2017年, 三星終結了英特爾25年的霸主地位, 成為全球最大的半導體公司;同時, 它還“幹掉”蘋果, 成為全球最賺錢的企業。
在全球, 三星依舊是最大的手機製造商。 除了手機, 三星在電視、記憶體、面板等近20種產品上都是全球NO.1。
在韓國, 三星的影響力更是“一手遮天”, 其營收占韓國GDP的20%。 有人調侃, 韓國人一生有三件事情無法避免, 死亡、稅收和三星。
除此之外, 三星還是韓國第一大軍火商、全球三大造船廠之一, 會造飛機、坦克, 迪拜塔、臺北101、吉隆玻雙子塔都是它蓋的。
最逆天的是, 它控制著全球手機產業鏈的命脈。 手機三大件CPU、記憶體和液晶面板, 後兩項三星都是全球第一, 晶片代工全球第四。
以記憶體為例, 三星DRAM的佔有率高達50.2%, NAND快閃記憶體也有36.6%。 只要你生產手機, 就離不開三星。 蘋果很牛, 面板和記憶體卻是三星的, CPU也找三星代工。 華為和HTC都曾因為三星斷供吃過大虧,
如此“變態”的控制力, 甚至引發了行業的恐慌。
宏基創始人施振榮和台積電老闆張忠謀公開表態說, 三星是臺灣IT業的敵人;鴻海董事長郭台銘則聲稱, 打敗三星是他畢生的目標。 日本科技界, 同樣對三星“恨”之入骨。 但目前, 它的地位依然牢固, 強者恒強。
三星稱霸的領域, 也是中國人最心痛的短板。
多年來, 我們一直大量進口原油, 但鮮為人知的是, 早在2013年, 半導體就取代石油成為中國最大的進口產品, 年進口額超過2200億美元。 這其中, 三星“貢獻”了一大半, 韓國因此成為中國最大的貿易逆差國。
然而, 誰又能想到, 就是這樣一家控制力驚人的企業, 40年前還在給日本人打工, 30年前還在生產廉價的“地攤貨”,
是什麼讓它實現了驚天逆轉?
孤注一擲
三星的逆襲, 得益於它在半導體上一次又一次賭徒式的投資。
這個韓國最大的財閥, 起點只是一家小商會, 由李秉喆創辦於1938年, 最早做貿易, 販賣幹魚、蔬菜、水果到中國。 60年代涉足制糖、織布、化肥等領域。 1969年成立三星電子, 開始生產黑白電視。
六七十年代, 全球電子產業飛速發展。 李秉喆敏銳地意識到, 這個高附加值的行業是韓國未來的希望。 但他的想法也僅僅是給日本三洋打工。
當時, 半導體技術壟斷在美國和日本手中, 李秉喆不敢有太多奢望。 公司大多數人, 包括關係親近的社長, 都反對投資半導體, 連政府也不看好。
這個時候, 他的小兒子, 從美國留學歸來的李健熙站了出來,
於是, 在“半導體會搞垮三星”的過激言論中, 李健熙開始了自己的創業。 1974年, 他用自己的資金, 買下韓國半導體公司, 劍指當時正在興起的記憶體技術。
記憶體又叫記憶體, 是大多數電子產品的主要部件。 根據不同的技術, 分為很多種類, 目前主流的是DRAM記憶體和NAND快閃記憶體, 前者用作手機和電腦系統記憶體, 後者用作手機快閃記憶體和固態硬碟(SSD)。
野心勃勃的李健熙很快就嘗到苦頭, 他先後50多次前往矽谷, 引進技術和人才, 傾注巨大的努力和投資, 還是不斷虧損。
走投無路之下, 父親終於出手, 派得力幹將來輔佐自己的兒子。 兩次石油危機讓他意識到,
“一定要在我閉眼之前開始這個事業, 這樣三星才會安然無恙。 ”
1983年, 三星在京畿道器興建立第一個半導體工廠, 正式向記憶體宣戰。 然而, 父子兩人都低估了這場戰役的慘烈性。
在人們印象中, 電子產品每年都降價。 但記憶體很奇葩, 它和化工品一樣, 是重資產、強週期, 價格大起大落, 漲起來數錢數到手軟, 跌起來連自己都想砍。 好處是, 一旦熬過衰退期, 你就是號令天下的老大。
在這個行業混, 策略只有一個, 要麼拿錢砸死對手, 那麼被對手拿錢砸死。
英特爾是這個行業最早的玩家, 1970年就將DRAM投入大規模應用, 四年後橫掃80%的市場。 之後, 日本人異軍突起, 擊敗了英特爾。
當三星染指這一市場時, 日本人已經是世界霸主。好不容易突破技術封鎖,從當時尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術,就遭遇了行業的第一次衰退。
1984年,三星剛推出64K DRAM,記憶體價格就暴跌,從每片4美元雪崩至每片30美分,此時三星的成本是每片1.3美元。換句話說,每生產1片虧損1美元。到1986年底,累計虧損3億美元,股權資本全部虧空。
事實上,直到1987年,李秉喆去世那一天,他也沒能見到三星半導體盈利。
由於市場不景氣,昔日的行業大佬英特爾被迫退出,轉行幹起了CPU,NEC等日本產商也紛紛縮減投資規模。唯獨三星不知“好歹”,像賭徒一樣瘋狂地逆勢加碼。
“越是困難,就越要加大投資。”持續十多年的虧損,不但沒能動搖李健熙的信念,反而激起了他的鬥志。
為了攻克技術難關,三星從日本聘請工程師,利用週末到韓國傳授技術。同時,到美國半導體公司招募有經驗的韓國人。這些人在愛國情懷的感召下,放棄自己多年的事業,返回韓國,犧牲一切節假日,夜以繼日地投入戰鬥。
在這批人中,有一個叫陳大濟的年輕人,謝絕IBM公司的再三挽留,義無反顧地加入了三星,理由是“真想贏日本一次”。這個年輕人後來成了三星電子的CEO。
然而,光有一腔熱血是遠遠不夠的。1983年,三星開發64K DRAM時,關鍵技術整整落後日本5年。到256K時,與日本相差2年;1M時,還落後1年。
在此期間,三星人受盡日本嘲辱。但他們並沒有理會,而是埋頭苦幹。
1987年,苦熬多年的三星人終於迎來行業轉機。當年,美國向日本半導體企業發起反傾銷訴訟,雙方達成出口限制協議。受此影響,DRAM價格回升,三星乘勢崛起,不但實現了盈利,還開始在技術上領先日本。
1992年,三星率先推出全球第一個64M DRAM,並于當年超越日本NEC,成為全球最大的DRAM製造商。兩年後,又率先推出256M DRAM。
三星的崛起,還帶動整個韓國形成一個記憶體產業集群,除了三星,現代(2001年後改稱SK海力士)也躋身世界三強。
在韓國廠商的擠壓下,日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業務,組建“國家隊”爾必達,以尋求對抗。即便如此,日本人也沒能逃過潰敗的命運。
十多年後,三星如法炮製,以自殺式的投資,將日本人徹底趕出了這個行業。
2008年,金融危機爆發,DRAM價格雪崩,從2.25美刀狂跌至0.31美刀。就在眾廠商哀鴻遍野時,三星卻做出一個令人瞠目結舌的決定:將三星電子上一年的利潤全部用於擴大產能,故意擴大行業的虧損!
很快,DRAM價格就跌破材料成本,大多數玩家都熬不住了。
最先倒下的是德國巨頭奇夢達,由於資金鏈斷裂,於2009年初破產。隨後,輾轉至中國半導體產業扛鼎者、紫光集團趙偉國手上。
日本更慘,爾必達苦苦支撐數年,最終於2012年被美光收購。另一巨頭東芝的快閃記憶體業務,也在2017年被美國貝恩資本收購。日本人所有的希望都破滅了。
爾必達破產當晚,位於首爾京畿道的三星總部,燈火徹夜通明。
至此,整個DRAM行業只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。其中,三星和SK海力士兩大韓國巨頭獨佔75%的份額,成為名副其實的行業霸主。
進入2016年,在大資料、雲計算、比特幣挖礦等需求的帶動下,記憶體價格一路飆升,三星數錢數到肝顫,並借此東風,一舉將英特爾挑落馬下。
同樣的故事,在液晶面板上重演了一次。
和記憶體一樣,液晶顯示技術最早誕生於美國。1968年,RCA公司研製出全球第一塊液晶顯示幕。但身為CRT電視的霸主,卻無心將它推向應用。
令他們做夢都沒想到的是,這項技術後來成了千億美元的大蛋糕。
日本人最早嗅到了商機。1972年,夏普買下RCA公司的技術,將其用在計算器、鐘錶等小物件上。90年代後,筆記型電腦的出現,開啟了人類歷史上的液晶時代。
在這期間,液晶技術經過無數次反覆運算,催生出薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD),以夏普為代表的日本企業,獨佔了其中90%的份額。
三星從1984年就開始跟蹤液晶技術,直到1991年才成立面板事業部,並于當年建成第一條試生產線。
這又是一個重資產、強週期的行業,李健熙明白,要想在這樣的行業活下去,就必須拿出破釜沉舟的勇氣,不惜一切代價做到行業第一。
但此刻,他面臨的形勢不比當年做DRAM強,甚至更惡劣。項目剛上馬,就趕上行業第一次衰退。此後七年,三星連續虧損,從91年到94年,每年虧1億美元。
液晶面板分為不同的世代,代數越高,生產出來的基板尺寸越大,可供切割的螢幕尺寸也越大。為了積累技術實力,三星利用行業衰退期,到日本去招攬失業的工程師。
1995~1996年,行業再次陷入衰退。三星逆勢而上,建成第一條3代線,趕上日本的產能。眼看曙光初現,卻又一頭撞上亞洲金融危機。
在此次危機中,三星深陷債務危機,不得不砍掉很多專案。唯獨液晶面板,不但毫髮無損,還加碼投入數十億美元。1998年,三星建成3.5代線,全面領先日本企業。
面對如此瘋狂的舉動,日本人徹底蒙圈了。在夏普看來,現有產能已過剩,投資更高世代無異於自殺;有日本高管甚至諷刺三星,必定會像泰坦尼克號一樣沉沒。
然而,殺紅了眼的李健熙卻不管不顧,毅然決定在2001年投產5代線。事後證明,他又一次賭對了。率先建設5代線,成為韓國超過日本的分水嶺。
2001年後,三星用40英寸TFT-LCD液晶電視,徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀念,家用電視迎來了液晶時代。
反觀夏普,因為保守,很快敗下陣來。儘管事後奮力反擊,卻始終未能翻身。2016年,富士康斥資35億美元收購夏普,一代液晶之父,黯然落幕。
另一家韓國企業LG,幾乎是用同樣的套路,成長為液晶行業的又一巨人。
1998年,三星超越夏普,成為全球最大的面板企業。七年後,又憑藉自己在液晶技術上的優勢,掀翻昔日的偶像索尼,成為全球第一大電視廠商。
登上行業之巔的三星並未懈怠,在業內搶先研究下一代顯示技術OLED。
OLED全名有機發光二極體,是華裔科學家鄧青雲偶然間發現的。與傳統LCD相比,其最大的特點是無需背光源,因而更輕、更薄,色域更廣,且柔性可彎曲。
目前,這一市場基本是三星和LG兩家說了算。三星在小尺寸的手機屏上占優,份額一度高達95%,幾乎是獨家壟斷;LG則在大尺寸的電視屏上占優。
國內廠商直到2017年10月,才由京東方投產了第一條6代柔性OLED生產線。
聰明的機會主義
苦熬DRAM,血拼液晶屏,三星的生存術,似乎是拿命在豪賭,完全不像一家理性的大公司所為。然而,三星的賭絕非匹夫之勇,而是一種聰明的機會主義。
市場上的機會,大抵分兩種:一種是確定性的,另一種是不確定性的。
三星對不同的機會,採取不同的策略。對於不確定性機會,其做法是多點佈局,雨露均沾;而對於確定性機會,其做法則是集中兵力,重點突破。
記憶體和液晶面板處於產業鏈的中上游,是大多數電子產品的核心零部件。其特點是需求確定,儘管行業有週期起伏,但任何時候都是必需的,頂多是技術上的升級。
這些產品面向下游廠商而非終端客戶,使用者體驗並不重要,性能、量產技術和良品率才是關鍵。而要提高性能,提高良品率,就必須敢下狠手,敢上規模。
在確定性機會上下狠注,碾壓對手,這就是三星的邏輯,簡單粗暴,但絕對管用。
相反,手機、電視等終端產品,使用者選擇非常多,不確定性很大。對於這類產品,三星的態度非常務實,絕不蠻幹。
以手機為例,三星的做法是多點佈局,有棗沒棗先打一杆子。只要有同類產品,都做一款試試。我們都知道,蘋果一年只做一款產品,諾基亞當年火的時候,最多也就二三十款,而三星是多少?五六十款!典型的機海戰術。
很多人嘲笑三星,說它是市場的跟隨者,幾乎沒引領過任何一次重大的技術潮流。但這些人忘了,三星也從未缺席過任何一次技術潮流。它對技術的態度是尊重,但絕不迷戀。這種務實的態度讓它成為行業的長壽者,熬走了一茬又一茬的競爭者。
反觀三星的對手,很多都因為迷戀技術而遭到了詛咒。
索尼,CRT時代的霸主,90年代憑藉特麗瓏技術橫掃全球,但也正是因為這一技術,讓它忽視了新技術的威脅。結果,在液晶時代到來時,慘遭屠戮。
索尼的悲劇,是很多日本企業的縮影。它們迷戀技術,堅持認為有技術就有銷量,所以只顧埋頭造車,很少抬頭看一看市場。
三星的多點佈局,是在看不清方向時的一種權宜之計。一旦格局明朗,它就會發揮自己的特長,集中優勢兵力,重點突破。
安卓系統一統天下前,市場上除了安卓,還有塞班、WM、Linux等系統,三星不但照單全收,還自己開發了一個Bada系統。
後來,等安卓成為主流,三星果斷砍掉其他系統,主攻安卓,一舉成為該陣營的老大。而功能機時代的王者諾基亞,卻死守塞班系統,最終黯然出局。
財界的青瓦台
投資記憶體,連續虧損13年;投資液晶面板,連續虧損7年。這種自殺式的投資決策,在歐美,乃至日本企業,是難以想像的。分權模式下,各方為了自身利益,很難在這種賠錢的生意上達成一致。
三星也分權,會長下面是業務部高管(GBM),有獨立的決策權。但在會長和GBM之間,還“橫”著一個特殊的機構,那就是被譽為“財界青瓦台”的秘書室。
這樣一來,在三星內部,就形成了以會長李健熙為核心,秘書室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。李健熙是掌舵者,位於頂點,負責公司的大方向;秘書室是智囊團,搜集、分析資訊,提供決策依據;GBM是具體的執行者。
秘書室直接對會長負責,通過它,李健熙牢牢掌控著公司的最高決策權。這使得三星能夠突破部門利益的藩籬,去幹那些短期看不到回報的事情。
投資半導體,動輒數百億美元,還面臨長期的虧損。這種事情,很多時候只有國家意志才能堅持下來,但三星卻做得很通暢。
不僅如此,以會長為中心、自上而下的威權體制,還極大地提升了三星的決策效率,當對手還在觀望、爭論時,三星早已搶先一步。
在業界,三星以“決策快”著稱。平板電視時代,三星因為行動果斷,大獲全勝;反觀日企,儘管技術實力強大,卻因為內部分歧嚴重,猶豫不決,最終敗北。
秘書室的概念,源於二戰時日本的參謀組織。
李秉喆早年留學日本,深受日本文化的影響。1959年,他在瀨島龍三(曾任日軍大本營作戰參謀)的幫助下,創辦了秘書室。
當時的三星,羽翼未豐,秘書室的作用只是説明會長處理日常事務。70年代後,隨著業務的擴張,李秉喆參照三菱、三井等日本財閥的經驗,加強了秘書室的功能,從最初的情報收集、財務等6個小組,擴展為人事、經營管理等15個小組。
李健熙掌權初期,秘書室的權力達到了頂峰。此後,雖然經過多次改組,名稱先後變更為結構調整總部、全球戰略室、未來戰略室,但其功能始終未變。
首先,秘書室有強大的情報收集能力。
90年代海灣戰爭、金日成去世等情報,都是三星秘書室第一時間得到的。事實上,從80年代起,秘書室就成為韓國最強大的情報組織。
其次,秘書室有人事權,掌握著下屬子公司的生殺大權。
在三星,所有子公司部長級的人事任免,都要聽秘書室的安排。即便是集團內部的明星企業,包括三星電子,在秘書室面前也毫無反抗之力。
最後,秘書室有資源配置權。
原則上,超過1000億韓元的大項目,都要秘書室批准。1984年投資半導體工廠和亞洲金融危機期間,秘書室兩次從海外籌集鉅款,幫公司解了燃眉之急。
最奇葩的是,秘書室還負責家族事務,安排李健熙個人的衣食住行和警衛工作,並通過交叉持股等一系列精心運作,讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著整個集團。
通過秘書室,李健熙獲得了帝王般的影響力,也讓三星擁有驚人的執行力。
1998年亞洲金融危機,三星陷入債務危機,負債額高達180億美元。秘書室頂住壓力和非議,先後裁員5萬人,並將原來的59個子公司精簡至45個。
刮毒療傷後的三星,得以輕裝上陣,最終在2000年後迅速崛起,將索尼等一干日企推下神壇。到2004年,僅三星電子的純利潤就超過日本十大電子企業總和。
有意思的是,90年代初,三星和索尼幾乎同時推行績效主義,通過“重心下沉”來啟動子公司。但結果卻大相徑庭,這種源自美國的績效主義,成就了三星,卻毀了索尼。
原因究竟何在?答案在於分權。
在索尼,分公司擁有獨立的人事權和財權,它們只關心短期利益,不願意冒險去嘗試新技術。而在三星,李健熙始終警惕子公司變成個體戶,因此將人事權等留在了秘書室。
這種威權模式能夠保證三星集中精力辦大事。但前提是,必須有一個天才級的舵手。而三星恰好有這樣一個舵手,他就是被譽為韓國經濟總統的李健熙。
日本人已經是世界霸主。好不容易突破技術封鎖,從當時尚不起眼的美光手中購得64K DRAM技術,就遭遇了行業的第一次衰退。1984年,三星剛推出64K DRAM,記憶體價格就暴跌,從每片4美元雪崩至每片30美分,此時三星的成本是每片1.3美元。換句話說,每生產1片虧損1美元。到1986年底,累計虧損3億美元,股權資本全部虧空。
事實上,直到1987年,李秉喆去世那一天,他也沒能見到三星半導體盈利。
由於市場不景氣,昔日的行業大佬英特爾被迫退出,轉行幹起了CPU,NEC等日本產商也紛紛縮減投資規模。唯獨三星不知“好歹”,像賭徒一樣瘋狂地逆勢加碼。
“越是困難,就越要加大投資。”持續十多年的虧損,不但沒能動搖李健熙的信念,反而激起了他的鬥志。
為了攻克技術難關,三星從日本聘請工程師,利用週末到韓國傳授技術。同時,到美國半導體公司招募有經驗的韓國人。這些人在愛國情懷的感召下,放棄自己多年的事業,返回韓國,犧牲一切節假日,夜以繼日地投入戰鬥。
在這批人中,有一個叫陳大濟的年輕人,謝絕IBM公司的再三挽留,義無反顧地加入了三星,理由是“真想贏日本一次”。這個年輕人後來成了三星電子的CEO。
然而,光有一腔熱血是遠遠不夠的。1983年,三星開發64K DRAM時,關鍵技術整整落後日本5年。到256K時,與日本相差2年;1M時,還落後1年。
在此期間,三星人受盡日本嘲辱。但他們並沒有理會,而是埋頭苦幹。
1987年,苦熬多年的三星人終於迎來行業轉機。當年,美國向日本半導體企業發起反傾銷訴訟,雙方達成出口限制協議。受此影響,DRAM價格回升,三星乘勢崛起,不但實現了盈利,還開始在技術上領先日本。
1992年,三星率先推出全球第一個64M DRAM,並于當年超越日本NEC,成為全球最大的DRAM製造商。兩年後,又率先推出256M DRAM。
三星的崛起,還帶動整個韓國形成一個記憶體產業集群,除了三星,現代(2001年後改稱SK海力士)也躋身世界三強。
在韓國廠商的擠壓下,日本政府不得不整合日立、NEC、三菱的DRAM業務,組建“國家隊”爾必達,以尋求對抗。即便如此,日本人也沒能逃過潰敗的命運。
十多年後,三星如法炮製,以自殺式的投資,將日本人徹底趕出了這個行業。
2008年,金融危機爆發,DRAM價格雪崩,從2.25美刀狂跌至0.31美刀。就在眾廠商哀鴻遍野時,三星卻做出一個令人瞠目結舌的決定:將三星電子上一年的利潤全部用於擴大產能,故意擴大行業的虧損!
很快,DRAM價格就跌破材料成本,大多數玩家都熬不住了。
最先倒下的是德國巨頭奇夢達,由於資金鏈斷裂,於2009年初破產。隨後,輾轉至中國半導體產業扛鼎者、紫光集團趙偉國手上。
日本更慘,爾必達苦苦支撐數年,最終於2012年被美光收購。另一巨頭東芝的快閃記憶體業務,也在2017年被美國貝恩資本收購。日本人所有的希望都破滅了。
爾必達破產當晚,位於首爾京畿道的三星總部,燈火徹夜通明。
至此,整個DRAM行業只剩下三星、SK海力士和美光三大玩家。其中,三星和SK海力士兩大韓國巨頭獨佔75%的份額,成為名副其實的行業霸主。
進入2016年,在大資料、雲計算、比特幣挖礦等需求的帶動下,記憶體價格一路飆升,三星數錢數到肝顫,並借此東風,一舉將英特爾挑落馬下。
同樣的故事,在液晶面板上重演了一次。
和記憶體一樣,液晶顯示技術最早誕生於美國。1968年,RCA公司研製出全球第一塊液晶顯示幕。但身為CRT電視的霸主,卻無心將它推向應用。
令他們做夢都沒想到的是,這項技術後來成了千億美元的大蛋糕。
日本人最早嗅到了商機。1972年,夏普買下RCA公司的技術,將其用在計算器、鐘錶等小物件上。90年代後,筆記型電腦的出現,開啟了人類歷史上的液晶時代。
在這期間,液晶技術經過無數次反覆運算,催生出薄膜電晶體液晶顯示器(TFT-LCD),以夏普為代表的日本企業,獨佔了其中90%的份額。
三星從1984年就開始跟蹤液晶技術,直到1991年才成立面板事業部,並于當年建成第一條試生產線。
這又是一個重資產、強週期的行業,李健熙明白,要想在這樣的行業活下去,就必須拿出破釜沉舟的勇氣,不惜一切代價做到行業第一。
但此刻,他面臨的形勢不比當年做DRAM強,甚至更惡劣。項目剛上馬,就趕上行業第一次衰退。此後七年,三星連續虧損,從91年到94年,每年虧1億美元。
液晶面板分為不同的世代,代數越高,生產出來的基板尺寸越大,可供切割的螢幕尺寸也越大。為了積累技術實力,三星利用行業衰退期,到日本去招攬失業的工程師。
1995~1996年,行業再次陷入衰退。三星逆勢而上,建成第一條3代線,趕上日本的產能。眼看曙光初現,卻又一頭撞上亞洲金融危機。
在此次危機中,三星深陷債務危機,不得不砍掉很多專案。唯獨液晶面板,不但毫髮無損,還加碼投入數十億美元。1998年,三星建成3.5代線,全面領先日本企業。
面對如此瘋狂的舉動,日本人徹底蒙圈了。在夏普看來,現有產能已過剩,投資更高世代無異於自殺;有日本高管甚至諷刺三星,必定會像泰坦尼克號一樣沉沒。
然而,殺紅了眼的李健熙卻不管不顧,毅然決定在2001年投產5代線。事後證明,他又一次賭對了。率先建設5代線,成為韓國超過日本的分水嶺。
2001年後,三星用40英寸TFT-LCD液晶電視,徹底顛覆了人們對液晶屏大小的固有觀念,家用電視迎來了液晶時代。
反觀夏普,因為保守,很快敗下陣來。儘管事後奮力反擊,卻始終未能翻身。2016年,富士康斥資35億美元收購夏普,一代液晶之父,黯然落幕。
另一家韓國企業LG,幾乎是用同樣的套路,成長為液晶行業的又一巨人。
1998年,三星超越夏普,成為全球最大的面板企業。七年後,又憑藉自己在液晶技術上的優勢,掀翻昔日的偶像索尼,成為全球第一大電視廠商。
登上行業之巔的三星並未懈怠,在業內搶先研究下一代顯示技術OLED。
OLED全名有機發光二極體,是華裔科學家鄧青雲偶然間發現的。與傳統LCD相比,其最大的特點是無需背光源,因而更輕、更薄,色域更廣,且柔性可彎曲。
目前,這一市場基本是三星和LG兩家說了算。三星在小尺寸的手機屏上占優,份額一度高達95%,幾乎是獨家壟斷;LG則在大尺寸的電視屏上占優。
國內廠商直到2017年10月,才由京東方投產了第一條6代柔性OLED生產線。
聰明的機會主義
苦熬DRAM,血拼液晶屏,三星的生存術,似乎是拿命在豪賭,完全不像一家理性的大公司所為。然而,三星的賭絕非匹夫之勇,而是一種聰明的機會主義。
市場上的機會,大抵分兩種:一種是確定性的,另一種是不確定性的。
三星對不同的機會,採取不同的策略。對於不確定性機會,其做法是多點佈局,雨露均沾;而對於確定性機會,其做法則是集中兵力,重點突破。
記憶體和液晶面板處於產業鏈的中上游,是大多數電子產品的核心零部件。其特點是需求確定,儘管行業有週期起伏,但任何時候都是必需的,頂多是技術上的升級。
這些產品面向下游廠商而非終端客戶,使用者體驗並不重要,性能、量產技術和良品率才是關鍵。而要提高性能,提高良品率,就必須敢下狠手,敢上規模。
在確定性機會上下狠注,碾壓對手,這就是三星的邏輯,簡單粗暴,但絕對管用。
相反,手機、電視等終端產品,使用者選擇非常多,不確定性很大。對於這類產品,三星的態度非常務實,絕不蠻幹。
以手機為例,三星的做法是多點佈局,有棗沒棗先打一杆子。只要有同類產品,都做一款試試。我們都知道,蘋果一年只做一款產品,諾基亞當年火的時候,最多也就二三十款,而三星是多少?五六十款!典型的機海戰術。
很多人嘲笑三星,說它是市場的跟隨者,幾乎沒引領過任何一次重大的技術潮流。但這些人忘了,三星也從未缺席過任何一次技術潮流。它對技術的態度是尊重,但絕不迷戀。這種務實的態度讓它成為行業的長壽者,熬走了一茬又一茬的競爭者。
反觀三星的對手,很多都因為迷戀技術而遭到了詛咒。
索尼,CRT時代的霸主,90年代憑藉特麗瓏技術橫掃全球,但也正是因為這一技術,讓它忽視了新技術的威脅。結果,在液晶時代到來時,慘遭屠戮。
索尼的悲劇,是很多日本企業的縮影。它們迷戀技術,堅持認為有技術就有銷量,所以只顧埋頭造車,很少抬頭看一看市場。
三星的多點佈局,是在看不清方向時的一種權宜之計。一旦格局明朗,它就會發揮自己的特長,集中優勢兵力,重點突破。
安卓系統一統天下前,市場上除了安卓,還有塞班、WM、Linux等系統,三星不但照單全收,還自己開發了一個Bada系統。
後來,等安卓成為主流,三星果斷砍掉其他系統,主攻安卓,一舉成為該陣營的老大。而功能機時代的王者諾基亞,卻死守塞班系統,最終黯然出局。
財界的青瓦台
投資記憶體,連續虧損13年;投資液晶面板,連續虧損7年。這種自殺式的投資決策,在歐美,乃至日本企業,是難以想像的。分權模式下,各方為了自身利益,很難在這種賠錢的生意上達成一致。
三星也分權,會長下面是業務部高管(GBM),有獨立的決策權。但在會長和GBM之間,還“橫”著一個特殊的機構,那就是被譽為“財界青瓦台”的秘書室。
這樣一來,在三星內部,就形成了以會長李健熙為核心,秘書室和GBM為兩翼的鐵三角決策模式。李健熙是掌舵者,位於頂點,負責公司的大方向;秘書室是智囊團,搜集、分析資訊,提供決策依據;GBM是具體的執行者。
秘書室直接對會長負責,通過它,李健熙牢牢掌控著公司的最高決策權。這使得三星能夠突破部門利益的藩籬,去幹那些短期看不到回報的事情。
投資半導體,動輒數百億美元,還面臨長期的虧損。這種事情,很多時候只有國家意志才能堅持下來,但三星卻做得很通暢。
不僅如此,以會長為中心、自上而下的威權體制,還極大地提升了三星的決策效率,當對手還在觀望、爭論時,三星早已搶先一步。
在業界,三星以“決策快”著稱。平板電視時代,三星因為行動果斷,大獲全勝;反觀日企,儘管技術實力強大,卻因為內部分歧嚴重,猶豫不決,最終敗北。
秘書室的概念,源於二戰時日本的參謀組織。
李秉喆早年留學日本,深受日本文化的影響。1959年,他在瀨島龍三(曾任日軍大本營作戰參謀)的幫助下,創辦了秘書室。
當時的三星,羽翼未豐,秘書室的作用只是説明會長處理日常事務。70年代後,隨著業務的擴張,李秉喆參照三菱、三井等日本財閥的經驗,加強了秘書室的功能,從最初的情報收集、財務等6個小組,擴展為人事、經營管理等15個小組。
李健熙掌權初期,秘書室的權力達到了頂峰。此後,雖然經過多次改組,名稱先後變更為結構調整總部、全球戰略室、未來戰略室,但其功能始終未變。
首先,秘書室有強大的情報收集能力。
90年代海灣戰爭、金日成去世等情報,都是三星秘書室第一時間得到的。事實上,從80年代起,秘書室就成為韓國最強大的情報組織。
其次,秘書室有人事權,掌握著下屬子公司的生殺大權。
在三星,所有子公司部長級的人事任免,都要聽秘書室的安排。即便是集團內部的明星企業,包括三星電子,在秘書室面前也毫無反抗之力。
最後,秘書室有資源配置權。
原則上,超過1000億韓元的大項目,都要秘書室批准。1984年投資半導體工廠和亞洲金融危機期間,秘書室兩次從海外籌集鉅款,幫公司解了燃眉之急。
最奇葩的是,秘書室還負責家族事務,安排李健熙個人的衣食住行和警衛工作,並通過交叉持股等一系列精心運作,讓僅持2%股份的李氏家族牢牢控制著整個集團。
通過秘書室,李健熙獲得了帝王般的影響力,也讓三星擁有驚人的執行力。
1998年亞洲金融危機,三星陷入債務危機,負債額高達180億美元。秘書室頂住壓力和非議,先後裁員5萬人,並將原來的59個子公司精簡至45個。
刮毒療傷後的三星,得以輕裝上陣,最終在2000年後迅速崛起,將索尼等一干日企推下神壇。到2004年,僅三星電子的純利潤就超過日本十大電子企業總和。
有意思的是,90年代初,三星和索尼幾乎同時推行績效主義,通過“重心下沉”來啟動子公司。但結果卻大相徑庭,這種源自美國的績效主義,成就了三星,卻毀了索尼。
原因究竟何在?答案在於分權。
在索尼,分公司擁有獨立的人事權和財權,它們只關心短期利益,不願意冒險去嘗試新技術。而在三星,李健熙始終警惕子公司變成個體戶,因此將人事權等留在了秘書室。
這種威權模式能夠保證三星集中精力辦大事。但前提是,必須有一個天才級的舵手。而三星恰好有這樣一個舵手,他就是被譽為韓國經濟總統的李健熙。