文/作者 薪酬績效顧問喬木
引言：不懂分配的老闆， 才會說員工貪婪；沒有能力的員工， 才會說老闆吝嗇。 如果選對人了， 若結果不好， 一定就是機制出了大問題！
案例：某企業入職半年的HR小張， 主要負責公司員工招聘、培訓工作， 個人能力和資歷都不錯， 固定薪資每月5000元。 現在人才引進招聘工作的難度是非常大的， 如果不全力以赴， 就會面臨招不到人的結果！拿著固定月薪的HR小張， 在近半年的工作中， 經常尋找各種理由、藉口， 把責任和不好的結果推給人才市場、公司管理、薪酬水準等等。
招聘人事
一位拿著固定月薪的員工， 工作熱情與責任心能保持多久？？一般來說， 員工在試用期的3個月左右， 因為這段時間是考核期， 她會通過努力工作讓老闆滿意和認可。 可是， 一旦轉正後員工的工作熱情和活力就會逐漸下降， 開始混日子！
可想而知的結果是：企業既招不來人，
老闆最大的價值是平臺！
如果選對人了， 若結果不好，二線輔助支持性崗位員工（比如行政、人事、財務等）通常都是按固定薪酬來定薪、計薪的， 但固定薪酬模式制約著員工的動力、活力， 不利於人才潛能的激勵， 是浪費人才的罪魁禍首， 也同時可能造成人力成本的高企。
5類薪酬模式利弊分析
企業不是沒有人才， 而是沒有好的機制！對員工要七分勵三分管， 沒有好的機制企業就會埋沒與浪費人才。
華為老闆任正非在一次演講時說道：什麼是人才， 我看最典型的華為人都不是人才， 錢給多了， 不是人才也變成了人才。 企業要敢於漲工資， 這樣人力資源改革的膽子就大一些， 底氣就足一些。 所有細胞都被啟動， 這個人就不會衰落。 拿什麼啟動？血液就是薪酬制度。
任正非
如何打破固定薪酬的頑疾？行政、人事、財務等崗位， 是企業的重要支持崗位， 沒有他們企業同樣無法正常運行！但他們卻有自己的特性， 所以用PPV-產值量化薪酬模式更契合他們的崗位特點！以HR招聘工作為例， 按照以下步驟設計：
第一步：做年度規劃、預算計畫、收入測算
18年年度規劃測算
第二步：深入挖掘核心價值、從增值中找到激勵空間
年度目標與激勵
第三步：對薪酬進行產值化與價值化的設計探索
崗位產值：
崗位產值
打包產值和增值計畫：
打包產值和增值計畫
第四步：員工期望薪酬與預測薪酬比對
期望薪酬和預測薪酬比對
總結：目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪！
PPV薪酬績效模型
若要深入瞭解PPV、KSF的薪酬績效設計方法和案例，可以選擇《績效核能》書籍，點擊下面連結進入：
結語：人才，若不能成為資本，就一定會淪落為成本！所以，老闆不要給員工定目標為你幹，而是搭建共贏的分錢激勵機制，讓他們定目標為自己幹，用公司的平臺來實現的價值和夢想！任何老闆搭建平臺，吸引人才都是要創造價值的，而不是發工資，捐款做慈善的！員工也不要想著公司會掉餡餅，任何夢想的實現，都需要自己在這個平臺上付出努力，給公司創造價值來獲得！
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18年年度規劃測算
第二步：深入挖掘核心價值、從增值中找到激勵空間
年度目標與激勵
第三步：對薪酬進行產值化與價值化的設計探索
崗位產值：
崗位產值
打包產值和增值計畫：
打包產值和增值計畫
第四步：員工期望薪酬與預測薪酬比對
期望薪酬和預測薪酬比對
總結：目前PPV量化產值薪酬模式是很多企業都在使用的模式，它打破了傳統定編定崗來招人和付薪的模式，完全以工作量來招人和支付工資，推動員工從被動工作到主動工作，極大地提升了企業的人效，快速幫助企業減人增效加薪！
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