本期對話嘉賓：北汽控股董事長徐和誼
我與徐和誼的對話約定在 4 月 2 日下午兩點， 地點在他的辦公室。 一向很準時的他這次讓我等了半個小時，
我們對面而坐， 徐和誼爽朗地笑了， 一掃剛才的無奈。 我能強烈地感受到從他身上放射出的堅定與激情。 他告訴我， 有人管他叫“小發動機”， 意即能量型的領導， 渾身有使不完的勁兒。 在談話期間， 不斷有人來找他請示工作， 他果斷地下達指示， 工作效率很高。 轉身又和我繼續剛才的話題， 並不需要有人提醒剛才說到哪兒了。
辦公桌上， 擺著他和胡茂元的合影。
牆上， 掛著一幅字：“聚賢”。 我問他何意。 他答：“北汽最缺的不是錢、不是地， 而是人。 我們要海納百川， 廣納天下賢士。 ”
聊到開心處， 他開懷大笑；說到憤怒處， 他拍案而起。 三個多小時的談話， 展現在我面前的， 是一個積極開拓、有勇有謀的企業領軍者， 同時又是一個激情滿懷的性情中人。
夜幕降臨之際， 對話結束。 當我在北汽大廈 15 樓起身時， 有一個強烈感覺：“北汽活了！中國汽車產業格局很可能將從此改變。 ”
——題記
北汽要成為首都現代製造業的重要支柱
李慶文：徐總， 你以前擔任過首鋼的老總， 也擔任過政府職能部門的領導。
徐和誼：我有幸在首鋼工作過， 後來去了政府， 現在又來到汽車行業。 我自己也深感這是我很大的優勢。 職業變動使我有得天獨厚的條件， 能夠站在另一個層面來看待汽車行業的問題， 而不是僅僅局限於某一個產業。 我常講；“學習孫悟空， 從地面跳到天空來看問題， 把自己從具體事務中拔出來， 靜下來思考， 往往能找到比較好的答案。 ”
李慶文：經歷就是財富。 你認為北京汽車工業在首都經濟中扮演一個什麼樣的角色？我們知道， 首都經濟在全國經濟中的位置很重要，
徐和誼：這是個大問題。 郭金龍市長前不久到我們這裡來調研， 作了講話， 我覺得可以回答這個問題。 他說， 發展現代製造業是北京市委、市政府一貫高度重視的工作， 要堅持高端、高效、高輻射力的發展方向。 要加強產業配套發展， 進一步完善產業鏈。 發展現代製造業是首都經濟發展戰略上的一件大事， 不是可有可無的。 汽車在現代製造業中是第一位的， 它產業鏈長、輻射力強、帶動力大。
李慶文：這個定位很重要。
徐和誼：特別重要。 他肯定了過去北京汽車工業對全市經濟、就業、社會穩定的貢獻。 汽車工業已經是首都經濟的一根支柱， 下一步就是怎樣做得更好。 聽完他的講話， 我的感受是有三點更加明確了。
一是市委、市政府發展現代製造業的戰略更加明確。 就是要在調整經濟結構、轉變發展方式過程中， 準確把握發展思路， 結合區域功能定位， 大力發展現代製造業。
二是北京汽車工業在首都經濟中的地位更加明確。 北京汽車工業已經成為北京市的重要產業， 成為現代製造業的重要支柱。 它為落實區域功能定位、促進就業做出了巨大貢獻。
三是北汽控股集團化建設的目標更加明確。北汽控股要實現跨越式發展，成為首都經濟高端產業和現代製造業的重要支柱。
北汽到了發展關鍵期
李慶文：我從你的話裡感受到了激情。幹汽車沒激情不行。既要感染隊伍，也要感染行業，更要感染產品。汽車是有生命和活力的。
徐和誼：你說得對，汽車不是物，它是活生生的生命。這一點，越幹越能悟出味道來。做汽車產業的人，真得有激情。有人給我起外號叫“小發動機”，認為跟我在一起工作非常充實。
北汽現在到了最關鍵的時刻。張小虞最近送了我們四個字，叫“任重道近”，很有分量。20 世紀 90 年代，他送我們“居危思危”；2000 年後，有了北京現代，他說“居
安思危”，現在我們是“任重道近”。我們不光有激情，還有十足的把握和信心。
李慶文：你說“北汽到了最關鍵的時刻”，為什麼這樣說？
徐和誼：縱向同歷史相比，我們有長足的進步。但橫向對比，無論是發展速度、效益、規模、自主創新能力、人才隊伍建設、集團競爭力，我們和同業間都存在著較大差距。有人形容現在的汽車業是“三國”時期，這就意味著汽車企業要做強、做大已經到了新的歷史階段。從世界汽車產業發展軌跡來看，現在的問題不是有沒有轎車，也不是有多大規模，而是到了要在全球範圍內和世界汽車集團同台競技的時刻。國內汽車業的重新洗牌和定位，就在這幾年了。
李慶文：說到這裡，我想請你站在全國的角度來看北汽，談談北汽的發展戰略。目前，汽車行業進入了結構優化升級、強者更強、弱者出局的發展階段，兼併重組和產業結構優化有了實質性進展。
過去，天汽、北汽、南汽、上汽等一些老汽車工業基地都是以著名的大城市為依託。改革開放以來，這些老基地變化很大，天汽被一汽重組，南汽和上汽合作……有一段時間人們紛紛議論，北汽向何處去？是獨自發展，還是進入別的集團？
後來，北汽抓住機會，及時調整產業結構，有了北京現代專案，既贏得了生存，也贏得了發展時機。隨著北京現代、北汽福田、北京賓士等一系列專案的發展，北汽在轉折中贏得了時間。那麼在新一輪變革中，北汽又將如何表現？
徐和誼：我歸納了“五個結合”。一是結合發展首都現代製造業的戰略，搞好規劃制定，切實保證到“十一五”末期產銷汽車 200 萬輛目標實現；二是結合提高企業自主創新能力，進一步明確自主創新方向，加速建立符合北京汽車工業實際的自主研發體系，結出自主研發成果；三是結合調整經濟結構，轉變發展方式，加速整體上市和整體改制，儘快探索出內涵發展和外延發展的新模式；四是結合產品結構調整，在保持現有乘用車、商用車、越野車等產品門類和優勢的同時，以滿足產能需求為目標，加速產品儲備和結構調整；五是搞好區位功能定位和資源整合，完善產業鏈，加強產業配套，加速發展以汽車產業為龍頭的生產性服務業。
優化結構 抓住兩端 進攻式突圍
李慶文：如果說上一輪競爭中北汽是防禦性的，是自強、自我發展式的，那麼在新一輪競爭中，北汽是防禦為主、進攻為輔，還是防禦、進攻並用，或是轉向進攻為主？
徐和誼：這一兩年，我們明確提出了以“內涵式發展”和“外延式發展”並重、兩條腿走路的發展方式。現在，我們想把對內對外開放的步伐邁得更大些，多一些主動出擊。
李慶文：看來，你的性格也是“亮劍”式的，要採取進攻式的突圍。
徐和誼：兼併重組，強強聯合，國內外建廠佈局，這是北汽發展歷史上從未有過的事，主動出擊的時機已經成熟。第一，國家大政方針對此是鼓勵的；第二，是汽車產業的國際、國內競爭態勢所迫，不這麼做中國汽車產業就沒有出路，國際、國內的大集團軍都在打拼這一塊。第三，就北汽自身而言，要在中國汽車業立足，奠定一定基礎，也必須這麼做。
李慶文：對，不這麼做就有危機，不可能做到根深蒂固。沒有大的舉措，發展不可能跟上產業前進的步伐。在激烈競爭態勢下，不能只跟自己比，更要跟別人比。那用什麼東西出擊呢？不能光有精神和魄力吧？
徐和誼：第一，北汽有豐富的產品線。轎車產品線豐富，商用車產品線也豐富。第二，有地處北京的區位優勢。發展現代製造業，要實現產業佈局的合理性，產品結構的合理性，只守在自己地盤裡做，永遠做不強、做不大。製造業在北京有優勢也有劣勢。物流和人工成本高、環境容量有限，所以我的思路是既然製造業的產業鏈條長，我們就抓住鏈條中最精華的部分，將高附加值和高技術含量、最適合在北京發展的部分留下來，其他的都可以轉移到外地。
李慶文：這個思路很對。北京有人力資源優勢、高端人才的集聚優勢、世界資訊彙集和資本運作的便利，但沒有成本和低端人才聚集的優勢。咱們就抓兩頭——前期的研發和後期的市場行銷，將中間的製造和物流轉移出去。按照汽車產業 8 大工序分工的排列，北汽如果能夠抓住商業模式的創造、技術開發、產品設計的前端，以及市場行銷管理、金融資本運作的後端，將是了不起的。
徐和誼：北京的生活成本太高，有一些東西不適合在這裡發展。北京只需保留製造行業的高端、高附加值、高技術含量的部分，比如設計研發、銷售、金融、財務結算，將所有低端的、低附加值的部分全部轉移出去。北京市的相關領導也肯定了這個思路。
全方位戰略佈局：西進、北上、南下、跨海
李慶文：那究竟轉移到什麼地方去呢？
徐和誼：我們是全國佈局。有三條原則：第一要占市場，第二要有成本競爭優勢，第三是地方要有良好的配套政策。只要這三條原則都具備，那就南北均可。
其實，北汽的外延式發展比內涵式發展力度更大，這是今年以及今後一段時間的發展思路。除了西進、北上、南下的全國佈局，我們還在積極加快“走出去”的步伐。去年出口汽車 4 萬多輛，今年的目標是出口 10 萬輛。現在出口市場非常好，訂單大於產能，衝壓、塗裝能力跟不上。產品主要是麵包車、卡車。出口形勢雖然好，但還是要看到，走向國際市場必須要在出口國建廠。完全靠單純產品出口，成本、關稅、供貨及時性等都存在很多問題。出口量小的時候還行，量大時就不行了，不是長遠之計，所以必須在海外建廠。
李慶文：中國的商用車到了在世界上佔有一席之地的時候了。有了實力就要走出去。第一，“走出去”可以解決產能釋放問題，擴大產能，提高贏利水準；第二，可以使商用車企業製造水準得到大幅提高。海外市場對產品的要求更高，需要產品的適應能力更強。我們必須反復灌輸“走出去”的思想，不要苛求企業一次就能成功。現在對企業走出去失誤批評的聲音太多，不走出去、不摔跟頭，怎麼能鍛煉出來？
當然，企業在勇敢“走出去”的同時，也要保持理智、清醒的頭腦，切忌盲目行動。現在，我國商用車企業有實力，產品和製造能力也符合需求，為什麼不“走出去”？比如長城汽車，剛開始對它誰也不看好，但短短幾年下來，它發展得很好，主要就是得益於國外市場，得益於“走出去”戰略。
徐和誼：是的，“走出去”要加大力度。我們要實現到“十一五”末期產銷 200萬輛的目標，我來北汽時提出的是 150 萬輛，近期做了調整。怎麼實現這一目標？下一步要有大動作，要幹的事很多，“走出去”肯定需要加強。
挑戰百萬輛 恢復北京牌
李慶文：你的思路很清晰。
徐和誼：我們今年的三大重點工作之一就是要實現產銷百萬輛目標。
李慶文：你提出 100 萬輛目標，我非常高興，這是一個必須登上的大臺階。登上了這個臺階可以鼓舞全集團的士氣。將實現 100 萬輛作為今年的綱領目標，這就是敢於“亮劍”。當年一汽衝破產銷百萬輛時，也將其當成當年最重要的目標。業內人士都說百萬輛是一個標誌，是汽車業最典型的規模經濟，而百萬輛將是汽車業達到規模的標準。從全國放眼全球，一家企業跨不上年產百萬輛水準，早晚要被淘汰。當年一汽衝破百萬輛大關時，解放發揮了很大作用。你們也要讓福田多承擔任務，讓有能力的企業先沖。
徐和誼：是的，百萬輛是一個臺階。目前三大汽車集團都超過百萬輛了，長安今年的計畫也是突破百萬輛。我全力支援福田往上沖，多作貢獻，更快、更好地發展，早日做大、做強。
李慶文：不過今年也有難度，整個宏觀環境變化大，不確定因素多，房市、股市、人民幣升值、美國次貸危機的顯現等諸多不確定因素都增加了前進的難度。
徐和誼：對，是有困難，但是我們充滿信心。100 萬輛是我們必須背水一戰的硬指標，必須扎扎實實打贏這場硬仗。
李慶文：集團化發展真正體現出實力的是集團控制力、自主創新能力，你們在自主創新上有沒有什麼突破？
徐和誼：提高自主創新能力也是我們今年的重點工作。這次北京車展我們將推出三款自主品牌轎車、三款 SUV。我們要主打北京牌，恢復北京品牌，並且定位在中高端，準備從中端起步。
發展的關鍵是“聚賢”
李慶文：我看到你辦公室牆上貼的座右銘是“聚賢”，很高興，也很感動。那麼，你怎麼聚賢？
徐和誼：北汽的發展，關鍵的問題是聚賢。北汽最缺的就是人才，尤其缺做轎車的人才。原來我們沒有轎車項目，也沒有培養出相關人才。2002 年現代進來才開始做轎車，人才也都集中在北京現代。一汽、上汽、東風人才濟濟，我這幾年一直在跟蹤相關人才，後續還要引進一些人才。只有各路大將都到位，麾下兵種齊全，才能戰無不勝，攻無不克，實現跨越式發展。下一步要“走出去”，必須要有實戰經驗的國際型人才。
李慶文：要有不斷聚人才的胸懷。汪大總的引進，正是你從國際化戰略角度出發落下的分量最重的棋子，也是北汽人才觀念國際化的一個標誌。一汽作為共和國長子，是培育汽車人才的搖籃，很多人都是那裡培養出來的。人才可以適當流動，尹同躍在一汽時有過在美國拆工廠的經歷，所以後來才能在安徽建工廠，將奇瑞辦起來。這些有過國際實戰經驗的人才非常難能可貴。
徐和誼：下一步北汽要“走出去”，就需要一批具有海外工作經驗和閱歷的專家，經過實戰錘煉的人才是十分難得的，我們北汽求之若渴。
北汽自身的人才沒有經歷過這些。要加快發展步伐首先得有人，人才從哪裡來？一是自己培養，二是從外面物色有經驗的人。比較起來，顯然引進人才這條途徑比較快，人才能迅速進入角色，國際化更需要引進人才。我並不是說“外來的和尚好念經”，也不是說現有的人才隊伍不行，在北汽的成長階段都沒有幹過的事，不能強人所難。
李慶文：北京這座城市海納百川，包容性很強。業內對汪大總進入北汽讚揚聲很高，證明北汽有胸懷。
按照現代企業制度重構領導體系
李慶文：北汽是老國企，近一個時期，你們在管理機制上改革創新的力度比較大，阻力和爭議是不是也很大？
徐和誼：我認准了就幹，不管阻力有多大。這次調整積澱了很長時間，去年統一思想認識，明確發展戰略，理順產權關係，得到了市委、市政府的批准和認可。過完春節就開始行動了。
北汽今年要實現整體上市。只有先改制才能上市，首先是領導班子要按照法人治理結構要求，重新組建董事會、經理班子。原來是老國企，一班人馬“一勺燴”，決策和執行混成一團。這次分為決策層和執行層，執行層全部由董事會招聘，真正實現市場化選人、聘人。市委、市政府支援力度很大，放手讓我們招聘，只要求招聘完做好備案工作。這是市國資委改革創新的一大舉措。
李慶文：這是大調整、大轉變，以什麼原則來推進呢？
徐和誼：一是決策層和經營層分離；二是發揮黨委政治核心作用和職工民主管理作用；三是專業結構合理化、管理結構科學化、年齡結構年輕化。在董事會層面，加強專門委員會的設立和由市國資委委派外部董事；在經營班子層面，探索市場化選聘經理層機制。從企業發展的需要出發，從國內外選聘優秀人才充實經營班子，完善經營班子職能和結構，規範經營班子職責和權利，建立健全對經營班子的激勵約束機制。
李慶文：外界認為，北汽今年高層人事調整力度很大，實際上不是為了調整而調整，而是為構建現代企業制度組織框架作準備。在市委重大人事改革舉措下，將合適的人用在合適的崗位，使得組織更清晰，職能更明確。
徐和誼：正是這一點增添了我們的信心，我們下一步還會有大動作。執行層專業化、年輕化，專業結構要搭配好，人員年齡大都是四十歲上下，年富力強。
我們在執行層設置了四總師：從加強業務規劃、指標制定、運營監控角度出發，設置總經濟師；從加強財務監管和內部控制，增強資本運作和投融資能力角度出發，設置總會計師；從加強集團產業佈局調整和產品中長期規劃出發，設置總工程師；從加強運用法律手段預防和化解風險能力出發，設置總法律顧問。
董事會的成員經驗豐富、對北汽瞭解、年齡相對大一些，他們同時也是新成立的五個二級公司的董事長、法人。
大調整是一盤大棋，將董事會、執行層都分割得清清楚楚，內部基本構架也就搭起來了。
李慶文：這是最難的改革，改好了才能推動後面的體系變革。這也是北汽集團歷史上組織體系、領導體系的大變革。領導體系和組織架構對企業發展至關重要，決策和執行混成一團做起來很難。沒有按照現代企業制度建立的領導體系和組織架構，就不可能成為真正的市場主體。
徐和誼：就是要組織創新。我們要使經營班子成為一支市場化、國際化、專業化、年輕化的經營團隊。讓一些年齡偏大的副總退居二線，級別待遇不變，讓他們專門分管某方面的工作。這樣也許有的人暫時會想不通，但實踐會證明一切，也會化解風險和矛盾。
李慶文：慢慢都會理解的。
徐和誼：現在領導班子平均年齡小了很多。下一步組織機構要動，按照上市公司的要求調整組織機構，這又要牽扯一些中層幹部。
李慶文：今年真是你們的改革創新年。
徐和誼：隨著集團化建設不斷推進，我們越來越感覺到完善法人治理結構、加強經營團隊建設迫在眉睫。控股公司的領導機構設置和控股公司一級領導配置，是我們建立和完善法人治理結構中首先要解決好的問題。要建立集團公司、集團股份公司，這是一道必須經過的坎，一條必須走的路，這也是北汽今年的重點工作之一。
零部件是最大一塊心病
李慶文：你對中國汽車工業的發展有什麼想法？
徐和誼：我最擔心的不是整車，而是零部件。隨著大部制改革，成立了工業和資訊化部，對今後汽車業發展應該會更好。這個產業這麼重要，政府不能沒有統一的部門進行管理和指導。
李慶文：工業和資訊化部的成立是個利好消息。汽車工業多部門管理，職能重複交叉，沒有一個統一的管理協調部門，力量不集中、戰略不統一、行業自由分散發展。我希望工業和資訊化部能對汽車產業進行宏觀管理、戰略調控，對國際化有所作為。
徐和誼：希望工業和資訊化部能對汽車零部件有所關注。現在大家都關注整車，但汽車產業真正要做強、做大，沒有零部件的支撐，強不起來，也大不了。我國汽車零部件業的發展先天不足、後天失調，比整車佈局更分散、更缺乏整體規劃，品牌沒有培育出來，沒有形成具備一定規模的零部件龍頭企業。這是一大悲哀，我覺得汽車業現在最大的問題是零部件。
李慶文：就分散的特徵而言，世界其他國家的零部件也分散，但與中國不一樣。中國是區域分割、三大汽車集團分割、跨國公司分割。重重分割將汽車零部件切得支離破碎、體無完膚。必須由強有力的部門和組織，打破這種分割、整合資源、進行重組，形成專業分工明確、協作機制有度、規模化經營的系統的汽車零部件產業。
徐和誼：我到北汽後，對零部件的發展非常重視。北汽的零部件已經略有起色，但剛剛起步，路還很長。今年的目標是要做到零部件產值 50 億元，2010 年達到 100億元。
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它為落實區域功能定位、促進就業做出了巨大貢獻。三是北汽控股集團化建設的目標更加明確。北汽控股要實現跨越式發展，成為首都經濟高端產業和現代製造業的重要支柱。
北汽到了發展關鍵期
李慶文：我從你的話裡感受到了激情。幹汽車沒激情不行。既要感染隊伍，也要感染行業，更要感染產品。汽車是有生命和活力的。
徐和誼：你說得對，汽車不是物，它是活生生的生命。這一點，越幹越能悟出味道來。做汽車產業的人，真得有激情。有人給我起外號叫“小發動機”，認為跟我在一起工作非常充實。
北汽現在到了最關鍵的時刻。張小虞最近送了我們四個字，叫“任重道近”，很有分量。20 世紀 90 年代，他送我們“居危思危”；2000 年後，有了北京現代，他說“居
安思危”，現在我們是“任重道近”。我們不光有激情，還有十足的把握和信心。
李慶文：你說“北汽到了最關鍵的時刻”，為什麼這樣說？
徐和誼：縱向同歷史相比，我們有長足的進步。但橫向對比，無論是發展速度、效益、規模、自主創新能力、人才隊伍建設、集團競爭力，我們和同業間都存在著較大差距。有人形容現在的汽車業是“三國”時期，這就意味著汽車企業要做強、做大已經到了新的歷史階段。從世界汽車產業發展軌跡來看，現在的問題不是有沒有轎車，也不是有多大規模，而是到了要在全球範圍內和世界汽車集團同台競技的時刻。國內汽車業的重新洗牌和定位，就在這幾年了。
李慶文：說到這裡，我想請你站在全國的角度來看北汽，談談北汽的發展戰略。目前，汽車行業進入了結構優化升級、強者更強、弱者出局的發展階段，兼併重組和產業結構優化有了實質性進展。
過去，天汽、北汽、南汽、上汽等一些老汽車工業基地都是以著名的大城市為依託。改革開放以來，這些老基地變化很大，天汽被一汽重組，南汽和上汽合作……有一段時間人們紛紛議論，北汽向何處去？是獨自發展，還是進入別的集團？
後來，北汽抓住機會，及時調整產業結構，有了北京現代專案，既贏得了生存，也贏得了發展時機。隨著北京現代、北汽福田、北京賓士等一系列專案的發展，北汽在轉折中贏得了時間。那麼在新一輪變革中，北汽又將如何表現？
徐和誼：我歸納了“五個結合”。一是結合發展首都現代製造業的戰略，搞好規劃制定，切實保證到“十一五”末期產銷汽車 200 萬輛目標實現；二是結合提高企業自主創新能力，進一步明確自主創新方向，加速建立符合北京汽車工業實際的自主研發體系，結出自主研發成果；三是結合調整經濟結構，轉變發展方式，加速整體上市和整體改制，儘快探索出內涵發展和外延發展的新模式；四是結合產品結構調整，在保持現有乘用車、商用車、越野車等產品門類和優勢的同時，以滿足產能需求為目標，加速產品儲備和結構調整；五是搞好區位功能定位和資源整合，完善產業鏈，加強產業配套，加速發展以汽車產業為龍頭的生產性服務業。
優化結構 抓住兩端 進攻式突圍
李慶文：如果說上一輪競爭中北汽是防禦性的，是自強、自我發展式的，那麼在新一輪競爭中，北汽是防禦為主、進攻為輔，還是防禦、進攻並用，或是轉向進攻為主？
徐和誼：這一兩年，我們明確提出了以“內涵式發展”和“外延式發展”並重、兩條腿走路的發展方式。現在，我們想把對內對外開放的步伐邁得更大些，多一些主動出擊。
李慶文：看來，你的性格也是“亮劍”式的，要採取進攻式的突圍。
徐和誼：兼併重組，強強聯合，國內外建廠佈局，這是北汽發展歷史上從未有過的事，主動出擊的時機已經成熟。第一，國家大政方針對此是鼓勵的；第二，是汽車產業的國際、國內競爭態勢所迫，不這麼做中國汽車產業就沒有出路，國際、國內的大集團軍都在打拼這一塊。第三，就北汽自身而言，要在中國汽車業立足，奠定一定基礎，也必須這麼做。
李慶文：對，不這麼做就有危機，不可能做到根深蒂固。沒有大的舉措，發展不可能跟上產業前進的步伐。在激烈競爭態勢下，不能只跟自己比，更要跟別人比。那用什麼東西出擊呢？不能光有精神和魄力吧？
徐和誼：第一，北汽有豐富的產品線。轎車產品線豐富，商用車產品線也豐富。第二，有地處北京的區位優勢。發展現代製造業，要實現產業佈局的合理性，產品結構的合理性，只守在自己地盤裡做，永遠做不強、做不大。製造業在北京有優勢也有劣勢。物流和人工成本高、環境容量有限，所以我的思路是既然製造業的產業鏈條長，我們就抓住鏈條中最精華的部分，將高附加值和高技術含量、最適合在北京發展的部分留下來，其他的都可以轉移到外地。
李慶文：這個思路很對。北京有人力資源優勢、高端人才的集聚優勢、世界資訊彙集和資本運作的便利，但沒有成本和低端人才聚集的優勢。咱們就抓兩頭——前期的研發和後期的市場行銷，將中間的製造和物流轉移出去。按照汽車產業 8 大工序分工的排列，北汽如果能夠抓住商業模式的創造、技術開發、產品設計的前端，以及市場行銷管理、金融資本運作的後端，將是了不起的。
徐和誼：北京的生活成本太高，有一些東西不適合在這裡發展。北京只需保留製造行業的高端、高附加值、高技術含量的部分，比如設計研發、銷售、金融、財務結算，將所有低端的、低附加值的部分全部轉移出去。北京市的相關領導也肯定了這個思路。
全方位戰略佈局：西進、北上、南下、跨海
李慶文：那究竟轉移到什麼地方去呢？
徐和誼：我們是全國佈局。有三條原則：第一要占市場，第二要有成本競爭優勢，第三是地方要有良好的配套政策。只要這三條原則都具備，那就南北均可。
其實，北汽的外延式發展比內涵式發展力度更大，這是今年以及今後一段時間的發展思路。除了西進、北上、南下的全國佈局，我們還在積極加快“走出去”的步伐。去年出口汽車 4 萬多輛，今年的目標是出口 10 萬輛。現在出口市場非常好，訂單大於產能，衝壓、塗裝能力跟不上。產品主要是麵包車、卡車。出口形勢雖然好，但還是要看到，走向國際市場必須要在出口國建廠。完全靠單純產品出口，成本、關稅、供貨及時性等都存在很多問題。出口量小的時候還行，量大時就不行了，不是長遠之計，所以必須在海外建廠。
李慶文：中國的商用車到了在世界上佔有一席之地的時候了。有了實力就要走出去。第一，“走出去”可以解決產能釋放問題，擴大產能，提高贏利水準；第二，可以使商用車企業製造水準得到大幅提高。海外市場對產品的要求更高，需要產品的適應能力更強。我們必須反復灌輸“走出去”的思想，不要苛求企業一次就能成功。現在對企業走出去失誤批評的聲音太多，不走出去、不摔跟頭，怎麼能鍛煉出來？
當然，企業在勇敢“走出去”的同時，也要保持理智、清醒的頭腦，切忌盲目行動。現在，我國商用車企業有實力，產品和製造能力也符合需求，為什麼不“走出去”？比如長城汽車，剛開始對它誰也不看好，但短短幾年下來，它發展得很好，主要就是得益於國外市場，得益於“走出去”戰略。
徐和誼：是的，“走出去”要加大力度。我們要實現到“十一五”末期產銷 200萬輛的目標，我來北汽時提出的是 150 萬輛，近期做了調整。怎麼實現這一目標？下一步要有大動作，要幹的事很多，“走出去”肯定需要加強。
挑戰百萬輛 恢復北京牌
李慶文：你的思路很清晰。
徐和誼：我們今年的三大重點工作之一就是要實現產銷百萬輛目標。
李慶文：你提出 100 萬輛目標，我非常高興，這是一個必須登上的大臺階。登上了這個臺階可以鼓舞全集團的士氣。將實現 100 萬輛作為今年的綱領目標，這就是敢於“亮劍”。當年一汽衝破產銷百萬輛時，也將其當成當年最重要的目標。業內人士都說百萬輛是一個標誌，是汽車業最典型的規模經濟，而百萬輛將是汽車業達到規模的標準。從全國放眼全球，一家企業跨不上年產百萬輛水準，早晚要被淘汰。當年一汽衝破百萬輛大關時，解放發揮了很大作用。你們也要讓福田多承擔任務，讓有能力的企業先沖。
徐和誼：是的，百萬輛是一個臺階。目前三大汽車集團都超過百萬輛了，長安今年的計畫也是突破百萬輛。我全力支援福田往上沖，多作貢獻，更快、更好地發展，早日做大、做強。
李慶文：不過今年也有難度，整個宏觀環境變化大，不確定因素多，房市、股市、人民幣升值、美國次貸危機的顯現等諸多不確定因素都增加了前進的難度。
徐和誼：對，是有困難，但是我們充滿信心。100 萬輛是我們必須背水一戰的硬指標，必須扎扎實實打贏這場硬仗。
李慶文：集團化發展真正體現出實力的是集團控制力、自主創新能力，你們在自主創新上有沒有什麼突破？
徐和誼：提高自主創新能力也是我們今年的重點工作。這次北京車展我們將推出三款自主品牌轎車、三款 SUV。我們要主打北京牌，恢復北京品牌，並且定位在中高端，準備從中端起步。
發展的關鍵是“聚賢”
李慶文：我看到你辦公室牆上貼的座右銘是“聚賢”，很高興，也很感動。那麼，你怎麼聚賢？
徐和誼：北汽的發展，關鍵的問題是聚賢。北汽最缺的就是人才，尤其缺做轎車的人才。原來我們沒有轎車項目，也沒有培養出相關人才。2002 年現代進來才開始做轎車，人才也都集中在北京現代。一汽、上汽、東風人才濟濟，我這幾年一直在跟蹤相關人才，後續還要引進一些人才。只有各路大將都到位，麾下兵種齊全，才能戰無不勝，攻無不克，實現跨越式發展。下一步要“走出去”，必須要有實戰經驗的國際型人才。
李慶文：要有不斷聚人才的胸懷。汪大總的引進，正是你從國際化戰略角度出發落下的分量最重的棋子，也是北汽人才觀念國際化的一個標誌。一汽作為共和國長子，是培育汽車人才的搖籃，很多人都是那裡培養出來的。人才可以適當流動，尹同躍在一汽時有過在美國拆工廠的經歷，所以後來才能在安徽建工廠，將奇瑞辦起來。這些有過國際實戰經驗的人才非常難能可貴。
徐和誼：下一步北汽要“走出去”，就需要一批具有海外工作經驗和閱歷的專家，經過實戰錘煉的人才是十分難得的，我們北汽求之若渴。
北汽自身的人才沒有經歷過這些。要加快發展步伐首先得有人，人才從哪裡來？一是自己培養，二是從外面物色有經驗的人。比較起來，顯然引進人才這條途徑比較快，人才能迅速進入角色，國際化更需要引進人才。我並不是說“外來的和尚好念經”，也不是說現有的人才隊伍不行，在北汽的成長階段都沒有幹過的事，不能強人所難。
李慶文：北京這座城市海納百川，包容性很強。業內對汪大總進入北汽讚揚聲很高，證明北汽有胸懷。
按照現代企業制度重構領導體系
李慶文：北汽是老國企，近一個時期，你們在管理機制上改革創新的力度比較大，阻力和爭議是不是也很大？
徐和誼：我認准了就幹，不管阻力有多大。這次調整積澱了很長時間，去年統一思想認識，明確發展戰略，理順產權關係，得到了市委、市政府的批准和認可。過完春節就開始行動了。
北汽今年要實現整體上市。只有先改制才能上市，首先是領導班子要按照法人治理結構要求，重新組建董事會、經理班子。原來是老國企，一班人馬“一勺燴”，決策和執行混成一團。這次分為決策層和執行層，執行層全部由董事會招聘，真正實現市場化選人、聘人。市委、市政府支援力度很大，放手讓我們招聘，只要求招聘完做好備案工作。這是市國資委改革創新的一大舉措。
李慶文：這是大調整、大轉變，以什麼原則來推進呢？
徐和誼：一是決策層和經營層分離；二是發揮黨委政治核心作用和職工民主管理作用；三是專業結構合理化、管理結構科學化、年齡結構年輕化。在董事會層面，加強專門委員會的設立和由市國資委委派外部董事；在經營班子層面，探索市場化選聘經理層機制。從企業發展的需要出發，從國內外選聘優秀人才充實經營班子，完善經營班子職能和結構，規範經營班子職責和權利，建立健全對經營班子的激勵約束機制。
李慶文：外界認為，北汽今年高層人事調整力度很大，實際上不是為了調整而調整，而是為構建現代企業制度組織框架作準備。在市委重大人事改革舉措下，將合適的人用在合適的崗位，使得組織更清晰，職能更明確。
徐和誼：正是這一點增添了我們的信心，我們下一步還會有大動作。執行層專業化、年輕化，專業結構要搭配好，人員年齡大都是四十歲上下，年富力強。
我們在執行層設置了四總師：從加強業務規劃、指標制定、運營監控角度出發，設置總經濟師；從加強財務監管和內部控制，增強資本運作和投融資能力角度出發，設置總會計師；從加強集團產業佈局調整和產品中長期規劃出發，設置總工程師；從加強運用法律手段預防和化解風險能力出發，設置總法律顧問。
董事會的成員經驗豐富、對北汽瞭解、年齡相對大一些，他們同時也是新成立的五個二級公司的董事長、法人。
大調整是一盤大棋，將董事會、執行層都分割得清清楚楚，內部基本構架也就搭起來了。
李慶文：這是最難的改革，改好了才能推動後面的體系變革。這也是北汽集團歷史上組織體系、領導體系的大變革。領導體系和組織架構對企業發展至關重要，決策和執行混成一團做起來很難。沒有按照現代企業制度建立的領導體系和組織架構，就不可能成為真正的市場主體。
徐和誼：就是要組織創新。我們要使經營班子成為一支市場化、國際化、專業化、年輕化的經營團隊。讓一些年齡偏大的副總退居二線，級別待遇不變，讓他們專門分管某方面的工作。這樣也許有的人暫時會想不通，但實踐會證明一切，也會化解風險和矛盾。
李慶文：慢慢都會理解的。
徐和誼：現在領導班子平均年齡小了很多。下一步組織機構要動，按照上市公司的要求調整組織機構，這又要牽扯一些中層幹部。
李慶文：今年真是你們的改革創新年。
徐和誼：隨著集團化建設不斷推進，我們越來越感覺到完善法人治理結構、加強經營團隊建設迫在眉睫。控股公司的領導機構設置和控股公司一級領導配置，是我們建立和完善法人治理結構中首先要解決好的問題。要建立集團公司、集團股份公司，這是一道必須經過的坎，一條必須走的路，這也是北汽今年的重點工作之一。
零部件是最大一塊心病
李慶文：你對中國汽車工業的發展有什麼想法？
徐和誼：我最擔心的不是整車，而是零部件。隨著大部制改革，成立了工業和資訊化部，對今後汽車業發展應該會更好。這個產業這麼重要，政府不能沒有統一的部門進行管理和指導。
李慶文：工業和資訊化部的成立是個利好消息。汽車工業多部門管理，職能重複交叉，沒有一個統一的管理協調部門，力量不集中、戰略不統一、行業自由分散發展。我希望工業和資訊化部能對汽車產業進行宏觀管理、戰略調控，對國際化有所作為。
徐和誼：希望工業和資訊化部能對汽車零部件有所關注。現在大家都關注整車，但汽車產業真正要做強、做大，沒有零部件的支撐，強不起來，也大不了。我國汽車零部件業的發展先天不足、後天失調，比整車佈局更分散、更缺乏整體規劃，品牌沒有培育出來，沒有形成具備一定規模的零部件龍頭企業。這是一大悲哀，我覺得汽車業現在最大的問題是零部件。
李慶文：就分散的特徵而言，世界其他國家的零部件也分散，但與中國不一樣。中國是區域分割、三大汽車集團分割、跨國公司分割。重重分割將汽車零部件切得支離破碎、體無完膚。必須由強有力的部門和組織，打破這種分割、整合資源、進行重組，形成專業分工明確、協作機制有度、規模化經營的系統的汽車零部件產業。
徐和誼：我到北汽後，對零部件的發展非常重視。北汽的零部件已經略有起色，但剛剛起步，路還很長。今年的目標是要做到零部件產值 50 億元，2010 年達到 100億元。
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