寫出《悲催世界》的俄國批判家列夫·托爾斯泰有這麼一句話“幸福的家庭都是相同的,不幸的家庭各有不同的不幸”被人們奉為至理。 而這句話放在我們的餐飲行業就變成了“成功的餐飲店面總可以找到相同點， 不成功的店面總是有著各自的原因。 ”的確， 有的餐廳從開業起就備受關注， 一直人氣滿滿， 讓餐飲店老闆賺的是盆滿缽盈。 然而有的餐廳從開業起就慘澹經營， 一路門可羅雀， 最後不得不歇業大吉， 當然， 這只是一般的兩種極端情況， 也有不少餐廳老闆在生意起起伏伏的過程中調整了自己的經營策略，
餐廳虧損各有各的原因，
每個餐廳遇到的情況都不一樣，
所以不能一概而論。
但是虧損總也有那麼一些相同點，
針對這些，
我們還是可以稍微給出一點小建議。
虧損原因自查：是不是過於“累贅”了， 菜單是不是琳琅滿目後後一大疊
A地有一家經營地方特色菜系的餐廳， 正菜一本， 飲品一本， 甜品一本， 涼菜一本……滿滿洛洛一大推菜譜， 羅列的各色佳餚不下幾百道。 但是與此行程鮮明對比的是餐廳的用餐人數， 寥寥無幾！滿打滿算也就那麼幾個。 所以A餐廳從開業以來就一直處於虧損狀態， 老闆甚至一度想要轉手。 當然， 轉手了也就沒有接下來的故事了， 老闆最後放手一搏的時候諮詢了下， 感覺是自己的功能表出問題了， 於是決定精簡功能表， 刪掉當地顧客不常點的與當地“八字不合”的， 刪掉廚師不擅長做的， 刪掉原料供應難以保證的……最後一大堆菜單沒了， 一本功能表， 三十多道菜就是最終的結果。 並且主推， 應季， 招牌，
虧損原因自查：是不是過於“重複”了， 市場上千篇一律的這麼多， 消費者為啥要選你
年中， 烤魚火熱的時候， 各種烤魚店層出不窮， 幾乎可以媲美奶茶店了。 三步就有一家主打xx烤魚的店面。
虧損原因自查：是不是沒有“定位”， 將賣給孩紙的東西弄成文藝範
C開了一家西式速食店， 都知道現在西式速食店競爭激烈， 不說肯德基麥當勞， 就說本土化品牌就層出不窮， 就在C對生意不好愁眉不展時， 偶然放了一個兒童木馬到店門口， 結果吸引了一些兒童的關顧。 C也是眼前一亮， 乾脆精簡產品， 改變風格專心做起了“兒童餐”口味更多， 賣相更可愛。 猶太人說過：“世界上有兩種人的錢最好賺， 女人和孩子”所以C找到原因改變了， 也拯救了自己的店面。
餐廳的虧損並不是陡然出現的， 一定有著他的必然原因。 而這些必然也可以在平時的經營中初見端倪。 找到原因並不困難，重要的是需要對症下藥！以一家初創餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當地市場異軍突起，扭虧為盈，彎道超車至少需要從以下四個角度去切入尋找解決方案。
（1）、以消費者為中心
1.發現未被滿足的需求，比任何牛逼的行銷還牛逼。
消費者的需求，不是別人告訴他的，是看不見的，是隱藏在習慣、語言、動作、眼神背後的，需要經營者去調研，去收集，去提煉，去猜測，去還原，去洞察。隨著消費升級，消費者的需求需要在現有認知的基礎上去激發，喚醒和引導。
2.細分消費者人群，再細分特定人群的需求。
不同的人群消費習性和消費觀是不一樣的，在確認了目標客戶之後，對目標客戶的需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰，資源的合力就越大，當確定了方向，手段就可以無盡放肆——為目標客群提供最深入、細化的服務。
定位追求的是點，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會稱之為——垂直。
（2）、以競爭對手為中心
1.別人做的不夠好的地方就是你的機會。
任何一個餐飲企業都是把自己最好的這一面展現給市場和消費者，任何一個企業做的任何一個決策都是倆害相權取其輕，倆利相權取其重，取決於你的洞察力，這叫做以己之長，攻其之短，借別人的勢。
2.凡是敵人擁護的，我們就反對，凡是敵人反對的，我們就擁護。
這叫做，與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，見縫插針。
3.把競爭對手的優勢，變成劣勢。
肯德基的優勢是炸雞和漢堡，真功夫就打出營養還是蒸的好。麥當勞的優勢是為兒童提供良好的娛樂化就餐場景，漢堡王則打出：如果你始終認為你是一個幼稚的小孩，那你就去麥當勞吧，如果你認為你渴望長大，那就來漢堡王享受大人的美食。
（3）、以自我為中心
以市場需求為導向，提煉自身的核心價值，不要盲目模仿盲目跟風，別人做的好，你不一定做的好，看到的都是表面，看不到的才是真實。做自己熱愛的，擅長的，能為消費者創造價值的事情才叫核心競爭力。一個再牛逼的人也有缺點，一個再沒用的人也有自己的優點。
同樣，沒有哪個企業強大到不能挑戰，也沒有哪個企業弱小到不能參與競爭。
（4）、跨維度橫向打破
很多時候在一個特定市場的縱向領域，已經是不斷細分細分再細分，縱向領域的市場空間已經非常狹小了，這個時候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的市場規則和商業模式的邊界。
比如，西貝從最早的蓧面，到西北菜到牛羊專家，再到蓧面村，他有特色嗎？他有定位嗎？沒有，他是屬於打破橫向領域的邊界，叫速食正餐化。
同樣，外婆家，屬於正餐速食化，都是屬於橫向打破邊界。
橫向創新會有無盡的可能性。
以上是對外，但攘外需先安內。
一個餐飲企業的內部至少先要做好以下幾個方面：
從產品線到供應鏈，從技術研發到出品標準，從運營體系到管理制度，從人才培養到晉升機制，從定崗定責定物定薪到，獎罰體系，從QSC到考核機制，從員工的思想統一到內驅力激發等基礎工作，這些是一個餐飲企業成功的基礎。
管理是為營運服務的，營運是為戰略服務的，所以，戰略決定命運。任何企業的戰略一定是原創，是能落地的，是建立在大面積調研的基礎上的，是根據自身獨特資源而制定的。
找到原因並不困難，重要的是需要對症下藥！以一家初創餐飲品牌每月重度虧損的單店為例。你要在當地市場異軍突起，扭虧為盈，彎道超車至少需要從以下四個角度去切入尋找解決方案。（1）、以消費者為中心
1.發現未被滿足的需求，比任何牛逼的行銷還牛逼。
消費者的需求，不是別人告訴他的，是看不見的，是隱藏在習慣、語言、動作、眼神背後的，需要經營者去調研，去收集，去提煉，去猜測，去還原，去洞察。隨著消費升級，消費者的需求需要在現有認知的基礎上去激發，喚醒和引導。
2.細分消費者人群，再細分特定人群的需求。
不同的人群消費習性和消費觀是不一樣的，在確認了目標客戶之後，對目標客戶的需求定義也就越清晰，有了定義就有了邊界，需要匹配的資源也就越清晰，資源的合力就越大，當確定了方向，手段就可以無盡放肆——為目標客群提供最深入、細化的服務。
定位追求的是點，不是面，它要求深挖，挖的久了，人們便會稱之為——垂直。
（2）、以競爭對手為中心
1.別人做的不夠好的地方就是你的機會。
任何一個餐飲企業都是把自己最好的這一面展現給市場和消費者，任何一個企業做的任何一個決策都是倆害相權取其輕，倆利相權取其重，取決於你的洞察力，這叫做以己之長，攻其之短，借別人的勢。
2.凡是敵人擁護的，我們就反對，凡是敵人反對的，我們就擁護。
這叫做，與其更好，不如不同，形成差異化，避其鋒芒，見縫插針。
3.把競爭對手的優勢，變成劣勢。
肯德基的優勢是炸雞和漢堡，真功夫就打出營養還是蒸的好。麥當勞的優勢是為兒童提供良好的娛樂化就餐場景，漢堡王則打出：如果你始終認為你是一個幼稚的小孩，那你就去麥當勞吧，如果你認為你渴望長大，那就來漢堡王享受大人的美食。
（3）、以自我為中心
以市場需求為導向，提煉自身的核心價值，不要盲目模仿盲目跟風，別人做的好，你不一定做的好，看到的都是表面，看不到的才是真實。做自己熱愛的，擅長的，能為消費者創造價值的事情才叫核心競爭力。一個再牛逼的人也有缺點，一個再沒用的人也有自己的優點。
同樣，沒有哪個企業強大到不能挑戰，也沒有哪個企業弱小到不能參與競爭。
（4）、跨維度橫向打破
很多時候在一個特定市場的縱向領域，已經是不斷細分細分再細分，縱向領域的市場空間已經非常狹小了，這個時候需要你反向思考，跳出原有思維，用橫向思維打破原有的市場規則和商業模式的邊界。
比如，西貝從最早的蓧面，到西北菜到牛羊專家，再到蓧面村，他有特色嗎？他有定位嗎？沒有，他是屬於打破橫向領域的邊界，叫速食正餐化。
同樣，外婆家，屬於正餐速食化，都是屬於橫向打破邊界。
橫向創新會有無盡的可能性。
以上是對外，但攘外需先安內。
一個餐飲企業的內部至少先要做好以下幾個方面：
從產品線到供應鏈，從技術研發到出品標準，從運營體系到管理制度，從人才培養到晉升機制，從定崗定責定物定薪到，獎罰體系，從QSC到考核機制，從員工的思想統一到內驅力激發等基礎工作，這些是一個餐飲企業成功的基礎。
管理是為營運服務的，營運是為戰略服務的，所以，戰略決定命運。任何企業的戰略一定是原創，是能落地的，是建立在大面積調研的基礎上的，是根據自身獨特資源而制定的。