倫西斯·利克特（Rensis Likert）是美國現代行為科學家， 曾于美國密執安大學獲得文學學士學位， 于哥倫比亞大學獲得理學博士學位。
利克特的管理新模式以密執安大學社會研究所自1947年以來進行的數十項研究成果為依據， 總結了美國企業經營環境的變化趨勢和部分成績出眾的管理特點， 提出了一種“新型管理原理”， 並且比較詳細系統地闡述了“支援關係理論”和以工作集體為基本單元的新型組織機構。 在此基礎上， 利克特於1967年提出了領導的四系統模型，
利克特和他的同事經過大量調查研究， 認為在60年代的高效企業和政府部門由於環境的變化， 正在創造一種不同於50年代管理系統的新的管理方式， 其核心是如何有效地管理企業的人力資源。 這種新型管理系統通常具有以下特徵：
1、組織成員對待工作， 對待組織的目標， 對待上級經理採取積極和合作的態度；他們互相信任， 與組織溶於一體。
2、組織的領導者採用各種物質和精神鼓勵的辦法調動員工的積極性。 首要是讓員工認識到自我的重要性和價值， 例如鼓勵組織成員不斷進步， 取得成就， 承擔更大責任和權力， 爭取受表揚和自我實現。 同時也要讓員工有安全感，
3、組織中存在一個緊密而有效的社會系統。 這個系統由互相聯結的許多個工作集體組成， 系統內充滿協作、參與、溝通、信任、互相照顧的氣氛和群體意識， 資訊暢通， 運轉靈活。
4、對工作集體的成績進行考核主要是用於自我導向， 不是單純用做實施監督控制的工具。 參與式管理和集體決策要求所有成員分享考核的結果和其他資訊， 否則很容易導致敵對態度的出現。
有績效管理的思想， 考核旨為引導發展而非控制。
三、支持關係理論
在這種管理系統中， 組織成員的態度是非常重要的， 而他們的態度又主要受到利克特提出的“支持關係”的影響。 支援關係理論是管理新模式的核心， 也是應用於實踐的指導原則。 支持關係理論可以簡要表述為：領導以及其他類型的組織工作必須最大限度地保證組織的每個成員都能夠按照自己的背景、價值準則和期望所形成的視角， 從自己的親身經歷和體驗中確認組織與其成員之間的關係是支援性的， 組織裡的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關係”，員工的態度就會很積極，各項激勵措施就會充分發揮作用，組織內充滿協作精神，工作效率當然很高。支援關係理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰性的。所謂“支援”是指員工置身於組織環境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支援和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支援性”的。
在優秀組織裡，其成員並不是只作為單個員工發揮作用，而是作為高效工作集體的一員發揮作用。領導者應該在組織內建立起這樣的集體，並通過“雙重身份成員”把各個工作集體聯結起來，形成組織的有機整體。“雙重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調的不是“一對一”的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在於企業的高層，同樣適用於企業的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基本單元一環扣一環地層層聯結起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發揮了領導和連接作用。另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經常性工作集體在組織內形成另一個或多個平行的重疊工作集體網路系統，以保證將組織的各個部分連接成整體。
在任何組織裡，領導者以支援的態度對待下屬，領導者與下屬間形成支持關係，都有一個重要的前提，即組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領導者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在隨著環境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業來說，其總體目標除了體現員工的利益，還應當反映其他利益相關者的願望和要求，按照新型管理原理構件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實現上述和諧一致。
利克特的管理新模式將參與式管理作為企業比較有效的管理系統和制度，其實用性和優越性在現實一些績效出眾的企業中得到了驗證。而在此基礎上提出的領導系統理論也在實踐中得到廣泛應用。
（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）
組織裡的每個人都受到重視，都有自己的價值。如果在組織中形成了這種“支持關係”，員工的態度就會很積極，各項激勵措施就會充分發揮作用，組織內充滿協作精神，工作效率當然很高。支援關係理論實際上要求讓組織成員都認識到組織擔負著重要使命和目標，每個人的工作對組織來說都是不可或缺、意義重大和富有挑戰性的。所謂“支援”是指員工置身於組織環境中，通過工作交往親自感受和體驗到領導者及各方面的支援和重視，從而認識到自己的價值。這樣的環境就是“支持性”的，這時的領導者和同事也就是“支援性”的。在優秀組織裡，其成員並不是只作為單個員工發揮作用，而是作為高效工作集體的一員發揮作用。領導者應該在組織內建立起這樣的集體，並通過“雙重身份成員”把各個工作集體聯結起來，形成組織的有機整體。“雙重身份成員”指的是某一工作集體的領導者，同時充當高一級工作集體的成員或下屬。以工作集體為管理的基本單元的組織，強調的不是“一對一”的等級層次觀念，而是集體負責、集體決策和整體利益。這種工作集體不僅存在於企業的高層，同樣適用於企業的中層和基層。為了保證整個組織以工作集體為基本單元一環扣一環地層層聯結起來，領導者不僅要與直接被領導的集體成員接觸，間或還要與由下屬領導的更下層工作集體成員接觸，以檢查自己的下屬是否有效地發揮了領導和連接作用。另外，還可以通過職能部門工作集體和委員會、工作組等非經常性工作集體在組織內形成另一個或多個平行的重疊工作集體網路系統，以保證將組織的各個部分連接成整體。
在任何組織裡，領導者以支援的態度對待下屬，領導者與下屬間形成支持關係，都有一個重要的前提，即組織的目標與組織成員的個人需要和諧一致。否則領導者無法做到既支持下屬，又為達到組織的總體目標而竭盡全力。而且組織的目標和成員的個人需要都在隨著環境的變化而不斷變化，所以就必須不斷調整和修正以保持二者之間的和諧。此外，對企業來說，其總體目標除了體現員工的利益，還應當反映其他利益相關者的願望和要求，按照新型管理原理構件的重疊式工作集體組織能夠比較有效地實現上述和諧一致。
利克特的管理新模式將參與式管理作為企業比較有效的管理系統和制度，其實用性和優越性在現實一些績效出眾的企業中得到了驗證。而在此基礎上提出的領導系統理論也在實踐中得到廣泛應用。
（本文作者鄧玉金是資深HRD，知名培訓師，公眾號：鄧玉金人力資源實戰，轉載請注明作者和出處）