到有壓力不等於在乎這些目標。 在有些情況下， 施加壓力並不是一種有效的激勵措施。
沒有人在面對壓力或是感到緊張時可以表現得很好， 領導者也是這樣。 人在倍感壓力和緊張的時候， 只能集中一小部分精力。 如果你最鍾愛的球隊在踢球，
大部分人把壓力當作“真正在乎”目標實現的一種表現。 但是， 那不是在乎， 只是緊張而已。 緊張會讓員工表現得更加糟糕。 而真正的在乎會讓員工表現得更好。 所以， 明白二者的區別對經理人很重要。 它們是最為不同的兩種狀態了。
如果你在乎， 你不會感到緊張， 你會集中精力， 調動你所有的資源， 發揮出你心態平靜、全神貫注時所能調動的全部力量。 人在身心放鬆、精力集中的時侯表現最好。
管理約定而不是管人聰明的領導者富有同情心， 他們總是試著去理解員工的感受。 但他們不會試圖去約束這些情感，
領導者會就某些事宜和團隊成員進行約定， 並讓員工在獨立思考後決定是否同意遵守這些約定。 在此期間， 經理人和員工的所有對話， 都是本著尊重員工的原則進行的。 不存在員工屈從于經理人的恐嚇或是權威的情況。
一旦經理人和員工達成了約定， 經理人就不再需要對員工進行管理了， 他們要管理的是這些約定。 這種管理方式更加成熟， 也體現了對員工的尊重。 雙方交流時也都會更放得開， 更信任彼此。 雙方的責任感也會有所增強。 如果要討論尷尬話題， 也更容易些。
經理人通過約定對員工進行管理的過程， 從本質上來講， 是經理人和員工兩個職場成年人進行合作的過程。
當你要和員工談論他的某些行為和表現時， 可以用認可員工-重申對他的承諾-跟蹤約定履行情況的管理方法。
首先要欣賞和認可員工這個人， 以及他為企業做出的貢獻， 注意到他的強項和特殊才華。 然後舉一個他近期表現中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。
接下來， 對該員工重申你對他的承諾。 你可以這樣說：“我相信你。 你身上具備的一些特質吸引我雇用了你。 我會盡全力幫助你在這個工作崗位取得成功。 我會努力成就你的事業， 讓你在這裡感到快樂和充實。 ”然後告訴員工你具體可以為他們做什麼。 列舉你的工作職責， 你如何為他們爭取公平待遇，
最後， 跟蹤你和員工達成的約定。 你肯定希望跟蹤你與員工針對問題事宜達成的現有約定。 如果沒有現成的約定， 你應該本著雙方互相尊重的原則當即擬定一個。 約定是雙方共同制定的。 它們不同於授權和規定。 當雙方不再遵守相互的約定時， 應該本著互相支持的態度打開天窗說亮話， 要麼恢復該約定， 要麼重新擬一個新約定。 人們常打破其他人定的規矩， 但傾向於遵守自己認可了的約定。
讓員工放開手腳員工總是自縛手腳。 他們不敢想像未來， 總是在和想像中的困難做鬥爭。
領導技巧之一就是告訴員工他們可以比想像中成就得更多。 事實上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領導者。他們對你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發現他們最好的一面，然後告訴他們。
僕人式領導者的宣導人格林裡夫（Robert Greenleaf）認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。
僕人式領導者的宣導人格林裡夫（Robert Greenleaf）認為，企業領導者是為員工服務的，要扶持員工走好每一步，尤其要發掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。