故事的主角叫湯姆， 是財富500強公司的中層銷售經理。 經過10多年打拼， 他的日子過得不錯——薪資豐厚， 也深受大家喜愛。 最近他想申請升職， 負責一項全球整合產品線的計畫。 他頗有信心自己是理想人選， 而且認為這是符合邏輯的發展路徑， 一方面能充分發揮他的所長， 另一方面也符合他的志向。 另外， 湯姆的履歷非常漂亮。 他從沒犯過愚蠢錯誤， 沒做過影響職業發展的選擇， 跟頂頭上司也沒有矛盾。 結果， 另一位經驗不如他的同事獲得了晉升， 他震驚了。
問題出在哪兒？
要讓湯姆說， 哪兒都沒問題。 人人都很滿意他的工作，
但具體要怎樣做？湯姆迷茫了。 他應該更具戰略思維， 更努力激勵他人， 更專心磨煉解決問題的能力？
要補足弱點很容易。 通過學習和練習基本技能， 你會看到穩定的、可以量化的結果。 但我們經過數十年的研究， 收集了全世界成千上萬管理者的案例發現， 發揮長處並不那麼容易。
在你擅長的領域不斷重複， 收穫的結果只是漸進式的。 要大幅進步， 就得練習一些補充性技能， 也就是所謂的非線性發展。 運動員最熟悉這種練習， 即所謂的交叉訓練。 舉個例子， 新手賽跑運動員想進步， 會先進行各種拉伸訓練， 每週跑上幾次， 逐漸增加跑步的距離， 培養耐力和肌肉記憶力。 要想真正提高， 馬拉松運動員就要練習補充技能，
干擾效應
在交叉訓練中， 將兩種活動結合起來就是干擾效應， 最後的結果會大於每種活動各自達到的效果。 這不是什麼深奧的道理。 例如減肥時要把控制飲食跟加強鍛煉結合起來， 達到的效果比單單節食和只顧鍛煉好得多。
在之前的研究中， 我們發現16種不同的領導力素質與良好的商業結果有很強的正相關。 而這16種領導力素質中每一種都有10多種相關行為——我們稱之為“素質夥伴”——這些行為一旦與特定素質結合， 就會產生優秀的領導力。
一般來說， 最重要的素質是“誠實和正直”。 領導者要如何加強這些領域的表現？更誠實？（我們經常聽到這樣的回答。 ）但並沒什麼用。
我們的素質搭配研究也為職業發展提供建議。 例如， 果斷跟誠實正直搭配起來， 領導效能最高。 這並非具有因果聯繫的搭配：果斷並不意味著某個人誠實， 正直也不會導致果斷。 但如果一位自律的領導者變得更加果斷， 可能就會更有勇氣和決心來表達意見， 將自身所長發揮到更廣的領域或是運用更頻繁， 從而成為高效的領導者。
按部就班打造優勢
實際上， 交叉訓練對領導力提升的作用很明顯， 主要包括以下四個步驟：（1）明確長處。 （2）根據對公司的重要性以及你的興趣點，
首先要明確長處在哪裡。 方法有很多， 不過我們認為在領導效能方面， 自我評價（即便能做到非常客觀的話 ）的參考意義不如他人評價， 因為領導力看的是對他人的影響。 所以， 我們建議從360度評估入手。
理想情況下， 你應該採用符合心理學要求的方式， 請直接下屬、同事以及老闆匿名填寫問卷， 對你的領導能力做出評價。 問卷中應該就你的長處和致命缺點（如果有的話）提出定性問題和開放型問題， 以及所有這些特質對公司的重要性。 所謂的“致命缺點”是指嚴重到會掩蓋你的長處， 有可能會影響你職業發展的問題。
解讀評估結果時，人們一般都從最低分開始。但如果不是特別低（排名最差的10%），就沒有必要。（我們發現確實有20%的管理者在360度評估中發現了特別嚴重的問題；如果你是那20%，就得抓緊彌補，可以採用線性方式一步步來。）
領導者到底要怎樣做，才能讓公司離不開你，我們的資料顯示，能做到這一點的領導並不是通才，而是在某些方面特別突出。只要公司真的離不開你，某些不可避免的弱點也能被忽略。從下圖可以看出，最差的三分之一和最強的三分之一領導者之間，差別只在於有沒有1項突出長處。如果同時有2項長處，就能位列最強的四分之一；如果擁有3項，就能躋身最強的五分之一；擁有4項的話就在頂尖十分之一裡了。
瞭解這些之後，再來看看湯姆的360度評估結果，就能明白為何他沒能得到理想中的美差。湯姆沒有大失誤，但也沒什麼特別的長處。他的評估結果裡沒有一項超過70%的水準，他的綜合領導力連“良好”都達不到，更何談“優秀”了。公司裡但凡有人某項素質突出一點，都能比他先獲得晉升機會。但是如果湯姆努力，提升那些表現平平的項目，他的綜合領導效能就很有可能從高出平均升至良好，甚至優秀。當然了，具體要提升哪些長處還得仔細考慮。
選好要進一步加強的長處。從好跟差之間選擇很容易，但要從差不多的素質之間選一項就得深思熟慮，還得有點預測的本事。我們建議成長中的領導者要主要關注公司看重的素質，同時也是自己真正有熱情努力的領域。因為如果你非常想提高某項素質但對公司來說意義不大，那麼充其量只是發展愛好；但是另一方面，如果你為了公司需要而勉強自己，那麼結果就會讓工作變得很無聊。
一想到要結合個人興趣，很多人就不知道從何入手了。下面的清單可以幫忙理清頭緒。對16項領導力素質中的每一項，他都會自問如下問題：
我想提高這項技能麼？
下次需要這項技能時要不要換個方式？
我在使用這項技能時精力十足還是感覺非常疲憊？
我對用到這項技能的工作是不是很期待？
我願意多花時間提高這項技能麼？
如果這項技能提高了，我會不會有成就感？
然後數數答案為“是”的問題有幾個，由此興趣所在就有了相對量化的結果。
選擇補充行為。選擇素質夥伴跟加強長處一樣，都要選擇既是公司需要，自己又有興趣努力的領域。不過適時考慮下弱項也有必要。湯姆跟領導討論的分數情況後，決定加強溝通技巧練習。湯姆在溝通方面得分不是特別高，加強一下對整體狀況的改善會有幫助。
線性發展。通過努力，你可以在30到60天內看到自己的切實改進。如果沒看到，說明你採取的行動沒效果。補充行為通過練習才能逐步提高。湯姆的進步就比較有代表性：15個月之後，他做了另一次360度評估，發現在鼓勵他人方面已經超過82%的參與者。
要兼顧平衡
或許每個人身邊都有人行事過於武斷，醉心鑽研技術，或是太注重追求結果。不少人列舉這些例子說明通過加強長處提高領導效能，反而可能會誤入歧途。我們的研究結果顯示，過程中確實要注意平衡。資料顯示，在領導效能方面，擁有4項長處與擁有5項長處的差距不過2個百分點。所以，已經十分優秀的領導者到底要不要繼續加強長處，確實應該三思。
但是，提升領導效能的意思絕對不是把長處當成弱點看待。你認識的人裡有人過於正直麼？有人溝通技巧高效過頭？太會激勵別人？拓展“素質夥伴”最有效的一點是，你不是在重複做過的事，而是用新方式改進已經表現不錯的方面，進一步優化結果。
加強長處並不是什麼新鮮的說法。44年前，管理學大師彼得·德魯克就在《卓有成效的管理者》一書中擲地有聲地說：“如果管理者沒有努力加強長處，只盯著自己缺少的技能，這是浪費時間，是將人力資源用在了錯誤的地方。”
我們都相信問題的關鍵不在於信不信，而在於是否執行。管理者要找到切實的途徑加強長處，跟彌補短處一樣重要。我們相信這也正是交叉訓練最大的價值：人們利用所瞭解的線性技巧提升自我，努力達到非線性的結果。
約翰·增格爾（John H. Zenger）約瑟夫·福克曼（Joseph R. Folkman）
斯考特·埃丁格（Scott K. Edinger ） | 文
約翰·增格爾擔任領導力諮詢公司增格爾·福克曼公司CEO，約瑟夫·福克曼是該公司總裁。斯考特·埃丁格是埃丁格諮詢公司創始人。
夏林 |譯 劉錚箏 |校 鈕鍵軍 |編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年9月《如何成為公司的關鍵人物》（Making Yourself Indispensable）。
《哈佛商業評論·高潛力人才》
編輯|齊菁jingqi@hbrchina.org
公眾號ID：hbrchinese
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解讀評估結果時，人們一般都從最低分開始。但如果不是特別低（排名最差的10%），就沒有必要。（我們發現確實有20%的管理者在360度評估中發現了特別嚴重的問題；如果你是那20%，就得抓緊彌補，可以採用線性方式一步步來。）
領導者到底要怎樣做，才能讓公司離不開你，我們的資料顯示，能做到這一點的領導並不是通才，而是在某些方面特別突出。只要公司真的離不開你，某些不可避免的弱點也能被忽略。從下圖可以看出，最差的三分之一和最強的三分之一領導者之間，差別只在於有沒有1項突出長處。如果同時有2項長處，就能位列最強的四分之一；如果擁有3項，就能躋身最強的五分之一；擁有4項的話就在頂尖十分之一裡了。
瞭解這些之後，再來看看湯姆的360度評估結果，就能明白為何他沒能得到理想中的美差。湯姆沒有大失誤，但也沒什麼特別的長處。他的評估結果裡沒有一項超過70%的水準，他的綜合領導力連“良好”都達不到，更何談“優秀”了。公司裡但凡有人某項素質突出一點，都能比他先獲得晉升機會。但是如果湯姆努力，提升那些表現平平的項目，他的綜合領導效能就很有可能從高出平均升至良好，甚至優秀。當然了，具體要提升哪些長處還得仔細考慮。
選好要進一步加強的長處。從好跟差之間選擇很容易，但要從差不多的素質之間選一項就得深思熟慮，還得有點預測的本事。我們建議成長中的領導者要主要關注公司看重的素質，同時也是自己真正有熱情努力的領域。因為如果你非常想提高某項素質但對公司來說意義不大，那麼充其量只是發展愛好；但是另一方面，如果你為了公司需要而勉強自己，那麼結果就會讓工作變得很無聊。
一想到要結合個人興趣，很多人就不知道從何入手了。下面的清單可以幫忙理清頭緒。對16項領導力素質中的每一項，他都會自問如下問題：
我想提高這項技能麼？
下次需要這項技能時要不要換個方式？
我在使用這項技能時精力十足還是感覺非常疲憊？
我對用到這項技能的工作是不是很期待？
我願意多花時間提高這項技能麼？
如果這項技能提高了，我會不會有成就感？
然後數數答案為“是”的問題有幾個，由此興趣所在就有了相對量化的結果。
選擇補充行為。選擇素質夥伴跟加強長處一樣，都要選擇既是公司需要，自己又有興趣努力的領域。不過適時考慮下弱項也有必要。湯姆跟領導討論的分數情況後，決定加強溝通技巧練習。湯姆在溝通方面得分不是特別高，加強一下對整體狀況的改善會有幫助。
線性發展。通過努力，你可以在30到60天內看到自己的切實改進。如果沒看到，說明你採取的行動沒效果。補充行為通過練習才能逐步提高。湯姆的進步就比較有代表性：15個月之後，他做了另一次360度評估，發現在鼓勵他人方面已經超過82%的參與者。
要兼顧平衡
或許每個人身邊都有人行事過於武斷，醉心鑽研技術，或是太注重追求結果。不少人列舉這些例子說明通過加強長處提高領導效能，反而可能會誤入歧途。我們的研究結果顯示，過程中確實要注意平衡。資料顯示，在領導效能方面，擁有4項長處與擁有5項長處的差距不過2個百分點。所以，已經十分優秀的領導者到底要不要繼續加強長處，確實應該三思。
但是，提升領導效能的意思絕對不是把長處當成弱點看待。你認識的人裡有人過於正直麼？有人溝通技巧高效過頭？太會激勵別人？拓展“素質夥伴”最有效的一點是，你不是在重複做過的事，而是用新方式改進已經表現不錯的方面，進一步優化結果。
加強長處並不是什麼新鮮的說法。44年前，管理學大師彼得·德魯克就在《卓有成效的管理者》一書中擲地有聲地說：“如果管理者沒有努力加強長處，只盯著自己缺少的技能，這是浪費時間，是將人力資源用在了錯誤的地方。”
我們都相信問題的關鍵不在於信不信，而在於是否執行。管理者要找到切實的途徑加強長處，跟彌補短處一樣重要。我們相信這也正是交叉訓練最大的價值：人們利用所瞭解的線性技巧提升自我，努力達到非線性的結果。
約翰·增格爾（John H. Zenger）約瑟夫·福克曼（Joseph R. Folkman）
斯考特·埃丁格（Scott K. Edinger ） | 文
約翰·增格爾擔任領導力諮詢公司增格爾·福克曼公司CEO，約瑟夫·福克曼是該公司總裁。斯考特·埃丁格是埃丁格諮詢公司創始人。
夏林 |譯 劉錚箏 |校 鈕鍵軍 |編輯
本文有刪節，原文參見《哈佛商業評論》中文版2016年9月《如何成為公司的關鍵人物》（Making Yourself Indispensable）。
《哈佛商業評論·高潛力人才》
編輯|齊菁jingqi@hbrchina.org
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