▌在已知之外， 還有什麼？
前兩個月看完了一套好幾十本日本人寫的餐飲經營系列書籍。
一天無意間， 側眼看了下寫字臺邊的小書櫃， 腦海裡忽然冒出這麼一個問題：
是不是把這些書全都看完、全搞明白了， 幹餐飲就不會掛了？
好像…也不是。
那麼， 在這些書之外， 還有哪個決定經營生死的關鍵問題， 並沒有得到解決？
再把剛才那個問題再擴展一下：
如果把能夠想到的相關的所有書籍、知識都學會， 是否幹餐飲就不會掛了？
如果答案也是否定的話…
那麼， 在這些書籍、知識之外， 還有哪個決定經營生死的關鍵問題， 並沒有得到解決？
難道在常規的、專業的知識之外， 還隱藏著不被大眾所瞭解的， 對於餐飲創業、經營來說、至關重要的部分？
▌留客重要， 還是獲客重要？
為什麼有很多產品和體驗做得都不錯的餐廳， 最終也會掛掉？
產品和體驗做得不錯， 僅僅代表能夠讓消費者不那麼容易流失。
而對於鐵杆粉絲之外的、絕大多數的消費者來說， 被不斷新開的門店所分流， 消費頻次降低， 是必然。
因此， 要讓一家店不至於掛掉， 有一個不可或缺的前提：
需要有持續可以控制、主導的新客流。
這也就是：
留客重要， 獲客更重要。
洋速食進入中國30年。
這30年裡， 麥肯系統為中國餐飲業輸送了無數的優秀職業經理人。
同樣在這30年裡， 至少有1000位頂尖的職業經理人出來創業， 但到目前為止， 竟然無一人有大成。
從邏輯的角度可以得出：
似乎在職業經理人的認知系統裡， 缺失了某個關鍵的模組。
職業經理人學習與執行的都是體驗與留客， 卻從來沒有學習過怎樣獲客。
留客留客， 先得有客人來。
客人都不來，
這也是很多民營企業導入麥肯系統， 把資源傾注在體驗與留客， 卻絲毫沒有提升獲客能力， 學得越像越容易掛掉的真正原因。
90%以上的經營者， 從創業的第一天開始學的、做的也是做好體驗、做好留客。
絕大多數的經營者， 甚至從來沒有學習過、思考過如何獲客。
因此， 絕大多數的經營者， 都是屬於被動式的坐商。
坐商， 就是坐著等生意自己上門來。
來的人多生意就好， 來的人少生意就差。
把所有的資源， 都投入在顧客進來以後留客的體驗上， 而完全沒有在進店前、在獲客的環節上進行任何的思考與行動。
如果任何的思考和行動都跟獲客沒關係， 那顧客來或者不來， 自然也就跟你沒啥關係。
一旦生意下滑， 沒什麼理由怨天尤人的，
如果像這樣， 純粹是靠隨機、運氣來經營， 怎麼可能有發展呢？
▌電商， 究竟改變了什麼？
傳統零售也曾經是這樣， 來的人多生意就好， 來的人少生意就差。
被動式經營， 靠天吃飯。
忽然有一天， 電商來了。
電商並沒有顛覆那些進店以後的顧客體驗， 電商只是把顧客在進來以前一下子給截走了。
店裡的體驗再好， 可消費者在電腦上、在手機上， 手指這麼動幾下， 就把東西給買了。
你在店裡花了那麼多心思、做了那麼多， 消費者只有進到店裡才能感受到， 如果連店都不進來了， 那這些又有什麼意義呢？
電商20年， 顛覆、超越了傳統零售的200年， 主要原因是：
基於互聯網資料技術， 把顧客從哪裡來、怎麼來、如何影響他們的消費決策…
這些在你的門店體驗之前， 都進行了資料記錄。
凡可被記錄， 皆可被量化。
凡可被量化， 皆可被進化。
互聯網技術， 就是通過基於資料的不斷反覆運算與進化， 讓消費者的消費軌跡從被記錄到被影響到被引導。
什麼叫降維打擊？
用獲客來打擊體驗、打擊留客， 就是降維打擊。
咱餐飲業都在說體驗， 說吃東西還是必須來店裡的。
回顧一下這幾年， 尤其是近三年， 不可否認的事實是：
大部分門店堂食的營業額、客流在下降， 外送的營業額在大幅提升。
對， 外賣平臺， 就像是餐飲業的淘寶， 正在降維打擊餐飲業。
這一切， 只是剛開始。
外賣平臺， 不僅是截走了客流， 而是把線下的客流， 遷移到了線上。
大膽設想一下：
線下的客流，一旦到了能夠被記錄、被影響、被引導的那天，餐飲業會怎樣，只需要看看現在的零售業、服裝業就行了。
當然，可能還會更慘。
今天很多的門店之所以還有生意，無非是線下還有一些偶然撞進店的隨機客、外加平臺分配的一些客流。
但天下會有永遠免費的午餐麼？
馬爸爸一直提醒的兩句話：
1、免費的、才是最貴的。
2、出來混，遲早要還的。
淘寶在前期之後是怎樣對付小商家的？
滴滴在前期之後是怎樣對付司機的？
餐飲平臺未來會怎麼對付小商家呢？
如果能夠意識到這一點，可能就會開始思考，自己的獲客能力到底有多重要了。
▌行銷是為了解決什麼問題？
行銷是什麼？
這兩個問題會讓人無從說起。
書城裡那麼多的行銷書，翻開看看寫的都是一個個鮮活的案例，卻絲毫不談成本投入和產出，只有各種眼花繚亂的術語...
似乎都是寫給行銷人看的，而不是寫給經營者看的。
我們在行銷的維度無法講明白行銷，只有站在更高一個角度，換一種提問方式：
行銷究竟是為了解決什麼問題、服務於哪個目標？
行銷的目標，不就是為了服務於獲客麼？
行銷的本質，不就是經營的獲客工具麼？
餐飲企業做了那麼多眼花繚亂的行銷，很炫很酷炸爆天，然後呢？
然後就沒有然後了...就這麼傲嬌地跟獲客沒有半毛錢關係。
企業的資源就是這麼一點一點白白耗費掉的。
就像遊戲裡血槽沒血了人就掛了，經營的利潤只有投入沒有產出自然也就掛了。
有人曾經問過史大官人，如何評價教科書中的行銷理論？
像行銷，這個東西它是沒有標準的，它是很難驗證的東西。
那些理論，尤其是早期的時候，都是一些廣告公司瞎編的，美譽度這個度那個度，一大堆衡量指標，都是騙客戶、騙廠家多掏廣告費的，這種我覺得沒什麼用。
--《史玉柱：我的行銷心得》
再回頭看看小夥伴常用的行銷四件套：
商圈傳單、商圈廣告、美食大號推廣、大眾點評推廣。
那麼除了僅有的傳單可以通過不同標注在回收時區分不同的發放點來進行投入產出的核算，其他的幾種呢？
難道不是只會花錢，但對花錢的效果，仍然朦朦朧朧一頭霧水？
我們只有像電商那樣，精確地統計到每一次廣告、推廣的效果，才能夠進行科學的評估，才能夠不斷優化和精進，就像電商的獲客模式，建立資料模型、不斷優化、效率不斷提升，逐漸清晰地瞭解顧客從哪裡來，怎樣來，如何影響消費決策，我們需要用多大的成本獲得每一位顧客...
這才是逃脫被降維打擊的生存法則。
比如：
▌小結
在這個整理的過程中，對於餐飲經營的關鍵有了更清晰的認知：
1、經營的獲客能力，決定生存能力；
2、以投入產出比為導向的獲客反覆運算，才有未來。
整個世界不過就是一段代碼運行後自然演化的結果，餐飲業也沒有複雜到哪裡。
只是因為外部資訊的干擾，和經營方向模糊帶來的內耗，才會一直在同一水平面不斷徘徊，很難形成積累和沉澱。
到處都是知識點，但是各有各派，並沒有形成結構化、可優化的知識系統。
當建立了結構化的知識系統，就如同有了一門餐飲業的語言編碼體系。
反覆運算、進化速度會快很多。
大膽設想一下：
線下的客流，一旦到了能夠被記錄、被影響、被引導的那天，餐飲業會怎樣，只需要看看現在的零售業、服裝業就行了。
當然，可能還會更慘。
今天很多的門店之所以還有生意，無非是線下還有一些偶然撞進店的隨機客、外加平臺分配的一些客流。
但天下會有永遠免費的午餐麼？
馬爸爸一直提醒的兩句話：
1、免費的、才是最貴的。
2、出來混，遲早要還的。
淘寶在前期之後是怎樣對付小商家的？
滴滴在前期之後是怎樣對付司機的？
餐飲平臺未來會怎麼對付小商家呢？
如果能夠意識到這一點，可能就會開始思考，自己的獲客能力到底有多重要了。
▌行銷是為了解決什麼問題？
行銷是什麼？
這兩個問題會讓人無從說起。
書城裡那麼多的行銷書，翻開看看寫的都是一個個鮮活的案例，卻絲毫不談成本投入和產出，只有各種眼花繚亂的術語...
似乎都是寫給行銷人看的，而不是寫給經營者看的。
我們在行銷的維度無法講明白行銷，只有站在更高一個角度，換一種提問方式：
行銷究竟是為了解決什麼問題、服務於哪個目標？
行銷的目標，不就是為了服務於獲客麼？
行銷的本質，不就是經營的獲客工具麼？
餐飲企業做了那麼多眼花繚亂的行銷，很炫很酷炸爆天，然後呢？
然後就沒有然後了...就這麼傲嬌地跟獲客沒有半毛錢關係。
企業的資源就是這麼一點一點白白耗費掉的。
就像遊戲裡血槽沒血了人就掛了，經營的利潤只有投入沒有產出自然也就掛了。
有人曾經問過史大官人，如何評價教科書中的行銷理論？
像行銷，這個東西它是沒有標準的，它是很難驗證的東西。
那些理論，尤其是早期的時候，都是一些廣告公司瞎編的，美譽度這個度那個度，一大堆衡量指標，都是騙客戶、騙廠家多掏廣告費的，這種我覺得沒什麼用。
--《史玉柱：我的行銷心得》
再回頭看看小夥伴常用的行銷四件套：
商圈傳單、商圈廣告、美食大號推廣、大眾點評推廣。
那麼除了僅有的傳單可以通過不同標注在回收時區分不同的發放點來進行投入產出的核算，其他的幾種呢？
難道不是只會花錢，但對花錢的效果，仍然朦朦朧朧一頭霧水？
我們只有像電商那樣，精確地統計到每一次廣告、推廣的效果，才能夠進行科學的評估，才能夠不斷優化和精進，就像電商的獲客模式，建立資料模型、不斷優化、效率不斷提升，逐漸清晰地瞭解顧客從哪裡來，怎樣來，如何影響消費決策，我們需要用多大的成本獲得每一位顧客...
這才是逃脫被降維打擊的生存法則。
比如：
▌小結
在這個整理的過程中，對於餐飲經營的關鍵有了更清晰的認知：
1、經營的獲客能力，決定生存能力；
2、以投入產出比為導向的獲客反覆運算，才有未來。
整個世界不過就是一段代碼運行後自然演化的結果，餐飲業也沒有複雜到哪裡。
只是因為外部資訊的干擾，和經營方向模糊帶來的內耗，才會一直在同一水平面不斷徘徊，很難形成積累和沉澱。
到處都是知識點，但是各有各派，並沒有形成結構化、可優化的知識系統。
當建立了結構化的知識系統，就如同有了一門餐飲業的語言編碼體系。
反覆運算、進化速度會快很多。