對中國企業當下發展而言， 為提升整體績效， 傳統管理理念需要革新——尤其對新世代員工和頂尖牛人， 需要有效激發員工自我管理的動能，
那麼， 作為提升企業績效革新方式的第一步， 中國企業究竟如何觸發員工自我驅動？波士頓諮詢（BCG）認為， 關鍵在於尋找和落實企業的初心（Purpose）， 點亮初心的時代， 已經來臨。
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如何理解初心的本質？
我們將初心（Purpose）定義為企業存在的獨特意義， 即“為何有此”。 具體又包含兩大層面的內涵：對外， 即企業之於其他存在（如整個社會、顧客/客戶、其他組織機構）的特殊價值和提供的優勢， 從而解釋“為什麼社會需要這家企業？”“為什麼客戶需要這家企業？”對內， 即激勵員工為企業效力而保有的持久的內在動機，
我們常常將其與使命（Mission， “成為什麼”）或願景（Vision“去哪裡”）混淆， 雖然它們都指向未來。 然而， 初心構建了一副更形象而久遠的圖景， 直指終極目的， 並揭示最本質的立場， 因此它較使命或願景在時間上能覆蓋更長的範圍。 第二， 初心描繪了企業在社會中的定位， 因此它不僅止于向員工示範意義和激發動能（即本文重點績效激勵層面）， 同時， 它亦能向客戶和消費者傳遞產品的理念， 並向社會更廣泛的利益相關者傳遞其存在價值。 因此， 企業的初心除了對員工和組織績效起到引領作用， 必然也會對品牌內涵、產品定位、商業模式設計， 以及企業與外界的互動關係、機制產生影響（見下圖）。
為什麼以初心拉伸績效對當下中國企業尤其重要？
促進長期峰值績效的形成
BCG近期一項針對全球50家知名企業（包括蘋果、微軟、寶潔、花旗、星巴克等）的研究表明， 那些具有更優初心表現的組織， 往往有著更高的十年股東總回報，
早前， 也有其他相關機構的調研資料顯示， 強化初心表現能夠激勵更多員工衝破舒適區， 提升企業的業務收入和股價。 相比“胡蘿蔔加大棒”式的外驅型管理模式， 以初心驅動的內驅型管理模式更能與員工構成情感聯結， 並激發員工內心的工作熱望， 從而達成峰值績效。 因此， 強化初心對所有期望提升績效的企業而言， 其意義不言而喻。
順應數位化、全球化等轉型議題
中國企業的數位化轉型正如火如荼， 這也對企業及人員管理帶來幾重影響， 並愈加凸顯以初心引領的重要性。 首先， 儘管數位技術加強了員工間及員工與企業間的互動， 但數位化企業在形態上可能更加鬆散，
應對不確定性
中國企業面臨的行業和市場競爭日益膠著， 在看得見的對手之外， 許多領先企業還面臨著顛覆性的黑科技、商業模式、甚至是“黑天鵝”事件這些潛在風險。 因此， 在這個模糊、不確定的時代， 企業尤其需要初心來導航：相比企業戰略， 更穩定和清晰地指明企業為何而存在、員工為何而工作——即使戰略的正確性瓦解， 依然能秉持最初的理想，快速實施適應性調整。
新世代及知識型員工工作偏好的轉變
與世界許多國家一樣，在中國，無論是90、95後的新世代員工，還是人才爭奪戰的焦點群體——知識型“牛人”，都愈加重視在傳統物質和非物質激勵之外，在工作中尋求自我價值和理想的實現——引用訪談中一位中國領先企業高管的描述“邁過一個坎後，在錢以外希望追求些別的東西”。此外，也有調研顯示，2016年應屆生更注重在工作中成就事業、實現理想。另一方面我們也看到，那些僅能為員工提供最基礎物質保障和職業機會的企業和工作崗位似乎已經落伍，越來越多的中國企業都在積極順應員工們對自我工作使命感的拷問，甚至需要達成自我與企業在初心上的契合。
中國企業為何不擅以初心拉伸績效？
我們發現中國企業在以初心驅動績效方面普遍存在以下障礙，致使它們錯失了以初心驅動高績效的良機。
障礙一：定義障礙
許多中國企業尚未意識到初心的重要性，即其對企業整體績效、品牌價值、社會聲譽的直接影響，因此相比願景、戰略等話題，對初心缺乏足夠關注。另一方面，有些企業雖然開始關注初心，但在實際提煉過程中，缺乏科學方法論的支撐和專業團隊參與，導致萃取缺少章法，最終輸出也註定無從體現企業特有的、一貫的文化內涵，因此難以取得員工內心的真正共鳴，無法贏得“人心”，因此激勵“人心”就更無從談起。
障礙二：溝通障礙
有些企業認為已將初心科學化地予以闡釋，張貼在公司內網或印刷在員工手冊上，仿佛被置於“神壇”之上，指令員工予以遵守。但是當真正詢問員工“什麼是貴企業的初心？”時，許多時候他們不置可否，甚至我們看到，在許多企業的核心高管團隊內部都對企業的初心各執一詞。這些現象並非偶發，究其原因，許多企業在初心管理上常常犯了與戰略管理相似的錯誤：未有效溝通（如不溝通，或是溝通得不清晰、不頻繁、不友好），致使初心的真正內涵只存在于最高領導層或相關項目團隊腦中，員工理解有所偏差。
障礙三：落地障礙
第三類障礙的發生前提是初心定義到位、溝通有方，但員工在實際工作中仍未感受到初心對他們工作積極性的激發。此時，初心充其量只是一句口號、一條標語，徒有其表、高高掛起，而未能轉化為員工自發地擁護及踐行，影響力極其有限。與前兩類障礙相比，上述障礙在中國企業內最為常見，也最大程度上制約了初心對企業績效的激發。
其主要根因在於企業只聚焦于初心的產生、宣貫，卻並未將初心真正融於組織的業務決策及員工的日常工作，即初心止步於“軟性”精神文化層面，卻未落實為“硬性”管理舉措和日常機制：如對外，追求中短期利益，違背初心實施了“錯誤”的戰略決策，也讓客戶消磨了對企業堅守初心的信心和忠誠；對內，在匹配激勵上，獎勵或縱容了“背初心而馳”的做法，卻未充分彰顯“從心出發”的員工行為。
在上述情況下，企業花費大量人力物力，卻只孵化了初心，而收效甚微。由於並未為其營造根植的大環境，即缺乏配套決策、激勵、權責分配等管理機制，初心一觸即破、無從依附。最終結果是員工看到了企業彰顯的初心、似乎讀懂了初心，之後好像有了一刹那的觸動和共鳴，但最終在日常工作中卻日漸淡忘、改變寥寥。
給“初心時代”中國企業的幾點建議？
為解決上述障礙，BCG經過一系列研究和專案經驗，為中國企業提供了以初心拉伸績效的“DATE”四步法，期望為廣大企業在“初心時代”提升企業績效提供借鑒。
第一步：診斷（Diagnose）
首先，企業在採取對策前需要明確自身在初心管理方面的真實現狀，定位差距，並明確亟待改善的方面。具體而言，可以著重圍繞初心的五個基本特質作為診斷維度，其中“呈現、強度和一致”側重于初心定義本身及溝通過程，“整體”側重于初心的落地實施，“推崇”則側重于初心最終的激勵效果。具體而言：
呈現，即初心本身是否有明確、清晰、易懂的表述，讓員工顯而易見且能夠準確無誤地描述？
強度，即初心本身是否足夠鼓舞人心、能否反應社會需求、是否能夠適度前瞻、展望未來，確保在該初心下，企業能快速適應未知挑戰？
一致，即初心本身是否與企業的根基、歷史和核心基因（DNA）一致，而在效果上初心又是否能得到上上下下各層級員工的支持？
整體，即企業展現出的業務、產品和企業管理決策是否與初心一致？當一個不符合初心的盈利機會出現時，領導者是否會堅守而拒絕？
推崇，即員工最終是否因初心而忠於、向他人推薦、以及更愛企業，甚至認為企業一旦瓦解，社會將失去一些意義？
第二步：表達（Articulate）
在診斷之後，初心需要被予以表達。在這一環節，需要盡可能捲入各類關鍵利益相關者，如創始人、客戶、各層級員工、供應商、合作夥伴、行業專家、社會學者、初心領域的創意設計家、甚至是已經離職的員工和普通民眾，邀請他們圍繞初心話題暢所欲言，並注意搜集各類觀點，尤其是就與眾不同的觀點進行辯論，以厘清和最終確認“我們的企業到底存在的意義是什麼”、“員工為何需要為我們、而不是他們工作”等話題。
第三步：觸發（Trigger）
當初心明確基本意象後，隨即企業需要開發一系列的路演和活動，持續進行初心溝通和宣貫，尤其是對那些新鮮血液流動異常迅速的企業而言，頻繁的初心溝通十分重要。具體的，需要借助符合該企業受眾特點的方式，凝練、通暢、頻繁、友好地與員工、客戶等溝通，確保上下左右均有整齊劃一的理解。在具體“說故事”時，相比乾澀的文字，富有想像力的圖片、影片、甚至是APP、遊戲等傳播工具更能表現和傳遞初心的張力，以達到直擊人心的目的。另外，許多企業通常會邀請創始人和老員工現身說法，或是通過員工研討等方式，將初心與員工個人軼事融會貫通。
第四步：嵌入（Embed）
這一環節是將初心真正滲透企業，以及員工日常行為，並顯著提升績效的關鍵。具體而言有以下抓手（見下圖）。
首先，在領導力層面，需要高層管理團隊身體力行、積極引導：在營造一切企業環境與制度前，需要領導人身體力行地將初心予以實踐和示範，確保初心的“言出必行”。無論是制定戰略及管理決策、表現個人工作行為、抑或投入初心相關的路演活動，都需遵循初心下的價值觀精神。只有從領導層開始嚴格貫徹，員工才會在第一時間信服所有關於初心的文字表述，從而深刻指引自身行為。同時，在對下屬團隊的近身管理中，也需要不斷以非正式的方式積極引導，對那些觸碰初心底線的員工行為，即使未涉及企業的剛性利益，也需及時校正。
“這個經濟體創造的價值就是能夠讓世界更加普惠、共用”、“讓天下沒有難做的生意”、“堅持讓一群有情有義的人一起做一件有價值有意義的事情”，儘管關乎阿裡初心的表述不盡相同，但正如掌門人馬雲最近在公司18周年年會上所宣導的那樣，“家國情懷”與“社會擔當”的利他精神，對“永遠客戶第一”的堅守，以及“認真生活、快樂工作”的“理想主義”將成為支撐其未來發展的核心根基。
因此，我們也看到，從馬雲開始的最高領導層，不斷在內外部公開場合向員工詮釋其作為“經濟體，而不是公司”的社會價值——成立達摩院，作為國家和社會乃至於世界創新的發動機；成立湖畔大學，培養具有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家；成立公益基金會，著力教育發展、環境保護、醫療健康等領域建設。
第二，在組織層面，需要細化落實舉措：對外，重塑戰略重點，對內，優化組織模式，以支撐初心在企業中的長期根植。具體而言，在澄清並統一了初心後，企業需要重新審視其戰略定位是否符合初心的描述。其次，企業也可能需要重新梳理組織模式，確保在新的組織設計下，企業的初心能夠恰當、高效地表達。
例如，華為致力於“共建更美好的全聯接世界”，在此初心之下，華為29年來專注主航道，在業務上緊密聚焦ICT領域，穩健經營、持續創新。例如，“聚焦主航道，圍繞商業競爭力構建和全流程系統競爭力提升進行投資管理”、而非“亂投資”、“煙囪林立”、“浪費資源”。另一方面，其在組織模式上也圍繞初心，不斷構築為運營商客戶、企業客戶和消費者提供端到端解決方案的能力。例如，在運營商BG開展組織變革，以增強商業解決方案諮詢及集成服務能力和針對複雜網路的維護和運營能力，從而更好地為客戶提供商業解決方案；開展全球能力佈局，積極建設研究與創新、精密製造、風險控制等能力中心，以全面實現企業內IT人才結構優化和能力提升。
例如，作為中國食品行業的先鋒企業，欣和將“引領飲食生態的改善，讓家人安心享用每一餐，樂活健康每一天”作為企業初心，並提出了“待世界如家人”的核心企業理念。在此背景下，欣和不斷優化組織模式，將和諧的“家”文化真正落實到組織實際支撐體系中：推行專案制的扁平化工作模式，鼓勵不同專長和背景的員工共同工作、互相扶持，共同引領飲食生態的改變。以運動員、教練員、專家的稱謂替代總監、經理等頭銜，促使團隊更好地相互學習、協作及成長。
又例如，在組織模式上，阿裡遵循客戶導向，不斷擁抱變化：從“樹狀”管理結構向“網狀”管理結構轉型的“大中台小前臺”變革，到為“五新”戰略服務的組織大調整，都確保了組織結構能適時順應初心表達的需要。
第三，在員工行為層面，需要建立確保初心能夠持續在企業內發酵的環境，借助組織環境的維持，鞏固初心的繁衍和深化，即幫助員工在日常工作中不斷踐行初心。具體的環境抓手包括：決策機制以及人才全生命週期管理。
決策機制。企業需要以初心來引領所有的關鍵決策事項，無論是戰略業務決策、抑或是企業人事決策，甚至可能引入新的決策流程環節，來規避違背初心的管理風險。
例如，騰訊對外秉持著“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，而對內，也同樣強調以產品思維提升使用者體驗——秉持著“關心員工成長”的管理理念。雖然未正式提煉“初心”，但其使用者和產品體驗至上的文化貫穿於企業內的關鍵決策，即使是公司人事部門也以此為準繩：當出臺一項員工晚間加班福利政策時，不斷基於員工在BBS上的“吐槽”做反覆運算優化，甚至可能開一天的會議為了員工夜宵應當提供西式麵包還是中式包子進行討論，以達到員工的最佳體驗。而這背後，是從公司最高領導層、HR負責人到整個HR執行團隊從上至下對“民意”的關切。
人才全生命週期管理。其次，企業需要在招募人才和績效目標設置中引入對初心的考量，並在後期與激勵掛鉤，促使初心這一看似模棱兩可的概念價值清晰可量化、且回報可視。同時，企業還需要在人才培養專案中強調初心的輸入，並確保初心亦可作為人才評價的重要依據之一。
選人。例如，欣和從選人開始，除了一般測試環節外，甚至會考察候選人對待前臺工作人員的態度，從而判斷其是否符合公司“樂觀、自信、鼓舞人心、親切、真誠”的人才個性要求，是否能真正地在未來工作中“待世界如家人”。
又例如，阿裡著名的“聞味道”環節即確保從選人環節開始，校正和傳承阿裡初心，無論是言談舉止、還是工作成就描述，深諳阿裡味道的交叉面試官都需確保在專業價值和能力已獲直屬領導認同後，候選人的個人初心與阿裡的企業初心也高度契合。運行這一嚴苛的選人體制，儘管會錯失一些商業或技術上的好苗子，但從長遠來看，無疑保障了阿裡味道的百分百純正及長遠傳承。
用人。在人員激勵方面，我們看到華為任總今年早些時候曾在內部會議上指出，需要在人員管理維度狠抓“精神文明”：“什麼是精神文明呢？讓有使命感、責任感、做出了貢獻的人快一點晉升…對不作為、胡亂作為、不能作為、假作為的主管末位淘汰…”基於此，華為不斷優化獲取分享的分配機制，激勵擁有初心的卓越員工不斷湧現、獲得成長。
而阿裡也同樣將員工是否能夠秉持初心作為績效管理環節的重要輸入之一。首先，在初心之下，其明確定義了員工行為價值觀的“六脈神劍”（包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化等）。第二，阿裡將這六大價值觀向員工考核和報酬環節緊密輸出：在具體考核過程中，不僅要看業績結果（“為結果買單”），也要看過程行為是否符合價值觀原則（“為過程鼓掌”），例如是否為客戶真正帶來了價值，而不僅是為阿裡帶來了經濟利益。
育人。例如，在騰訊學院的培訓課程中，一個重要環節即是產品體驗PK賽，需要參訓學員從產品經理的角度分析公司及競爭對手熱點產品的優劣勢，制定產品的改進建議。騰訊自身產品的負責人也會親臨現場，傾聽學員的真知灼見，並將建議帶回實際產品改進工作中。
最後，需要再次強調的是，嵌入環節是“初心時代”提升企業績效的最重要一環。只有深度嵌入，企業的初心才會超越文字和符號的表層意義，呈現足夠強度，煥發持續活力，像一種主張、一種信仰、一盞明燈，提升員工績效，支撐企業前行。
［本文作者阮芳（Fang Ruan）是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG組織與人才專項大中華區負責人、中國企業領導力學院負責人；蔡菁容（Regina Tsai）是波士頓諮詢公司（BCG）專案經理、BCG組織與人才專項核心團隊、BCG全球領導力與人才發展中心專家、BCG中國企業領導力學院的經理；張奕蕙（Katharina Zhang）是波士頓諮詢公司（BCG）的組織與人才專項資深分析師。］
依然能秉持最初的理想，快速實施適應性調整。新世代及知識型員工工作偏好的轉變
與世界許多國家一樣，在中國，無論是90、95後的新世代員工，還是人才爭奪戰的焦點群體——知識型“牛人”，都愈加重視在傳統物質和非物質激勵之外，在工作中尋求自我價值和理想的實現——引用訪談中一位中國領先企業高管的描述“邁過一個坎後，在錢以外希望追求些別的東西”。此外，也有調研顯示，2016年應屆生更注重在工作中成就事業、實現理想。另一方面我們也看到，那些僅能為員工提供最基礎物質保障和職業機會的企業和工作崗位似乎已經落伍，越來越多的中國企業都在積極順應員工們對自我工作使命感的拷問，甚至需要達成自我與企業在初心上的契合。
中國企業為何不擅以初心拉伸績效？
我們發現中國企業在以初心驅動績效方面普遍存在以下障礙，致使它們錯失了以初心驅動高績效的良機。
障礙一：定義障礙
許多中國企業尚未意識到初心的重要性，即其對企業整體績效、品牌價值、社會聲譽的直接影響，因此相比願景、戰略等話題，對初心缺乏足夠關注。另一方面，有些企業雖然開始關注初心，但在實際提煉過程中，缺乏科學方法論的支撐和專業團隊參與，導致萃取缺少章法，最終輸出也註定無從體現企業特有的、一貫的文化內涵，因此難以取得員工內心的真正共鳴，無法贏得“人心”，因此激勵“人心”就更無從談起。
障礙二：溝通障礙
有些企業認為已將初心科學化地予以闡釋，張貼在公司內網或印刷在員工手冊上，仿佛被置於“神壇”之上，指令員工予以遵守。但是當真正詢問員工“什麼是貴企業的初心？”時，許多時候他們不置可否，甚至我們看到，在許多企業的核心高管團隊內部都對企業的初心各執一詞。這些現象並非偶發，究其原因，許多企業在初心管理上常常犯了與戰略管理相似的錯誤：未有效溝通（如不溝通，或是溝通得不清晰、不頻繁、不友好），致使初心的真正內涵只存在于最高領導層或相關項目團隊腦中，員工理解有所偏差。
障礙三：落地障礙
第三類障礙的發生前提是初心定義到位、溝通有方，但員工在實際工作中仍未感受到初心對他們工作積極性的激發。此時，初心充其量只是一句口號、一條標語，徒有其表、高高掛起，而未能轉化為員工自發地擁護及踐行，影響力極其有限。與前兩類障礙相比，上述障礙在中國企業內最為常見，也最大程度上制約了初心對企業績效的激發。
其主要根因在於企業只聚焦于初心的產生、宣貫，卻並未將初心真正融於組織的業務決策及員工的日常工作，即初心止步於“軟性”精神文化層面，卻未落實為“硬性”管理舉措和日常機制：如對外，追求中短期利益，違背初心實施了“錯誤”的戰略決策，也讓客戶消磨了對企業堅守初心的信心和忠誠；對內，在匹配激勵上，獎勵或縱容了“背初心而馳”的做法，卻未充分彰顯“從心出發”的員工行為。
在上述情況下，企業花費大量人力物力，卻只孵化了初心，而收效甚微。由於並未為其營造根植的大環境，即缺乏配套決策、激勵、權責分配等管理機制，初心一觸即破、無從依附。最終結果是員工看到了企業彰顯的初心、似乎讀懂了初心，之後好像有了一刹那的觸動和共鳴，但最終在日常工作中卻日漸淡忘、改變寥寥。
給“初心時代”中國企業的幾點建議？
為解決上述障礙，BCG經過一系列研究和專案經驗，為中國企業提供了以初心拉伸績效的“DATE”四步法，期望為廣大企業在“初心時代”提升企業績效提供借鑒。
第一步：診斷（Diagnose）
首先，企業在採取對策前需要明確自身在初心管理方面的真實現狀，定位差距，並明確亟待改善的方面。具體而言，可以著重圍繞初心的五個基本特質作為診斷維度，其中“呈現、強度和一致”側重于初心定義本身及溝通過程，“整體”側重于初心的落地實施，“推崇”則側重于初心最終的激勵效果。具體而言：
呈現，即初心本身是否有明確、清晰、易懂的表述，讓員工顯而易見且能夠準確無誤地描述？
強度，即初心本身是否足夠鼓舞人心、能否反應社會需求、是否能夠適度前瞻、展望未來，確保在該初心下，企業能快速適應未知挑戰？
一致，即初心本身是否與企業的根基、歷史和核心基因（DNA）一致，而在效果上初心又是否能得到上上下下各層級員工的支持？
整體，即企業展現出的業務、產品和企業管理決策是否與初心一致？當一個不符合初心的盈利機會出現時，領導者是否會堅守而拒絕？
推崇，即員工最終是否因初心而忠於、向他人推薦、以及更愛企業，甚至認為企業一旦瓦解，社會將失去一些意義？
第二步：表達（Articulate）
在診斷之後，初心需要被予以表達。在這一環節，需要盡可能捲入各類關鍵利益相關者，如創始人、客戶、各層級員工、供應商、合作夥伴、行業專家、社會學者、初心領域的創意設計家、甚至是已經離職的員工和普通民眾，邀請他們圍繞初心話題暢所欲言，並注意搜集各類觀點，尤其是就與眾不同的觀點進行辯論，以厘清和最終確認“我們的企業到底存在的意義是什麼”、“員工為何需要為我們、而不是他們工作”等話題。
第三步：觸發（Trigger）
當初心明確基本意象後，隨即企業需要開發一系列的路演和活動，持續進行初心溝通和宣貫，尤其是對那些新鮮血液流動異常迅速的企業而言，頻繁的初心溝通十分重要。具體的，需要借助符合該企業受眾特點的方式，凝練、通暢、頻繁、友好地與員工、客戶等溝通，確保上下左右均有整齊劃一的理解。在具體“說故事”時，相比乾澀的文字，富有想像力的圖片、影片、甚至是APP、遊戲等傳播工具更能表現和傳遞初心的張力，以達到直擊人心的目的。另外，許多企業通常會邀請創始人和老員工現身說法，或是通過員工研討等方式，將初心與員工個人軼事融會貫通。
第四步：嵌入（Embed）
這一環節是將初心真正滲透企業，以及員工日常行為，並顯著提升績效的關鍵。具體而言有以下抓手（見下圖）。
首先，在領導力層面，需要高層管理團隊身體力行、積極引導：在營造一切企業環境與制度前，需要領導人身體力行地將初心予以實踐和示範，確保初心的“言出必行”。無論是制定戰略及管理決策、表現個人工作行為、抑或投入初心相關的路演活動，都需遵循初心下的價值觀精神。只有從領導層開始嚴格貫徹，員工才會在第一時間信服所有關於初心的文字表述，從而深刻指引自身行為。同時，在對下屬團隊的近身管理中，也需要不斷以非正式的方式積極引導，對那些觸碰初心底線的員工行為，即使未涉及企業的剛性利益，也需及時校正。
“這個經濟體創造的價值就是能夠讓世界更加普惠、共用”、“讓天下沒有難做的生意”、“堅持讓一群有情有義的人一起做一件有價值有意義的事情”，儘管關乎阿裡初心的表述不盡相同，但正如掌門人馬雲最近在公司18周年年會上所宣導的那樣，“家國情懷”與“社會擔當”的利他精神，對“永遠客戶第一”的堅守，以及“認真生活、快樂工作”的“理想主義”將成為支撐其未來發展的核心根基。
因此，我們也看到，從馬雲開始的最高領導層，不斷在內外部公開場合向員工詮釋其作為“經濟體，而不是公司”的社會價值——成立達摩院，作為國家和社會乃至於世界創新的發動機；成立湖畔大學，培養具有新商業文明時代企業家精神的新一代企業家；成立公益基金會，著力教育發展、環境保護、醫療健康等領域建設。
第二，在組織層面，需要細化落實舉措：對外，重塑戰略重點，對內，優化組織模式，以支撐初心在企業中的長期根植。具體而言，在澄清並統一了初心後，企業需要重新審視其戰略定位是否符合初心的描述。其次，企業也可能需要重新梳理組織模式，確保在新的組織設計下，企業的初心能夠恰當、高效地表達。
例如，華為致力於“共建更美好的全聯接世界”，在此初心之下，華為29年來專注主航道，在業務上緊密聚焦ICT領域，穩健經營、持續創新。例如，“聚焦主航道，圍繞商業競爭力構建和全流程系統競爭力提升進行投資管理”、而非“亂投資”、“煙囪林立”、“浪費資源”。另一方面，其在組織模式上也圍繞初心，不斷構築為運營商客戶、企業客戶和消費者提供端到端解決方案的能力。例如，在運營商BG開展組織變革，以增強商業解決方案諮詢及集成服務能力和針對複雜網路的維護和運營能力，從而更好地為客戶提供商業解決方案；開展全球能力佈局，積極建設研究與創新、精密製造、風險控制等能力中心，以全面實現企業內IT人才結構優化和能力提升。
例如，作為中國食品行業的先鋒企業，欣和將“引領飲食生態的改善，讓家人安心享用每一餐，樂活健康每一天”作為企業初心，並提出了“待世界如家人”的核心企業理念。在此背景下，欣和不斷優化組織模式，將和諧的“家”文化真正落實到組織實際支撐體系中：推行專案制的扁平化工作模式，鼓勵不同專長和背景的員工共同工作、互相扶持，共同引領飲食生態的改變。以運動員、教練員、專家的稱謂替代總監、經理等頭銜，促使團隊更好地相互學習、協作及成長。
又例如，在組織模式上，阿裡遵循客戶導向，不斷擁抱變化：從“樹狀”管理結構向“網狀”管理結構轉型的“大中台小前臺”變革，到為“五新”戰略服務的組織大調整，都確保了組織結構能適時順應初心表達的需要。
第三，在員工行為層面，需要建立確保初心能夠持續在企業內發酵的環境，借助組織環境的維持，鞏固初心的繁衍和深化，即幫助員工在日常工作中不斷踐行初心。具體的環境抓手包括：決策機制以及人才全生命週期管理。
決策機制。企業需要以初心來引領所有的關鍵決策事項，無論是戰略業務決策、抑或是企業人事決策，甚至可能引入新的決策流程環節，來規避違背初心的管理風險。
例如，騰訊對外秉持著“一切以用戶價值為依歸”的經營理念，而對內，也同樣強調以產品思維提升使用者體驗——秉持著“關心員工成長”的管理理念。雖然未正式提煉“初心”，但其使用者和產品體驗至上的文化貫穿於企業內的關鍵決策，即使是公司人事部門也以此為準繩：當出臺一項員工晚間加班福利政策時，不斷基於員工在BBS上的“吐槽”做反覆運算優化，甚至可能開一天的會議為了員工夜宵應當提供西式麵包還是中式包子進行討論，以達到員工的最佳體驗。而這背後，是從公司最高領導層、HR負責人到整個HR執行團隊從上至下對“民意”的關切。
人才全生命週期管理。其次，企業需要在招募人才和績效目標設置中引入對初心的考量，並在後期與激勵掛鉤，促使初心這一看似模棱兩可的概念價值清晰可量化、且回報可視。同時，企業還需要在人才培養專案中強調初心的輸入，並確保初心亦可作為人才評價的重要依據之一。
選人。例如，欣和從選人開始，除了一般測試環節外，甚至會考察候選人對待前臺工作人員的態度，從而判斷其是否符合公司“樂觀、自信、鼓舞人心、親切、真誠”的人才個性要求，是否能真正地在未來工作中“待世界如家人”。
又例如，阿裡著名的“聞味道”環節即確保從選人環節開始，校正和傳承阿裡初心，無論是言談舉止、還是工作成就描述，深諳阿裡味道的交叉面試官都需確保在專業價值和能力已獲直屬領導認同後，候選人的個人初心與阿裡的企業初心也高度契合。運行這一嚴苛的選人體制，儘管會錯失一些商業或技術上的好苗子，但從長遠來看，無疑保障了阿裡味道的百分百純正及長遠傳承。
用人。在人員激勵方面，我們看到華為任總今年早些時候曾在內部會議上指出，需要在人員管理維度狠抓“精神文明”：“什麼是精神文明呢？讓有使命感、責任感、做出了貢獻的人快一點晉升…對不作為、胡亂作為、不能作為、假作為的主管末位淘汰…”基於此，華為不斷優化獲取分享的分配機制，激勵擁有初心的卓越員工不斷湧現、獲得成長。
而阿裡也同樣將員工是否能夠秉持初心作為績效管理環節的重要輸入之一。首先，在初心之下，其明確定義了員工行為價值觀的“六脈神劍”（包括客戶第一、團隊合作、擁抱變化等）。第二，阿裡將這六大價值觀向員工考核和報酬環節緊密輸出：在具體考核過程中，不僅要看業績結果（“為結果買單”），也要看過程行為是否符合價值觀原則（“為過程鼓掌”），例如是否為客戶真正帶來了價值，而不僅是為阿裡帶來了經濟利益。
育人。例如，在騰訊學院的培訓課程中，一個重要環節即是產品體驗PK賽，需要參訓學員從產品經理的角度分析公司及競爭對手熱點產品的優劣勢，制定產品的改進建議。騰訊自身產品的負責人也會親臨現場，傾聽學員的真知灼見，並將建議帶回實際產品改進工作中。
最後，需要再次強調的是，嵌入環節是“初心時代”提升企業績效的最重要一環。只有深度嵌入，企業的初心才會超越文字和符號的表層意義，呈現足夠強度，煥發持續活力，像一種主張、一種信仰、一盞明燈，提升員工績效，支撐企業前行。
［本文作者阮芳（Fang Ruan）是波士頓諮詢公司（BCG）合夥人兼董事總經理、BCG組織與人才專項大中華區負責人、中國企業領導力學院負責人；蔡菁容（Regina Tsai）是波士頓諮詢公司（BCG）專案經理、BCG組織與人才專項核心團隊、BCG全球領導力與人才發展中心專家、BCG中國企業領導力學院的經理；張奕蕙（Katharina Zhang）是波士頓諮詢公司（BCG）的組織與人才專項資深分析師。］