作者：雲掌財經 財艾笨
福布斯中國曾發佈“2017中國最傑出商界女性排行榜”， 格力電器董事長董明珠奪得榜首， 華為董事長孫亞芳與螞蟻金服董事長彭蕾分列二、三位。
與曝光率最高的鐵娘子董明珠相比， 華為董事長孫亞芳就顯得低調多了， 網路上關於她的報導少之又少， 不過在2015年的福布斯商界女性榜上， 她也曾經讓霸道女總裁董明珠屈居第二。
孫亞芳是誰？
僅有的公開資料顯示， 孫亞芳和任正非同為貴州人， 1955年出生， 1982年畢業于電子科技大學。 曾在體制內單位做過技術員、教師、工程師等， 1989年開始進入華為工作， 先後擔任市場部工程師、華為大學校長等十來個不同職位。 自1999年開始擔任華為董事長兼常務副總裁至今。
據說， 華為原本沒有董事長一職， 公司裡裡外外都由任正非一人承擔。 1998年前後， 華為因為行銷戰術、股權、貸款等問題頗受外界質疑。
關於孫亞芳在華為的首次公開亮相， 有一個廣為流傳的故事：在1992年前後， 華為因貨款回收太慢，
初來乍到， 這個相貌秀氣、文雅女性的內在決斷力著實讓人刮目相看。 對於一貫雷厲風行的任正非而言， 孫亞芳相對和風細雨， 細膩並且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。
“狼性”行銷締造傳奇
提到華為的狼性文化， 我們第一時間就會想到華為的任正非， 因為他的軍人血統， 讓他成為華為狼性文化最有力的實踐者。 而實際上， 最早提出建立“狼性文化”的人卻是華為的這位“女掌門人”孫亞芳。
華為的每一個員工對工作專注、執著， 憑藉著敏銳的嗅覺， 不屈不撓、奮不顧身的進攻精神， 造就了這支中國一流的華為團隊。
正是基於這樣的市場行銷體系， 讓任正非可以這麼有底氣地說“華為的產品或許不是最好的， 但選擇我， 沒有選擇你， 就是我的核心競爭力！”
華為的“狼”性市場行銷體系， 對華為自1996年以來的高速增長立下了汗馬功勞， 孫亞芳作為這只團隊的締造者， 開始逐步確立自己在華為的地位。
在孫亞芳的帶領下， 華為在2013年實現銷售收入2390億元人民幣， 淨利潤210億元人民幣， 同比增長34.4%， 首次超越愛立信， 成為全球最大的通訊設備商。
華為體系奠基人
除此之外， 孫亞芳的另一個傑作便是華為人力資源體系的建立。
同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。人才是最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要的多。
改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動。時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作“再創業”的運動，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，後來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，使得華為在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
“左非右芳”相互通融
對於一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳相對和風細雨、細膩並且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。
除了管理，孫亞芳對任正非思想的領悟與契合，無人能出其右。
《中國企業家》雜誌曾經這樣評價：孫亞芳之于任正非有四大作用：
第一，能正確理解老闆的思想，形成統一的意志力。
第二，她是一個組織的修正系統，會在操作層面藝術化地處理老闆過於偏激的思想。
第三，即使老闆看出來了，也會信任她，放心放權。但老闆往往對男性不能寬容。
第四，每到危機關頭，她就是救火隊員，具有獻身精神，死心塌地幫老闆堵槍眼——華為歷史上出現的幾次重大突發事件都是孫亞芳處理的。
無論是對於公司行銷戰略的解讀，還是對外的企業談判，資金、業務的深度合作，我們的這位“女董事長”都能做的遊刃有餘，她和任正非一個主外，成為華為最優秀的“外交官”，一個主內，成為華為最強大的後盾。
在日常共事的點點滴滴與一次次風浪中，孫亞芳與任正非越來越默契。孫亞芳是最“懂”任正非的人，任正非也是孫亞芳超強執行力背後最大的支持者。
“左非右芳”這一業界評價，是這對完美搭檔最好的總結。
今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對於孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業引人注目的女性。
版權聲明：
本資訊號除注明來源的文章外，均為雲掌財經原創文章，歡迎轉載，引用請注明來源。
同是在1996年，孫亞芳開始人力資源體系建設。人才是最關鍵的資源，科學的選、育、用、留的人力資源體系建設，遠比某個領域取得具體的優秀業績重要的多。
改變始于1996年華為市場部歷時一個月左右的“主動辭職、重新競聘上崗”的內部整訓運動。時任市場體系總負責人的孫亞芳帶領自己團隊26個辦事處主任同時向公司遞交兩份報告—一份辭職報告，一份述職報告，由公司視組織改革後的人力需要，決定接受哪一份。這次被稱作“再創業”的運動，實質上確定了華為“能上能下”的人才管理機制，後來經常作為華為人保持“狼性”的英雄壯舉被人提起。
正是科學的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設上取得了相對于競爭對手的明顯優勢，使得華為在1996年後迅速奠定了在中國通信製造業龍頭老大的地位。
“左非右芳”相互通融
對於一貫雷厲風行的任正非而言，孫亞芳相對和風細雨、細膩並且講求平衡的行事風格令她在華為管理層獨樹一幟。
除了管理，孫亞芳對任正非思想的領悟與契合，無人能出其右。
《中國企業家》雜誌曾經這樣評價：孫亞芳之于任正非有四大作用：
第一，能正確理解老闆的思想，形成統一的意志力。
第二，她是一個組織的修正系統，會在操作層面藝術化地處理老闆過於偏激的思想。
第三，即使老闆看出來了，也會信任她，放心放權。但老闆往往對男性不能寬容。
第四，每到危機關頭，她就是救火隊員，具有獻身精神，死心塌地幫老闆堵槍眼——華為歷史上出現的幾次重大突發事件都是孫亞芳處理的。
無論是對於公司行銷戰略的解讀，還是對外的企業談判，資金、業務的深度合作，我們的這位“女董事長”都能做的遊刃有餘，她和任正非一個主外，成為華為最優秀的“外交官”，一個主內，成為華為最強大的後盾。
在日常共事的點點滴滴與一次次風浪中，孫亞芳與任正非越來越默契。孫亞芳是最“懂”任正非的人，任正非也是孫亞芳超強執行力背後最大的支持者。
“左非右芳”這一業界評價，是這對完美搭檔最好的總結。
今天的華為，正在成為一個國際化的公司。對於孫亞芳來說，無論是今天還是明天，依然是中國通信業引人注目的女性。
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