車主邦創始人戴震
40歲的戴震， 在14歲時就被《青年人類學》這本書催熟了商業格局。 隨後的人生裡， 他把14年的芳華給了房地產和家居行業，
如今， 他還會和團隊在長春零下25℃的室外， 為第一次商業產品需求測試成功而泣極；也會在看《芳華》叢林衝鋒場景時產生共情淚奔。 心有猛虎細嗅薔薇， 說的就是像戴震這樣的創業者。
當特斯拉成為新能源汽車的代名詞時， 歷經了14 年的掙扎。 靈魂人物馬斯克從出生就面臨夾縫求生的選擇， 父母離異， 父親狂虐， 校園欺淩……當他想做新能源汽車特斯拉時， 當他想做太陽能電池時， 當他想做可回收火箭時， 他無時不在被專家質疑， 被女友拋棄， 被技術阻撓， 但最終馬斯克實現了新能源整合夢。
無論這個世界如何待你， “我不知道什麼叫放棄”。 在中國能源領域， 也有一個人堅持專注於做能源整合的夢，
14歲， 一本書啟蒙他對商業夾縫的認知， 四次跨界都在做“商業地產＋”。
比起馬斯克的幼年經歷， 戴震要幸運得多。 他很早就開始蓄積對夢想甄別的能力。 14歲時， 戴震在身為團委書記的姑父家發現了一本書， 這本書打開了他最初的商業格局， 使得他很早就開始思考如何在夾縫中突圍， 用場景將核心需求打通。
這本書就是吉林人民出版社出版的《青年人類學》， 此後戴震將這本書的結論奉為自己的商業箴言， 並嚴格堅守。 “人和其他事務， 都要找到自己生存的夾縫空間。 只要找到這個空間， 就能把價值最大化。 ”
思維格局決定行為選擇。 打開商業格局意識之後， 所有生意在他看來先要打破資訊不對稱， 再進行資源篩選和匹配。
接著高中時戴震繼續倒騰小商品， 很快又擁有了一輛幾千塊錢的摩托車， 到了大學， 戴震索性自己供養自己不向家裡要錢， 大學期間學費和生活費全自己掏。
正是這樣的商業歷練， 戴震對夾縫生存的硬體基礎屬性和剛需服務也格外敏感。 他認為自己的職業履歷中， 一直在圍繞“商業地產”做跨界。
從商業地產＋食品他做過連鎖咖啡經營， 到商業地產＋家居他做過紅星美凱龍， 到如今的商業地產＋出行（加油站、充電樁、加氫站），
做商業地產跨界生意有什麼好處？以星巴克為例， 戴震認為這些圍繞商業地產硬體做增值服務的商業模式， 都具有典型好生意的三個特徵：
好生意要有市場規模化能力的底層硬體。 商業地產都是在人流量最大的城市中心， 這裡是一個城市裡最高頻剛需的集埰地。 從麥當勞到星巴克， 生意的底層邏輯無不具有高頻剛需的應用場景， 這也正是戴震看中加油站商業地產屬性的原因。
好體驗就要將產品品質標準化管控， 這是好生意的內核。 星巴克為全球咖啡建立品質標準， 從而定義出咖啡生產製作甚至包裝的規格， 讓星巴克成為一種全球咖啡品質的代名詞，
對價格敏感的用戶， 還要求好生意要有極強成本控制能力。 當市場規模化和產品標準化之後， 定價權將更為自由靈活， 也更能回歸到市場經濟的自由競爭之中。
在戴震看來， 加油站就是一個高壟斷的有商業地產屬性的高頻場景， 他相信硬體升級＋油品集采服務是一種符合新能源改革趨勢的商業， 他的野心是為新能源行業建立標準， 為後汽車市場消費者釋放規模化紅利。
集采能鏈， 打通上百家商用車平臺介面， 做能源互聯網油品“支付寶”。
雅寶路上向來以使館區聞名， 鮮有人知道中石油、中海油、中石化的總部也在這裡， 這裡是中國成品油的總部基地， 車主邦和能鏈的總部也駐紮在這裡。 戴震想要做的就是油品連結總部基地， 想要打開能源互聯網創新標準和開放式整合，希望連接的是所有加油站、所有充電樁和所有車主。
但想要攪動能源這個龐大的壟斷式的供應鏈市場談何容易，要做行業標準整合，就得找到更輕量化的方式解決最急需服務的那群人的剛需。
而採購價格成為車主邦切入能源整合的第一個先發優勢。三年前，中石化中石油佔領成品油九成以上的供應終端，很多私家車主在品牌驅動下，更願意相信國有老字型大小金字招牌，也更能接受較高的油品價格。
三年後，隨著社會加油站和民營加油站的高質低價油品和體驗式服務升級，對價格更敏感的商用車車主開始湧向社會加油站，這給壟斷市場的油品議價帶來空間，供應鏈結構正悄悄隨價格轉換角色。
標準化就意味著要將供應鏈競爭加劇，這將會損失行業內很多人的既得利益，但站在商業價值和用戶體驗的角度，恰恰是戴震做這件事的初衷。能源行業有較高的產品認知成本，外行人和很多車主並不知道近三年來燃油市場供給端發生了根本性變化，也並不知道如何選油品，和有權利自由選擇品質更好價格更低體驗更好的服務。
戴震敏銳地看到能源行業這種競爭格局轉換之下，需求端共用紅利的可能。“現在服務和價格雙重優勢之下社會加油站和民營加油站服務篩選空間更大，無論是中油，中化這些國內潛力供應商，殼牌等全球成品油專家，還是地方性連鎖品牌，以及一些民營品牌，大家油品質量也不錯，也認同互聯網規模化服務的理念”。
這個福音，就是互聯網能打破定價權，能解決客戶流量重新分配，也能解決成本問題。對燃油這種絕對壟斷市場的產品，但凡降低0.1個點的採購成本都是很難的，畢竟加油出車是一個硬剛需而能源又是永遠供給不足的資源，用價格集采和資源供給雙向流通加速，這是B端實現資源連結的核心訴求。
誰更需要這項服務？商用車的在途油耗更大，也因此２億私家車年用油總量和3000萬商用車年用油總量同等。而商用車對價格也更敏感，具有批量集采成品油的強剛需，這種判斷在長春首次產品需求測試時也得到市場驗證。
當商用油、民用油價格不相上下，物流成本卻越來越高時，商用車車主和國內上百家物流平臺開始追捧。
車主邦對商用車車主帶來的新價值是什麼？受採購成本高，加油排隊耗時，油品質量不穩定等問題困擾，現在一個新手商用車司機有了一種新的選擇。
通過車主邦官微、App或者協力廠商平臺介面可以完成就近導航、選擇加油站、選擇油號油槍、優惠加油和一鍵支付操作，整個過程3分鐘完成。
車主邦成立於2016年5月9日，簡單講就是連接商用車成品油市場供需兩端的資源開放平臺;而能鏈是車主邦全資子公司，主要為加油站提供充電樁、收銀台、自動加油機等硬體，同時，能鏈具備成品油批發資質，可以滿足商用車平臺在油品交易過程中的發票需求。
隨著全國26 支城市鐵軍的覆蓋，能鏈石化打破價格壟斷冰山。車主邦與58速運、貨拉拉、易到、雲鳥科技等top20商用車平臺完成標準化API介面對接，在整個交易流程中車主邦只提供結算和開票服務。
通過平臺快速整合全國12萬加油站和3000萬商用車高質低價油品使用這一件事，其交易量就足以支撐車主邦成為加油站的“支付寶”，最終成為互聯網能源B2B業務中成品油的“阿裡巴巴”。
創業的征途如星辰大海，而戴震非常清楚車主邦和能鏈當下的使命。“如果G7的目標是物流行業的作業系統，車主邦做的就是車的晶片，我們的定位就是做能源相關的硬體。
我們只會圍繞加油站這個商業地產場景下的能源需求做加法，其他不相關的服務我們會自動遮罩，但是互聯網新技術和新產品我們也會跟進，比如自動加油站，車主邦已經有自己的專利。”
每天都在公司如何活下去之間糾結，但創業是人生中最好的芳華。
回歸到商業的本質，生意人和商業領袖的分野，一個以盈利為目的，追求短期速成；另一個源於夢想和使命，願意去打破藩籬，願為更多人謀求福音而百折不回。戴震早早就明白，在中國要堅持一個新能源的整合夢也會是一個漫長的過程，或許要投入他餘生所有的芳華和積蓄。但，他願意。
“好的電影應該是一個普適的價值，《芳華》裡把人性講得很透徹，它是一個社會的縮影，我在這裡看到了我自己，我的人生何嘗不是一段芳華“。
談及上周剛看過的電影《芳華》，這個滿族漢子頗有幾分意氣風發，他認為這正是他經歷的人生最好的芳華。
從打工到成為創業者，戴震覺得角色上差異並不是很大。“在《芳華》裡面，我們看到的是，一個人角色不同，體驗不同，選擇不同，所以世界觀不同。成功與否，只是別人的評價，真正專注於自己的角色時，主角自己其實很平靜。”
作為一部戲的主角，平靜的表相下是洶湧，要經常考慮初創公司如何選賽道：一個是做給別人看，為了各種目的在做。這個世界上99.99%創業者是這樣。這也正是這些公司活給別人看，而更容易死掉的原因。
另一個是做給自己看，讓公司活下來。戴震認為，讓公司活下來，最核心的是團隊。今天的人力資源，未必都會跟著你一直到上市那一天。
而未來的企業也一定都會死掉，電影《華爾街２》中銀行家說，“沒有企業不死”，我們做自己的時候，每個階段進來的人，都是為了讓這個企業活下來。企業在不同峰值間轉換，在不同峰值時，不同崗位的人會為企業活著貢獻不同的價值。
馬斯克是一個合格的創業者，能夠堅持的創業者是公司活下來的支柱。在沒找到融資之前，戴震賣掉大連的房產和車子，投入上千萬作為項目啟動資金。為了創業從洲際酒店金卡會員變成如家金卡會員。為了創業，每天很難真正慢下來用心陪伴家人和女兒過一個週末。
就算有閒暇時間，戴震還是會不自覺的打開電腦看看業務想想團隊，隨時隨地被創業項目填滿腦子。這不僅讓我想起剛進入車主邦８層辦公區時每一片透明玻璃上車主邦業務相關的板書，這些板書內容接地氣兒到讓你意外，做什麼如何做反復思考，深思熟慮。
車主邦是一個偏商務驅動的商業模式，對內推崇專注和極致，將“戰功，體驗，快”作為內部企業文化，戰功是第一位，凡事做到極致，看結果。體驗要好，給別人物質回報或思維思想。快就是互聯網思維，市場快速規模化。
既然要做整合平臺，對外則推行開放和合作，“在能源這個領域，我自己願意為這件事做一輩子，願意為這件事去負債５個億，歡迎更多同行來跟我們合作，我們對競爭對手也持開放共贏的態度。”
戴震經常說“行百里者半九十”，一件事做到90分是不能出彩的，要做到極致才能超過對手，但他也願意為一個高速成長的團隊在學習中不斷試錯來買單，他非常感恩這一群“打都打不走的人”，有錢的時候能跟著，沒錢的時候也願意跟著的人。
“我非常感謝我的團隊”，戴震從未親自對自己的團隊講過，他的團隊每天都在被戴震痛駡的體驗中反復，甚至有時為了一個客戶體驗需求的改進會被罵得懷疑人生；但沒有人離場，團隊依然有能力把活幹得非常好。
而這種團隊凝聚力的打造，緣於這個40歲的男人面面俱到的義氣。一個細節是在８層的辦公區裡，有一個專門空出來的辦公區。這裡是戴震專門預留給26支全國各城市市場團隊負責人的工位，這與５層辦公區人滿急需工位元的情況有點違和，但為了一線人員回到總部能找到自己的位置，戴震偏偏要人事特意空出來。
馬斯克的夢想從小就有，然後用一生的堅持來圓夢，最後才有了特斯拉的成功。戴震認為，人看長期很坦然，人看既得利益會很糾結。“要天下，要規模，要顛覆一個行業的固有模式建立新標準，就不能賺快錢。
如果不想要天下，當一個郡主，投一個城市三個月實現盈利，賺錢很容易。“所以，只要專注做到極致，就能活下去，而且最終能活得好。
為了更好的活下來，戴震認為創業者和高管團隊持續學習能力非常關鍵。只有有“沒有兜底思維”的驅動，才成為真正的創業者。業務運轉之後，團隊要快速成長起來，讓很多業務逐漸實現自運轉狀態。
但離開上帝視角的執行，執行又會陷入一個思維慣性，創始人還需要始終思考使用者在哪裡，他們會在哪些場景需要車主邦，什麼樣的服務價值才是高頻剛需。
創過業的人都知道，每個創業者在台前都是一個活BP，但幕後卻都是孤獨俠。戴震坦言，前段時間精神上出現一些障礙，因為創業的決策成本很高，而公司所有人的錯誤都最終會由他來承擔。
這就像產後抑鬱症的媽媽一樣，只要是孩子犯的錯，受的傷，忍的痛，都會認為和媽媽有關係。從這個意義上來講，創業者都是有母性光輝的人，在孵化陪伴一個創業項目時極盡母親的責任。
不過，一年半的共同努力換來的是市場和用戶的認可。戴震告訴希鷗網，目前車主邦平臺用戶已超過350萬，業務覆蓋26個城市，進入一個新城市三個月左右就可以實現盈虧平衡。據戴震透露，繼1000萬人民幣pre-A輪融資之後，車主邦已經於近期完成數千萬元A輪融資，投資方包括國內知名投資機構、港股上市公司背景的投資機構等。
從成本標準化入手滿足商用車加油高頻剛需，再通過行業軟硬體服務標準化加固B端硬體介面和C端服務黏性。這輪融資之後，將重點推進規模化標準落地，計畫在明年６月份之前完成103個城市的佈局。
作為能源互聯網領域的一匹黑馬，車主邦目前已啟動A+輪融資，已在接觸排名前十的國內頭部戰略投資人，未來將持續加強降維打擊能力，要讓公司在活下來之後擁有生產核彈的能力，也因此願意付出公司控制權之外的所有東西。
馬斯克曾形容自己最艱難的2007年為“一邊嚼著玻璃，一邊凝視死亡的深淵”。任何一個做自己的創業者，何嘗不是有這樣的體會。這正如電影《芳華》結局的寓意，一部分人為了做成別人或者為了虛榮而活，終究活敗了。做自己雖然孤獨，但總能在夾縫中活下來，贏得夢想。
說明：文中資料由企業提供，真實性由企業負責。
©本文為希鷗網原創內容，轉載需授權。
想要打開能源互聯網創新標準和開放式整合，希望連接的是所有加油站、所有充電樁和所有車主。但想要攪動能源這個龐大的壟斷式的供應鏈市場談何容易，要做行業標準整合，就得找到更輕量化的方式解決最急需服務的那群人的剛需。
而採購價格成為車主邦切入能源整合的第一個先發優勢。三年前，中石化中石油佔領成品油九成以上的供應終端，很多私家車主在品牌驅動下，更願意相信國有老字型大小金字招牌，也更能接受較高的油品價格。
三年後，隨著社會加油站和民營加油站的高質低價油品和體驗式服務升級，對價格更敏感的商用車車主開始湧向社會加油站，這給壟斷市場的油品議價帶來空間，供應鏈結構正悄悄隨價格轉換角色。
標準化就意味著要將供應鏈競爭加劇，這將會損失行業內很多人的既得利益，但站在商業價值和用戶體驗的角度，恰恰是戴震做這件事的初衷。能源行業有較高的產品認知成本，外行人和很多車主並不知道近三年來燃油市場供給端發生了根本性變化，也並不知道如何選油品，和有權利自由選擇品質更好價格更低體驗更好的服務。
戴震敏銳地看到能源行業這種競爭格局轉換之下，需求端共用紅利的可能。“現在服務和價格雙重優勢之下社會加油站和民營加油站服務篩選空間更大，無論是中油，中化這些國內潛力供應商，殼牌等全球成品油專家，還是地方性連鎖品牌，以及一些民營品牌，大家油品質量也不錯，也認同互聯網規模化服務的理念”。
這個福音，就是互聯網能打破定價權，能解決客戶流量重新分配，也能解決成本問題。對燃油這種絕對壟斷市場的產品，但凡降低0.1個點的採購成本都是很難的，畢竟加油出車是一個硬剛需而能源又是永遠供給不足的資源，用價格集采和資源供給雙向流通加速，這是B端實現資源連結的核心訴求。
誰更需要這項服務？商用車的在途油耗更大，也因此２億私家車年用油總量和3000萬商用車年用油總量同等。而商用車對價格也更敏感，具有批量集采成品油的強剛需，這種判斷在長春首次產品需求測試時也得到市場驗證。
當商用油、民用油價格不相上下，物流成本卻越來越高時，商用車車主和國內上百家物流平臺開始追捧。
車主邦對商用車車主帶來的新價值是什麼？受採購成本高，加油排隊耗時，油品質量不穩定等問題困擾，現在一個新手商用車司機有了一種新的選擇。
通過車主邦官微、App或者協力廠商平臺介面可以完成就近導航、選擇加油站、選擇油號油槍、優惠加油和一鍵支付操作，整個過程3分鐘完成。
車主邦成立於2016年5月9日，簡單講就是連接商用車成品油市場供需兩端的資源開放平臺;而能鏈是車主邦全資子公司，主要為加油站提供充電樁、收銀台、自動加油機等硬體，同時，能鏈具備成品油批發資質，可以滿足商用車平臺在油品交易過程中的發票需求。
隨著全國26 支城市鐵軍的覆蓋，能鏈石化打破價格壟斷冰山。車主邦與58速運、貨拉拉、易到、雲鳥科技等top20商用車平臺完成標準化API介面對接，在整個交易流程中車主邦只提供結算和開票服務。
通過平臺快速整合全國12萬加油站和3000萬商用車高質低價油品使用這一件事，其交易量就足以支撐車主邦成為加油站的“支付寶”，最終成為互聯網能源B2B業務中成品油的“阿裡巴巴”。
創業的征途如星辰大海，而戴震非常清楚車主邦和能鏈當下的使命。“如果G7的目標是物流行業的作業系統，車主邦做的就是車的晶片，我們的定位就是做能源相關的硬體。
我們只會圍繞加油站這個商業地產場景下的能源需求做加法，其他不相關的服務我們會自動遮罩，但是互聯網新技術和新產品我們也會跟進，比如自動加油站，車主邦已經有自己的專利。”
每天都在公司如何活下去之間糾結，但創業是人生中最好的芳華。
回歸到商業的本質，生意人和商業領袖的分野，一個以盈利為目的，追求短期速成；另一個源於夢想和使命，願意去打破藩籬，願為更多人謀求福音而百折不回。戴震早早就明白，在中國要堅持一個新能源的整合夢也會是一個漫長的過程，或許要投入他餘生所有的芳華和積蓄。但，他願意。
“好的電影應該是一個普適的價值，《芳華》裡把人性講得很透徹，它是一個社會的縮影，我在這裡看到了我自己，我的人生何嘗不是一段芳華“。
談及上周剛看過的電影《芳華》，這個滿族漢子頗有幾分意氣風發，他認為這正是他經歷的人生最好的芳華。
從打工到成為創業者，戴震覺得角色上差異並不是很大。“在《芳華》裡面，我們看到的是，一個人角色不同，體驗不同，選擇不同，所以世界觀不同。成功與否，只是別人的評價，真正專注於自己的角色時，主角自己其實很平靜。”
作為一部戲的主角，平靜的表相下是洶湧，要經常考慮初創公司如何選賽道：一個是做給別人看，為了各種目的在做。這個世界上99.99%創業者是這樣。這也正是這些公司活給別人看，而更容易死掉的原因。
另一個是做給自己看，讓公司活下來。戴震認為，讓公司活下來，最核心的是團隊。今天的人力資源，未必都會跟著你一直到上市那一天。
而未來的企業也一定都會死掉，電影《華爾街２》中銀行家說，“沒有企業不死”，我們做自己的時候，每個階段進來的人，都是為了讓這個企業活下來。企業在不同峰值間轉換，在不同峰值時，不同崗位的人會為企業活著貢獻不同的價值。
馬斯克是一個合格的創業者，能夠堅持的創業者是公司活下來的支柱。在沒找到融資之前，戴震賣掉大連的房產和車子，投入上千萬作為項目啟動資金。為了創業從洲際酒店金卡會員變成如家金卡會員。為了創業，每天很難真正慢下來用心陪伴家人和女兒過一個週末。
就算有閒暇時間，戴震還是會不自覺的打開電腦看看業務想想團隊，隨時隨地被創業項目填滿腦子。這不僅讓我想起剛進入車主邦８層辦公區時每一片透明玻璃上車主邦業務相關的板書，這些板書內容接地氣兒到讓你意外，做什麼如何做反復思考，深思熟慮。
車主邦是一個偏商務驅動的商業模式，對內推崇專注和極致，將“戰功，體驗，快”作為內部企業文化，戰功是第一位，凡事做到極致，看結果。體驗要好，給別人物質回報或思維思想。快就是互聯網思維，市場快速規模化。
既然要做整合平臺，對外則推行開放和合作，“在能源這個領域，我自己願意為這件事做一輩子，願意為這件事去負債５個億，歡迎更多同行來跟我們合作，我們對競爭對手也持開放共贏的態度。”
戴震經常說“行百里者半九十”，一件事做到90分是不能出彩的，要做到極致才能超過對手，但他也願意為一個高速成長的團隊在學習中不斷試錯來買單，他非常感恩這一群“打都打不走的人”，有錢的時候能跟著，沒錢的時候也願意跟著的人。
“我非常感謝我的團隊”，戴震從未親自對自己的團隊講過，他的團隊每天都在被戴震痛駡的體驗中反復，甚至有時為了一個客戶體驗需求的改進會被罵得懷疑人生；但沒有人離場，團隊依然有能力把活幹得非常好。
而這種團隊凝聚力的打造，緣於這個40歲的男人面面俱到的義氣。一個細節是在８層的辦公區裡，有一個專門空出來的辦公區。這裡是戴震專門預留給26支全國各城市市場團隊負責人的工位，這與５層辦公區人滿急需工位元的情況有點違和，但為了一線人員回到總部能找到自己的位置，戴震偏偏要人事特意空出來。
馬斯克的夢想從小就有，然後用一生的堅持來圓夢，最後才有了特斯拉的成功。戴震認為，人看長期很坦然，人看既得利益會很糾結。“要天下，要規模，要顛覆一個行業的固有模式建立新標準，就不能賺快錢。
如果不想要天下，當一個郡主，投一個城市三個月實現盈利，賺錢很容易。“所以，只要專注做到極致，就能活下去，而且最終能活得好。
為了更好的活下來，戴震認為創業者和高管團隊持續學習能力非常關鍵。只有有“沒有兜底思維”的驅動，才成為真正的創業者。業務運轉之後，團隊要快速成長起來，讓很多業務逐漸實現自運轉狀態。
但離開上帝視角的執行，執行又會陷入一個思維慣性，創始人還需要始終思考使用者在哪裡，他們會在哪些場景需要車主邦，什麼樣的服務價值才是高頻剛需。
創過業的人都知道，每個創業者在台前都是一個活BP，但幕後卻都是孤獨俠。戴震坦言，前段時間精神上出現一些障礙，因為創業的決策成本很高，而公司所有人的錯誤都最終會由他來承擔。
這就像產後抑鬱症的媽媽一樣，只要是孩子犯的錯，受的傷，忍的痛，都會認為和媽媽有關係。從這個意義上來講，創業者都是有母性光輝的人，在孵化陪伴一個創業項目時極盡母親的責任。
不過，一年半的共同努力換來的是市場和用戶的認可。戴震告訴希鷗網，目前車主邦平臺用戶已超過350萬，業務覆蓋26個城市，進入一個新城市三個月左右就可以實現盈虧平衡。據戴震透露，繼1000萬人民幣pre-A輪融資之後，車主邦已經於近期完成數千萬元A輪融資，投資方包括國內知名投資機構、港股上市公司背景的投資機構等。
從成本標準化入手滿足商用車加油高頻剛需，再通過行業軟硬體服務標準化加固B端硬體介面和C端服務黏性。這輪融資之後，將重點推進規模化標準落地，計畫在明年６月份之前完成103個城市的佈局。
作為能源互聯網領域的一匹黑馬，車主邦目前已啟動A+輪融資，已在接觸排名前十的國內頭部戰略投資人，未來將持續加強降維打擊能力，要讓公司在活下來之後擁有生產核彈的能力，也因此願意付出公司控制權之外的所有東西。
馬斯克曾形容自己最艱難的2007年為“一邊嚼著玻璃，一邊凝視死亡的深淵”。任何一個做自己的創業者，何嘗不是有這樣的體會。這正如電影《芳華》結局的寓意，一部分人為了做成別人或者為了虛榮而活，終究活敗了。做自己雖然孤獨，但總能在夾縫中活下來，贏得夢想。
說明：文中資料由企業提供，真實性由企業負責。
©本文為希鷗網原創內容，轉載需授權。