文/作者：曾老師
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導讀：隨著中國日益融入國際經濟大環境， 中國員工薪酬增長絕對是必然趨勢。 但是如何增長才是良性的， 有價值的？如何令薪酬增長成為企業與員工共贏的方向？
那些抱怨員工資增長過快， 人力成本過高的企業老闆， 首先要思考這些問題， 並且主動改變企業分配激勵機制， 創建適合企業的薪酬績效模式。
那些埋怨工資低、漲薪少的員工， 必須要反省自己的價值觀， 調適自己的思維方式， 以結果與價值面對自己的現狀與未來。
任正非說過一句話：“華為之所以不斷壯大， 就是為了掙到更多的錢。 ”他對他的員工說：“我希望你們能夠對錢產生饑餓感， 每看到一分錢都會說：‘這是我的’。 ”
第一， 你有底氣跟我提加薪， 這說明你認為你的所做超過了你的所得，
第二， 行與不行， 決定權其實還是在我， 但你敢提出來， 這說明你的對自己的工作價值和其他人的工作價值有所評估。
第三， 看起來“無欲無求”的員工， 用起來是很害怕的， 因為沒有企圖和野心的工作都容易陷入散漫、拖遝之中， 我不確定你把多少心思放在工作上， 還是隨時準備跳槽。
談錢的老闆才是好老闆， 才值得跟隨， 談情懷的都是耍流氓。
所以， 千萬不要被一些很虛幻的東西給蒙蔽了， 實際點的東西才重要。
老闆， 來， 咱們談下漲工資的事情吧！
真實案例：有一次， 一企業主向我們訴苦， 說現在的員工真的很難管理， 沒有責任心， 對企業也沒有歸屬感， 不像他們年輕的時候能吃苦耐勞， 珍惜工作又敬業。
當我們瞭解到他企業給員工發的都是固定工資時， 給他建議要給員工做薪酬績效的變革， 實行彈性薪酬， 通過利益共用來提高員工的工作積極性。 結果， 他並不認同， 他認為不能和員工談利益， 不能引導員工唯利是圖，
我們問：你企業今年的目標是多少？
他回答：銷售額增長20%， 利潤增長15%。
企業的追求的利潤增長， 員工追求高收入， 錯了嗎？
我們要和員工分錢， 但不是只談錢；
我們要和員工利益共用， 而不是僅僅是利益驅動；
老闆和員工分錢， 也要看出發點， 如果出發點就是和員工交易， 那麼員工就會唯利是圖， 如果出發點就是希望員工能夠在企業獲收更高的收入， 可以更好的生活， 那麼員工就會感恩回饋努力工作。
出發點， 應該是：共創成果、共用成果；
出發點， 應該是：建立機制讓員工拿到更高的收入；
出發點， 應該是：讓員工成長， 充分挖掘員工的潛能；
出發點， 應該是：企業和員工的利益是趨同的， 企業和員工是共贏的；
企業首先要分好錢！分好了錢， 企業就是大家的；
分好了錢， 才能更好地和大家談理想、談使命、談責任、談價值觀；
分好了錢， 員工才能對企業有歸屬感；
員工對企業有了歸屬感，企業才能有打造自己的企業文化。
1、偉大的制度讓平凡的人變得偉大，糟糕的制度讓偉大的人變得平凡；
2、不要死壓任務，而是分解目標與獎金；
3、不是逼著團隊做工作計畫，而是設定誘人的激勵計畫；
4、拿明天的錢激勵今天的團隊，設計今天的獎金鼓勵創造明天的財富；
5、不是好人就有好報，而是好報造就好人。
我們都知道薪酬有四個重要的特性：規範性、公平性、激勵性、增長性。如何來更有激勵性的分錢呢？
（典型是有規模的大公司），規範性是很重要的，出一份薪酬方案，一定要有穩定性，要讓員工知道做了什麼工作、幹了什麼活，在哪個層級，拿多少工資，規範性的操作給人的印象是整個模式都很清晰。
但是規範性也會帶來很多問題，因為太多企業花太多時間追求規範性，把一切薪酬寫得非常清楚。我見過一個規模不大的公司，薪酬制度寫了40頁內容，但是員工重點看的就是自己最關心的：“我幹什麼活有什麼好處，能拿多少工資的部分。”而公司為了規範制度卻花費了大量的時間和金錢，請到專門的諮詢公司做的。
公平性：（典型是國企、公務員），有人說公平性是第一重要的，中國人有句話：“人不患寡，而患不均“。人最怕的是不公平，如果不公平的話，再好的機制也會被員工推翻、唾棄、質疑。
再比如說加工資，一個人加了多少，另外一個同事也要求加多少，不然就心理不平衡了。福利，人人都有份。為了避免員工攀比，無奈之下很多公司採取制度保密制度，保密協議等辦法。顯然公平這項也很重要。
但是，如果只有公平性又將如何呢？
不防看看國有企業、公務員的工資，是不是很公平？沒錯，機制很清晰，公務員分為若干個等級，每個等級又分為不同的層級，強調工齡，有行政等級技術等級。國企、公務員的工作狀態如何？如果一個薪酬機制過於強調公平性就會損失激勵性。
激勵性：很多企業做薪酬機制時最忽視的就是激勵性。
如果薪酬方案只停留在規範性、公平性兩個特性上，就帶來很多問題。員工知道自己可能拿多少錢，但員工更想知道能不能拿更多的錢，怎麼幹可以拿到更多的錢，而且是直接薪酬，不是間接薪酬。員工可以通過自己的創造性和努力，獲得更多薪酬培加的機會。如果薪酬設計能站在這個角度，那麼薪酬方案一定是不一樣的。
一份好的薪酬方案應該是什麼樣的呢？是員工看了有些激勵動或者有一種期待，哪怕有緊張和擔心都不要緊，他內心會覺得，我這樣做了以後，我的薪酬跟過去是不一樣的，更有想像的空間。
增長性：很多薪酬設計者就工資的增長性有一個誤解，認為增長性就是不斷的為員工增加工資，而員工工資增加的背後並沒有企業利潤的增長，這樣增加工資辦法是不長久的，也是不能被老闆所接受的。
相反，如果員工的價值提升了，能力增加了，為公司創造了更大的價值，而且只要有創造價值的結果就不斷的有收入增加的機會，這不正是員工和企業都希望達到的結果嗎？這叫平衡共贏的增長！
所以一個企業的薪酬設計一定要實現：當員工收入增長時不給企業帶來負擔，反而可能成為企業利潤增長的動力，這樣的設計才會被老闆接受，被員工接受，才有可能支援企業的經營和長遠發展。
一份薪酬方案當然是建立在規範性和公平性的基礎上，除此之外一份好的薪酬方案能激發員工不斷的創造，調動員工激情，這樣的薪酬方案一定是把激勵性和增長性放在核心位置的。
以“行政主管”的薪酬為例：模式A：固定工資 3500元（每年根據國家政策，上漲工資8-10%）
模式B：固定工資3000元+績效工資或獎金500元（績效工資一般是工資總額的20-30%）
模式C：固定工資3000元+季度獎金+年度分紅（季度獎金根據前三個月經營業績，有800-1000元的獎勵，年終另有分紅）
模式D：固定工資1500元+績效獎金1500元+其他500元+分紅（低底薪+獎金，但超額分紅可達超額利潤的50%分配給不同的崗位）
試想幾種模式下，用哪種模式，行政主管的工作更有動力呢？
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率不到小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創造力與潛能，人效浪費。
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
如果您在企業管理中遇到有什麼疑問，您可以私信給小編！！您的疑問我都可以為你解答運營人員：曾老師 XCJX5200
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員工對企業有了歸屬感，企業才能有打造自己的企業文化。
1、偉大的制度讓平凡的人變得偉大，糟糕的制度讓偉大的人變得平凡；
2、不要死壓任務，而是分解目標與獎金；
3、不是逼著團隊做工作計畫，而是設定誘人的激勵計畫；
4、拿明天的錢激勵今天的團隊，設計今天的獎金鼓勵創造明天的財富；
5、不是好人就有好報，而是好報造就好人。
我們都知道薪酬有四個重要的特性：規範性、公平性、激勵性、增長性。如何來更有激勵性的分錢呢？
（典型是有規模的大公司），規範性是很重要的，出一份薪酬方案，一定要有穩定性，要讓員工知道做了什麼工作、幹了什麼活，在哪個層級，拿多少工資，規範性的操作給人的印象是整個模式都很清晰。
但是規範性也會帶來很多問題，因為太多企業花太多時間追求規範性，把一切薪酬寫得非常清楚。我見過一個規模不大的公司，薪酬制度寫了40頁內容，但是員工重點看的就是自己最關心的：“我幹什麼活有什麼好處，能拿多少工資的部分。”而公司為了規範制度卻花費了大量的時間和金錢，請到專門的諮詢公司做的。
公平性：（典型是國企、公務員），有人說公平性是第一重要的，中國人有句話：“人不患寡，而患不均“。人最怕的是不公平，如果不公平的話，再好的機制也會被員工推翻、唾棄、質疑。
再比如說加工資，一個人加了多少，另外一個同事也要求加多少，不然就心理不平衡了。福利，人人都有份。為了避免員工攀比，無奈之下很多公司採取制度保密制度，保密協議等辦法。顯然公平這項也很重要。
但是，如果只有公平性又將如何呢？
不防看看國有企業、公務員的工資，是不是很公平？沒錯，機制很清晰，公務員分為若干個等級，每個等級又分為不同的層級，強調工齡，有行政等級技術等級。國企、公務員的工作狀態如何？如果一個薪酬機制過於強調公平性就會損失激勵性。
激勵性：很多企業做薪酬機制時最忽視的就是激勵性。
如果薪酬方案只停留在規範性、公平性兩個特性上，就帶來很多問題。員工知道自己可能拿多少錢，但員工更想知道能不能拿更多的錢，怎麼幹可以拿到更多的錢，而且是直接薪酬，不是間接薪酬。員工可以通過自己的創造性和努力，獲得更多薪酬培加的機會。如果薪酬設計能站在這個角度，那麼薪酬方案一定是不一樣的。
一份好的薪酬方案應該是什麼樣的呢？是員工看了有些激勵動或者有一種期待，哪怕有緊張和擔心都不要緊，他內心會覺得，我這樣做了以後，我的薪酬跟過去是不一樣的，更有想像的空間。
增長性：很多薪酬設計者就工資的增長性有一個誤解，認為增長性就是不斷的為員工增加工資，而員工工資增加的背後並沒有企業利潤的增長，這樣增加工資辦法是不長久的，也是不能被老闆所接受的。
相反，如果員工的價值提升了，能力增加了，為公司創造了更大的價值，而且只要有創造價值的結果就不斷的有收入增加的機會，這不正是員工和企業都希望達到的結果嗎？這叫平衡共贏的增長！
所以一個企業的薪酬設計一定要實現：當員工收入增長時不給企業帶來負擔，反而可能成為企業利潤增長的動力，這樣的設計才會被老闆接受，被員工接受，才有可能支援企業的經營和長遠發展。
一份薪酬方案當然是建立在規範性和公平性的基礎上，除此之外一份好的薪酬方案能激發員工不斷的創造，調動員工激情，這樣的薪酬方案一定是把激勵性和增長性放在核心位置的。
以“行政主管”的薪酬為例：模式A：固定工資 3500元（每年根據國家政策，上漲工資8-10%）
模式B：固定工資3000元+績效工資或獎金500元（績效工資一般是工資總額的20-30%）
模式C：固定工資3000元+季度獎金+年度分紅（季度獎金根據前三個月經營業績，有800-1000元的獎勵，年終另有分紅）
模式D：固定工資1500元+績效獎金1500元+其他500元+分紅（低底薪+獎金，但超額分紅可達超額利潤的50%分配給不同的崗位）
試想幾種模式下，用哪種模式，行政主管的工作更有動力呢？
1、彈性小。固定工資部分比重大，實際浮動率不到小。
2、無法衡量。不能量化員工的工作結果與價值貢獻，員工收入與其價值不匹配。
3、激勵價值低。由於彈性小，可量化少，激勵性必然不足，無法挖掘員工的創造力與潛能，人效浪費。
4、工資的本質為企業的固定成本。企業一旦承諾，薪酬就變成“債務”，無論企業經營成果如何，員工貢獻大小，每月必須兌現。
以某生產經理KSF模式為例：
第一步：選取生產經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生產工藝總產值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生產工藝小時產值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司歷史資料計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對於企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分為固定薪酬（20%）+寬頻薪酬（80%），將寬頻薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
毛利潤每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
總產值每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
報廢率，每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
及時交貨率，每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
員工流失率，沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
KSF的模式，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑藉自己的努力，創造更好的結果，為自己加薪。
而對企業來說，員工薪資越高，不僅不會增加成本，反而能為企業增加利潤。
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業的利益，另一頭是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對於剛創辦的企業、處於虧損期的企業比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對於快速發展的企業，可能並不會參考全年的均值，而是看最近一個週期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業與員工達成共識的支點。常用於歷史資料不完整、不準確的情形，也適用於以前沒有要求、不需要資料支援、依靠經驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓課時數、工作制度每月完成個數、小微企業員工流失人數等。
4、保守預算。
由於可參考資料不全或新業務存在不可對照性等原因，可用保守方式進行推測、預算。同時很多企業喜歡做大預算、做高目標（樂觀預算）。不同的是，保守預算強調正常情況下的可實現性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更願意接受800萬的銷售目標。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準確、更有說服力。
如果您在企業管理中遇到有什麼疑問，您可以私信給小編！！您的疑問我都可以為你解答運營人員：曾老師 XCJX5200
專注薪酬績效研究、實踐、落地運行。
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