作者 | 魏曉軍
責編 | 張曉莉
本文首發自《人力資源》雜誌
2016被稱為互聯網的直播元年， 我們幾乎每天都能聽到關於網紅的消息；知乎等平臺開始嘗試知識付費產品；熱門IP如鬼吹燈、誅仙等一度熱賣。
這是一個個體變現越來越容易的時代， 只要你有一技之長。
硬體的廉價和軟體的豐富打通了個體變現的管道， 連接了人與人， 人人都可以成為產品， 直接面對使用者。 換言之， 人人都可以成為產品經理， HR同樣可以， 而且也應該用產品經理的思維去從事人力資源工作。
使用者與需求通俗點講， 產品就是能夠滿足人們需求的東西。 我們接觸的物件和服務， 除了大自然提供的空氣和水， 99%以上都可以稱為產品。
人力資源的產品是什麼？如果你是求職者， 從你接到面試電話那一刻起， 你就開始接觸人力資源產品， 面試、入職、培訓、成長、晉升、離職、文化活動、管理活動，
有產品就有使用者。 HR產品的使用者是誰？是員工， 是老闆， 是部門經理， 是應聘者。 那麼， 人力資源產品的客戶是誰？答案只有一個， 是老闆。
使用者和客戶有什麼區別？使用者在於直接使用， 客戶是付費的那個人或那群人。 比如你玩歡樂鬥地主這款網路遊戲， 花錢買金幣的玩家叫作客戶， 沒花錢的玩家則是用戶。
使用者和客戶有時候是重合的， 有時候不是。 那麼， 應該優先滿足誰的需求？這就要看產品的商業目標是什麼了。
舉例來說， 如果把招聘看作產品的話， 使用者涉及應聘者、部門經理、老闆。 不同的使用者對產品的要求不同。 應聘者要求流程短平快、過程體驗好， 最好一次面試完， 當天出offer；部門經理希望選擇面多， 人好用且能hold住， 最好入職的新人經驗豐富， 幹活又快又好不操心；老闆希望招聘花錢少， 人好用， 最好還有潛力， 入職後不僅能做一條鯰魚， 未來還能成長為鯊魚。
可見， 使用者和客戶的需求是不同的， 有時甚至存在衝突。 那麼， 作為人力資源工作者（以下簡稱“HR”）， 該怎麼打造好招聘這個“產品”， 使其既能滿足不同用戶的需求，
顯然， 如果只會做點搜索簡歷、打打電話、面試談薪這類日常性的工作， 已經不足以將招聘這項產品做好、做精。 很多從事招聘工作的HR常常自嘲為“招聘狗”， 吐槽其遇到的應聘者奇葩、部門經理變態、老闆催命， 各種悲催各種苦， 為什麼？因為現在想要做好招聘， 就要像一個產品經理一樣去戰鬥。 從使用者研究、需求調研與分析， 到產品設計、開發與測試， 這些環節雖不用像真正的產品經理那麼精細， 但一個環節都不能少。 用產品思維做人力資源產品， 就是要具有高屋建瓴的全景思維、對用戶和需求的理解和平衡， 最終從需求到變現。
為什麼要先強調用戶與需求？因為這是HR像產品經理一樣工作的起點。
至於怎樣做好用戶和需求環節， 平衡不同使用者和客戶之間的需求， 使用者目標和商業目標之間的需求， 至少有三點需要關注：
一是需求的澄清與重構。 以招聘為例， 很多時候部門經理或者企業高層不太清楚自己的需求， 只是覺得工作忙不過來， 或者有些問題難以解決， 於是就提出招聘需求；同時， 很多時候用戶提出的不是需求， 而是解決方案， 比如提出一個有很多具體要求的招聘需求， 但往往這種需求並不能真正滿足其工作需要。 所以， HR需要對使用者和客戶提出的需求進行澄清和重構， 找出其真正的需求。
二是平衡短期利益和長期利益。 做產品不能做成一錘子買賣， 尤其是人力資源產品， 通常需要一個持續的過程。 所以，HR不能為了實現短期目標而損害某個環節使用者的利益，而是要盡可能取得平衡。比如招聘，HR要持續從外部市場獲取人才，就不能只考慮企業內部用戶的需求，同時還要兼顧應聘者的體驗。
三是注意創造需求。約伯斯的過人之處不在於他滿足了用戶需求，而在於他創造了用戶需求。創造需求，這大概是產品開發的最高境界吧。仍以招聘為例，真正的招聘專員不應該將自己定位成“招聘狗”，而應努力根據企業發展的階段和業務的需求，有預見性有創造性地提出招聘需求。
從用戶中來，到用戶中去。使用者與需求是HR像產品經理一樣工作的起點。
定位和職責定位分為兩個層面，一是HR對自身的定位，一是對產品的定位。
企業最重要的兩項工作——財務和人事，比較而言，很多人覺得財務工作專業性極強，但幾乎沒有人會說自己對“人”和“管理”沒有見解。像產品經理一樣做HR，是否說明HR一定要對產品的定位、規劃、設計、開發等擁有全部的權力呢？事實上，HR總是不可避免地聽到各種各樣的聲音。
HR到底有多少權力，要看HR與戰略層面、結構層面、交互層面這三個層面人員的博弈。戰略層面的人力資源產品，主要考慮方向問題，即做什麼，不做什麼，什麼多做，什麼少做；結構層面主要考慮方法論問題，即產品結構關係、邏輯順序；交互層面主要考慮用戶體驗問題，即怎樣好看、容易理解和接受。
談到產品定位，人力資源產品好像無處不在，但又很細小瑣碎，大到人力資源戰略、業務合作夥伴，小到打電話招人、算工資社保，都可以看作人力資源產品。HR在做薪酬工作的時候，戰略層面要考慮人工成本占比、重點激勵職族職系、是否實行股權激勵等；結構層面要考慮職位梳理、崗位價值評估、薪酬結構設計等；交互層面才是制定制度、流程，宣導執行。
為什麼很多時候HR疲於奔命，花了很多時間做出來的東西卻效果不佳？很簡單，因為做出來的產品上不接戰略，下不接地氣，所以高層不滿意，員工有意見，自己則夾在中間有苦說不出。再結合自身和對產品的定位，HR其實屬於看起來很重要，實際沒有多少權力，還需要不斷去搞定相關人員，爭取足夠資源，有足夠開發能力這樣一個崗位。既要懂技術，又要懂管理，這樣的HR相當於技術出身的產品經理。
這其中有一個關鍵，就是要做好平衡。產品成功的關鍵在於取得商業目標和使用者目標的平衡。
以薪酬為例，商業目標是企業少花錢，員工多做事；使用者目標在於錢多事少離家近。這是很明顯的資方和勞方的衝突，無論對普通員工，還是高層管理者，這都是一大難題。這就需要HR在產品設計階段找准商業目標和使用者目標之間的平衡點，比如：請3個人，發4個人的工資，幹5個人的活兒，這是最常見的指導思想，但怎麼找到這個平衡點並設計行之有效的產品，就是技術層面的問題了。
任正非說，華為成功的關鍵在於解決好分錢的問題，所以華為的全員持股成為很多企業學習的榜樣，這是戰略層面的問題。很多企業老闆也的確有分享的意願，但為什麼向華為學習後的效果卻不盡如人意呢？因為解決不了技術層面的問題，往往在內部的阻力面前敗下陣來。
最後，像產品經理一樣做HR，職責是什麼？
首先，HR需要是一個需求分析師。客戶（老闆）的需求是什麼？用戶（員工）的需求是什麼？產品的需求（解決方案）是什麼？很多時候，人們往往不知道自己真正想要的是什麼，因此，HR首先要成為一個優秀的需求分析師。
其次，HR需要是一個開發工程師+交互設計師。連1992年出生的孩子都被稱作中年人了，所以HR不要太老套，要把產品需求轉化為實際產品，並儘量讓自己的產品好玩、有趣、易接受。
最後，HR還是測試工程師+運維工程師。產品經理要有生命週期的概念，傳統行業的產品生命週期往往是以“年”或者“10年”為單位計算的，互聯網產品可能是以月、周計算。在這個互聯網滲入各行各業的年代，請記得讓自己的產品不斷反覆運算，跟得上時代的步伐，滿足新生代員工的需要。
總而言之，HR要想讓工作有價值、被認可，就請像個產品經理一樣去工作吧。
所以，HR不能為了實現短期目標而損害某個環節使用者的利益，而是要盡可能取得平衡。比如招聘，HR要持續從外部市場獲取人才，就不能只考慮企業內部用戶的需求，同時還要兼顧應聘者的體驗。三是注意創造需求。約伯斯的過人之處不在於他滿足了用戶需求，而在於他創造了用戶需求。創造需求，這大概是產品開發的最高境界吧。仍以招聘為例，真正的招聘專員不應該將自己定位成“招聘狗”，而應努力根據企業發展的階段和業務的需求，有預見性有創造性地提出招聘需求。
從用戶中來，到用戶中去。使用者與需求是HR像產品經理一樣工作的起點。
定位和職責定位分為兩個層面，一是HR對自身的定位，一是對產品的定位。
企業最重要的兩項工作——財務和人事，比較而言，很多人覺得財務工作專業性極強，但幾乎沒有人會說自己對“人”和“管理”沒有見解。像產品經理一樣做HR，是否說明HR一定要對產品的定位、規劃、設計、開發等擁有全部的權力呢？事實上，HR總是不可避免地聽到各種各樣的聲音。
HR到底有多少權力，要看HR與戰略層面、結構層面、交互層面這三個層面人員的博弈。戰略層面的人力資源產品，主要考慮方向問題，即做什麼，不做什麼，什麼多做，什麼少做；結構層面主要考慮方法論問題，即產品結構關係、邏輯順序；交互層面主要考慮用戶體驗問題，即怎樣好看、容易理解和接受。
談到產品定位，人力資源產品好像無處不在，但又很細小瑣碎，大到人力資源戰略、業務合作夥伴，小到打電話招人、算工資社保，都可以看作人力資源產品。HR在做薪酬工作的時候，戰略層面要考慮人工成本占比、重點激勵職族職系、是否實行股權激勵等；結構層面要考慮職位梳理、崗位價值評估、薪酬結構設計等；交互層面才是制定制度、流程，宣導執行。
為什麼很多時候HR疲於奔命，花了很多時間做出來的東西卻效果不佳？很簡單，因為做出來的產品上不接戰略，下不接地氣，所以高層不滿意，員工有意見，自己則夾在中間有苦說不出。再結合自身和對產品的定位，HR其實屬於看起來很重要，實際沒有多少權力，還需要不斷去搞定相關人員，爭取足夠資源，有足夠開發能力這樣一個崗位。既要懂技術，又要懂管理，這樣的HR相當於技術出身的產品經理。
這其中有一個關鍵，就是要做好平衡。產品成功的關鍵在於取得商業目標和使用者目標的平衡。
以薪酬為例，商業目標是企業少花錢，員工多做事；使用者目標在於錢多事少離家近。這是很明顯的資方和勞方的衝突，無論對普通員工，還是高層管理者，這都是一大難題。這就需要HR在產品設計階段找准商業目標和使用者目標之間的平衡點，比如：請3個人，發4個人的工資，幹5個人的活兒，這是最常見的指導思想，但怎麼找到這個平衡點並設計行之有效的產品，就是技術層面的問題了。
任正非說，華為成功的關鍵在於解決好分錢的問題，所以華為的全員持股成為很多企業學習的榜樣，這是戰略層面的問題。很多企業老闆也的確有分享的意願，但為什麼向華為學習後的效果卻不盡如人意呢？因為解決不了技術層面的問題，往往在內部的阻力面前敗下陣來。
最後，像產品經理一樣做HR，職責是什麼？
首先，HR需要是一個需求分析師。客戶（老闆）的需求是什麼？用戶（員工）的需求是什麼？產品的需求（解決方案）是什麼？很多時候，人們往往不知道自己真正想要的是什麼，因此，HR首先要成為一個優秀的需求分析師。
其次，HR需要是一個開發工程師+交互設計師。連1992年出生的孩子都被稱作中年人了，所以HR不要太老套，要把產品需求轉化為實際產品，並儘量讓自己的產品好玩、有趣、易接受。
最後，HR還是測試工程師+運維工程師。產品經理要有生命週期的概念，傳統行業的產品生命週期往往是以“年”或者“10年”為單位計算的，互聯網產品可能是以月、周計算。在這個互聯網滲入各行各業的年代，請記得讓自己的產品不斷反覆運算，跟得上時代的步伐，滿足新生代員工的需要。
總而言之，HR要想讓工作有價值、被認可，就請像個產品經理一樣去工作吧。