高成本、高競爭時代的來臨， 使得藥店生存和發展的壓力大幅增加！各連鎖藥店的老闆強烈期望通過提高管理水準， 來解決生存和發展的問題。
而管理水準的提升， 不外乎人、財、物3個方面管理能力的提升， 對於連鎖藥店來說， “物”的管理的核心就是如何充分發揮商品的盈利能力。
企業應該將有限的資源和精力重點投入到20%的品種身上， 牢牢掌控此類品種帶來的80%的銷售貢獻或毛利貢獻。
連鎖藥店通常都有自己的核心品種， 這些商品大多為高價格帶或高毛利商品。
而筆者定義的“重點品種”有所不同，
如果重點關注某個指標， 可以對該指標適度加權。 將公司商品按上述方法排名， 前20%的商品即為重點品種。
由於是根據企業自身的經營資料進行梳理， 所以排名就與企業過去的經營策略有關， 相當一部分藥店由於品牌攔截的嚴重， 造成了只有極少數的品牌藥能進入前20%的排名， 這樣直接得到的重點品種就不合理了。
連鎖藥店為什麼要梳理重點品種， 並對其進行特殊的管理呢？
一家200平米的藥店， 大概有多少種商品呢？少則3000到4000個， 多的有6000到7000個， 這麼多的商品要想做到精細化管理， 確實不容易， 可是企業的發展和外部環境的競爭， 又要求藥店不得不這樣做。
所以， 企業必須把有限的資源， 投入到少數能夠帶來最大效益的商品上。
根據普遍適用的二八法則， 給企業帶來80％效益的商品， 通常占總品種數的20％，
需要提醒的是， 這裡所指的80％的效益， 不僅指銷售額或者毛利額， 而是考慮了銷售額、毛利額、銷售數量和客流量等綜合因素。
也就是說， 這20％的商品， 實際上決定了藥店是否能長治久安不斷發展；而另外80％的商品， 則是為了滿足盡可能多的客戶的不同需求， 完成藥店的社會責任。
因此我們建議藥店在梳理重點品種時取排名前15%的商品， 另外5%的商品用品牌藥進行調整， 保證重點品種中品牌藥商品占到一定比重。
這種篩選方法既考慮到了商品對於公司的銷售貢獻和毛利貢獻， 也考慮到了商品的吸客能力， 真正梳理出了對公司經營最具價值的商品。 顯然， 這樣的商品需要企業集中精力去進行精細化管理。
目前連鎖藥店普遍存在忽視重點品種管理的問題， 重點品種的效力往往沒有充分發揮。 企業應該將有限的資源和精力重點投入到20%的品種身上， 牢牢掌控此類品種帶來的80%的銷售貢獻或毛利貢獻。
重點品種梳理出來後， 首先要做的工作是對門店進行鋪貨。
重點品種的鋪貨率反映出總部對其的重視程度。 門店重點品種的鋪貨率要達到95%才算是較好的狀態。
目前由於很多企業對重點品種的重視不夠以及管理能力的薄弱， 筆者調研的118家門店中僅22%的門店重點品種鋪貨率能達到95%以上， 可見企業提升的空間還有很大。
既然是重點品種， 就需要將這些商品最大程度地展現給顧客， 所以重點品種在門店要給予黃金位置進行陳列。
目前大多數門店的商品陳列都有明顯的攔截現象， 就是把高價格帶商品或者高毛品儘量陳列到黃金線上。 這樣做的初衷是多賺取銷售額和毛利額， 但往往事與願違——因為這種陳列只關注賺錢而不關注吸客， 會導致客流下滑。
那麼，什麼樣的陳列方式是合理的呢？答案當然是“既賺錢又吸客”的啦！
這樣的陳列應該符合此原則：在符合GSP要求的前提下不同價格帶的商品要均勻陳列，競銷品與高毛品要關聯陳列，而且重點品種必須陳列在貨架的黃金線上。
商品效力的最大化組合行銷的價值是在不傷客流的基礎上合理地提高客單價，有效解決門店的攔截問題，提高門店的專業服務能力。
如何才能確定門店的組合行銷能力呢?
在資料分析當中，首先要關注門店的平均客品數。通過多家門店的資料分析，我們確定大多數門店的客品數能做到3以上，一些組合行銷能力較強的門店，客品數能做到5以上。
其次，要通過購物籃分析來關注商品關聯度，只有關聯度大於10的商品才能說它們是強關聯商品，而強關聯商品的數量直接反應了門店組合行銷能力的強弱。
那麼，如何才能提高店員的組合行銷能力呢?
首先，要通過重點品種的購物籃分析，來篩選具有關聯性的商品；
然後，由商品部總結關聯銷售案例，設計關聯銷售話術，並形成銷售手冊；
第三，要對具有關聯性的商品進行關聯陳列；
第四，要對店員進行關聯銷售話術的培訓和考核；
最後，還要進行銷售實踐及資料成果總結，來檢核關聯銷售的成果。
這是公司總部提升重點品種銷售業績的方法。門店對重點品種的重視程度是由門店重點品種的動銷情況來反映的。筆者認為重點品種的動銷率達到95%以上是好的表現。
而提升重點品種動銷率絕不是靠減少重點品種的鋪貨量來達到，而是通過黃金位置陳列及關聯方案增加其銷售。
績效考核很多門店店長不重視某些重點品種，這種現象可能與公司的績效考核方案有關。
即使陳列培訓都做到位，績效壓力和激勵方向都會使門店店員依然只賣自己想賣的商品、攔截不想賣的商品，所謂想賣與否無非是激勵政策在起作用。
因此，重點品種管理還需要公司從績效層面去做調整。某連鎖企業對重點品種的陳列、鋪貨率及動銷率進行考核，考核結果直接影響店員收入，這個做法是推動重點品種銷售的有力武器。
目標和過程的考核都是重點品種發揮最大商品力的有力支撐。
庫存管理在銷售過程中，門店要對重點品種庫存進行嚴格的監控。通常情況下，斷貨率可以作為檢驗門店重點品種庫存控制好壞的指標。
筆者認為重點品種在門店的斷貨率不得大於2%，這裡的斷貨率並非已斷貨品種的占比，而是重點品種的“請配未達成率”。
“請配未達成率”大於2%，則說明門店或配送中心、採購部的某一個環節出了問題，影響了重點品種在門店的鋪貨。
資料追蹤確定重點品種後，每個月都應對重點品種的銷售表現進行追蹤，重點品種的銷售額占比達到65%以上才能說明其銷售表現良好，如果達不到說明重點品種的梳理存在問題，或者說明企業的商品集中度不高、經營能力不足。
重點品種的梳理並不是一勞永逸的，它是一個需要定期調整的工作。由於不斷有新品的引進，所以每個季度都需要進行一次重點品種調整。
圖1為某連鎖企業2016年重點品種銷售資料，該企業2016年重點品種庫存品種數占比僅為6.3%。
重點品種在篩選時取的是排名前20%的商品，到追蹤時其庫存品種數占比也應該達到15%～20%，很明顯，這家企業可能在最初梳理重點品種時選取的品種數就不準確，也可能是後期做了“砍品種”的動作，總之其需要重新開展梳理工作。
成功案例某連鎖企業在進行重點品種管理之前，一直將高價格帶和高毛利率品種陳列在黃金位置，低價格帶商品和品牌藥陳列在其他位置。
根據筆者對重點品種梳理和管理的建議，該企業對重點品種進行了重新確定，通過購物籃分析結果將重點品種進行黃金位置的關聯陳列，同時給店員培訓重點品種的銷售話術。
並將重點品種陳列、鋪貨率、動銷率、請配達成率納入門店的績效考核，全方位加強對重點品種的管理，最終取得了顯著成效。
圖2為重點品種在這一系列措施之後，9月銷售額相比7月提升27.57%，毛利額提升60.12%，客流量提升32.79%。
圖3顯示，重點品種的銷售增長同時帶來了整個中西成藥品類的提升，相比7月，9月中西成藥的銷售額提升18.6%，毛利額提升19.15%，客流量提升9.63%。
會導致客流下滑。那麼，什麼樣的陳列方式是合理的呢？答案當然是“既賺錢又吸客”的啦！
這樣的陳列應該符合此原則：在符合GSP要求的前提下不同價格帶的商品要均勻陳列，競銷品與高毛品要關聯陳列，而且重點品種必須陳列在貨架的黃金線上。
商品效力的最大化組合行銷的價值是在不傷客流的基礎上合理地提高客單價，有效解決門店的攔截問題，提高門店的專業服務能力。
如何才能確定門店的組合行銷能力呢?
在資料分析當中，首先要關注門店的平均客品數。通過多家門店的資料分析，我們確定大多數門店的客品數能做到3以上，一些組合行銷能力較強的門店，客品數能做到5以上。
其次，要通過購物籃分析來關注商品關聯度，只有關聯度大於10的商品才能說它們是強關聯商品，而強關聯商品的數量直接反應了門店組合行銷能力的強弱。
那麼，如何才能提高店員的組合行銷能力呢?
首先，要通過重點品種的購物籃分析，來篩選具有關聯性的商品；
然後，由商品部總結關聯銷售案例，設計關聯銷售話術，並形成銷售手冊；
第三，要對具有關聯性的商品進行關聯陳列；
第四，要對店員進行關聯銷售話術的培訓和考核；
最後，還要進行銷售實踐及資料成果總結，來檢核關聯銷售的成果。
這是公司總部提升重點品種銷售業績的方法。門店對重點品種的重視程度是由門店重點品種的動銷情況來反映的。筆者認為重點品種的動銷率達到95%以上是好的表現。
而提升重點品種動銷率絕不是靠減少重點品種的鋪貨量來達到，而是通過黃金位置陳列及關聯方案增加其銷售。
績效考核很多門店店長不重視某些重點品種，這種現象可能與公司的績效考核方案有關。
即使陳列培訓都做到位，績效壓力和激勵方向都會使門店店員依然只賣自己想賣的商品、攔截不想賣的商品，所謂想賣與否無非是激勵政策在起作用。
因此，重點品種管理還需要公司從績效層面去做調整。某連鎖企業對重點品種的陳列、鋪貨率及動銷率進行考核，考核結果直接影響店員收入，這個做法是推動重點品種銷售的有力武器。
目標和過程的考核都是重點品種發揮最大商品力的有力支撐。
庫存管理在銷售過程中，門店要對重點品種庫存進行嚴格的監控。通常情況下，斷貨率可以作為檢驗門店重點品種庫存控制好壞的指標。
筆者認為重點品種在門店的斷貨率不得大於2%，這裡的斷貨率並非已斷貨品種的占比，而是重點品種的“請配未達成率”。
“請配未達成率”大於2%，則說明門店或配送中心、採購部的某一個環節出了問題，影響了重點品種在門店的鋪貨。
資料追蹤確定重點品種後，每個月都應對重點品種的銷售表現進行追蹤，重點品種的銷售額占比達到65%以上才能說明其銷售表現良好，如果達不到說明重點品種的梳理存在問題，或者說明企業的商品集中度不高、經營能力不足。
重點品種的梳理並不是一勞永逸的，它是一個需要定期調整的工作。由於不斷有新品的引進，所以每個季度都需要進行一次重點品種調整。
圖1為某連鎖企業2016年重點品種銷售資料，該企業2016年重點品種庫存品種數占比僅為6.3%。
重點品種在篩選時取的是排名前20%的商品，到追蹤時其庫存品種數占比也應該達到15%～20%，很明顯，這家企業可能在最初梳理重點品種時選取的品種數就不準確，也可能是後期做了“砍品種”的動作，總之其需要重新開展梳理工作。
成功案例某連鎖企業在進行重點品種管理之前，一直將高價格帶和高毛利率品種陳列在黃金位置，低價格帶商品和品牌藥陳列在其他位置。
根據筆者對重點品種梳理和管理的建議，該企業對重點品種進行了重新確定，通過購物籃分析結果將重點品種進行黃金位置的關聯陳列，同時給店員培訓重點品種的銷售話術。
並將重點品種陳列、鋪貨率、動銷率、請配達成率納入門店的績效考核，全方位加強對重點品種的管理，最終取得了顯著成效。
圖2為重點品種在這一系列措施之後，9月銷售額相比7月提升27.57%，毛利額提升60.12%，客流量提升32.79%。
圖3顯示，重點品種的銷售增長同時帶來了整個中西成藥品類的提升，相比7月，9月中西成藥的銷售額提升18.6%，毛利額提升19.15%，客流量提升9.63%。