企業成立之後都想儘快得到發展， 這是每個企業的老闆都想實現的夢想。 夢想是美好的， 但現實是殘酷的。 澤亞企業管理諮詢顧問指出企業管理是一個大工程，
為什麼制度頒佈了， 卻沒有人執行?為什麼工資提高了， 員工的積極性卻沒有提高?為什麼員工經常不能完成本職的工作?為什麼經理總是很忙， 而無暇顧及對員工的回饋?為什麼員工經常在沒有任何徵兆的情況辭職離開?為什麼考核制度始終不能得到有效的實施?這些問題經常會在管理者的頭腦中徘徊， 很多管理者感到困擾， 卻沒有很好的解決辦法。
這些問題的根源到底在哪裡?應該如何解決?
近幾年， 筆者一直注意觀察企業管理者的表現。 我注意到， 有相當大數量的管理者不能很好地認識自身的角色定位，
如果問一個管理者， 你是做什麼的?他們一般會回答：“我是生產部經理， 我是銷售部經理， 我是財務部經理”。 卻從來沒有人說：“我是做管理的， 負責生產、銷售、財務”。 在管理者的頭腦中， 自己的職位就是一份本職工作， 就是做好自己該做的事情， 比如， 做好財務分析， 做好財務報表， 而不是做好財務部門的規劃， 設置部門內部的崗位， 選聘合適的人選， 進行人員培訓， 做好員工激勵， 進行績效管理。 對於這些管理職責， 管理者認識的比較膚淺， 而對於事務性的專業工作， 卻十分嫺熟， 甚至樂此不疲， 沉浸其中， 不能自拔。
這也許與管理者的晉升背景有關， 很多企業把業務優秀作為一項選拔標準， 即把那些在自己本職崗位表現突出的員工選拔出來，
當業務熟練程度成為唯一的選拔標準的時候， 就會帶來一系列的問題， 比如， 設計部經理會醉心于設計創新而無暇顧及部門整體業績， 無心管理團隊， 認為自己只要做好了設計創新， 做出了優秀的業績， 就是完成了上級的任務， 就做到了稱職。
於是， 我們經常看到一種現象， 設計部經理的辦公桌上堆滿了檔， 有人力資源部的考核制度， 有銷售部的材料清單， 有生產部的工作計畫， 甚至還有上級主管部門的紅頭文件， 而部門其他人員則處於三不管的狀態，
我們也經常會聽到類似的話語， “我是生產部經理， 完成生產任務是我的職責， 我只要把生產組織好， 按時交貨就是完成了任務， 至於招聘、考核、培訓這些工作都是人力資源部的工作， 這些工作應該由人力資源部來做， 我任務這麼忙， 不可能替你們做這些事情。 ”你說過類似的話嗎?你聽到過類似的抱怨嗎?
這就是一些管理者的思考方式， 他們是這麼認為的， 也是這麼做的。 他們只做領導安排的工作， 只完成上級分派的任務， 至於在部門建設、工作安排、進度檢查、員工培訓、激勵和考核等方面，
因此， 企業的制度建設就很難做好， 就會出現斷層， 漂亮的戰略規劃不能得到有效的分解， 優秀的績效管理方案到了部門經理一級就成了填表打分， 最後流於形式， 浮於表面。
管理專家在分析員工離職的原因的時候有一句名言：“員工因為企業的品牌而選擇進入企業， 因主管的管理風格而選擇離開企業”。 調查顯示， 因為主管風格而離職成為眾多離職原因中的首位。 可見， 如果管理者不能很好地認識自己的角色， 不能很好地履行自己的職責， 後果是多麼可怕。
筆者認為， 之所以管理者沒有很好地認識自己的角色， 不能很好地履行自己的職責， 其中最根本的原因是管理者沒有用心。 主要表現在以下幾點：
1.沒有用心對待職位的晉升
當管理者從普通員工晉升到管理崗位的時候，他沒有用心思考，為了做好管理者，自己該做哪些改變?該增加哪些工作，刪除哪些工作?該在哪些方面多花時間，在哪些方面減少時間浪費。
2.沒有用心補充管理知識
當管理者從普通員工晉升到管理崗位的時候，他沒有意識到自己在管理知識方面的欠缺，沒有意識自己需要學習，補充必需的管理知識，仍然按原來的工作學習習慣行事，所學的東西仍然圍繞原來的業務，而沒有用心去關注管理知識和技能。
3.沒有用心對待下屬
當管理者升到管理崗位的時候，會有一種傾向，那就是傾向把自己和員工劃清界限，喜歡當領導，喜歡發佈命令，喜歡聽彙報，而不喜歡聽取員工的意見，不喜歡對員工回饋，不喜歡幫助員工完成工作。這種表現使員工與管理者之間的心理鴻溝越來越深，溝通越來越不順暢，導致工作被動，甚至脫節。
4.沒有用心承擔自己的職責
作為一個管理者，首先是管理組織，其次是管理人，再次才是管理事。而管理者最習慣的就是管理事，對於管理者組織和管理卻不甚關心。所謂管理組織，即作為一個管理者，要規劃好本部門/團隊的組織結構，崗位設置，明確目標任務，做好工作計畫;所謂管理人，即對下屬員工進行培訓、輔導、考核、激勵。如果沒有管理好組織和人，那麼管理者就不能稱其為管理者。
總結：要想成為一個好的管理者，就必須從管理事轉到管理組織和管理人上，而要做到這一點，就必須用心。
要做好晉升後的心理轉變，轉變與下屬的工作方式，尊重員工的需求，並尋求資源滿足員工的需求，認真履行自己的職責，做好員工培訓、輔導、考核、激勵，發揮下屬員工的積極性，與下屬員工一起完成工作，共同追求高績效。
主要表現在以下幾點：1.沒有用心對待職位的晉升
當管理者從普通員工晉升到管理崗位的時候，他沒有用心思考，為了做好管理者，自己該做哪些改變?該增加哪些工作，刪除哪些工作?該在哪些方面多花時間，在哪些方面減少時間浪費。
2.沒有用心補充管理知識
當管理者從普通員工晉升到管理崗位的時候，他沒有意識到自己在管理知識方面的欠缺，沒有意識自己需要學習，補充必需的管理知識，仍然按原來的工作學習習慣行事，所學的東西仍然圍繞原來的業務，而沒有用心去關注管理知識和技能。
3.沒有用心對待下屬
當管理者升到管理崗位的時候，會有一種傾向，那就是傾向把自己和員工劃清界限，喜歡當領導，喜歡發佈命令，喜歡聽彙報，而不喜歡聽取員工的意見，不喜歡對員工回饋，不喜歡幫助員工完成工作。這種表現使員工與管理者之間的心理鴻溝越來越深，溝通越來越不順暢，導致工作被動，甚至脫節。
4.沒有用心承擔自己的職責
作為一個管理者，首先是管理組織，其次是管理人，再次才是管理事。而管理者最習慣的就是管理事，對於管理者組織和管理卻不甚關心。所謂管理組織，即作為一個管理者，要規劃好本部門/團隊的組織結構，崗位設置，明確目標任務，做好工作計畫;所謂管理人，即對下屬員工進行培訓、輔導、考核、激勵。如果沒有管理好組織和人，那麼管理者就不能稱其為管理者。
總結：要想成為一個好的管理者，就必須從管理事轉到管理組織和管理人上，而要做到這一點，就必須用心。
要做好晉升後的心理轉變，轉變與下屬的工作方式，尊重員工的需求，並尋求資源滿足員工的需求，認真履行自己的職責，做好員工培訓、輔導、考核、激勵，發揮下屬員工的積極性，與下屬員工一起完成工作，共同追求高績效。