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QL公司的企業性質有些特殊， 是帶有事業單位性質的企業， 依然承擔著事業單位的職能， 企業內的管理者大部分都是行政編制的公務員， 員工中也有一部分人員是行政編制的公務員或工人。 隨著企業逐步發展， 行政編制人員只增不減， 非行政編制的人員也逐步增加。 非行政編制的人員參照行政編制人員的薪酬結構， 造成企業用工成本越來越高， 且缺乏動態性與激勵性。 因此合理配置人力資源、界定人員編制、強化薪酬激勵性，
與民營或股份制企業不同， 作為國有企業， 且由上級主管部門監管， QL公司的變革從一開始就必須要面對諸多問題， 而變革專案也就在與這些問題抗衡的過程中進行著：
一、機構設置的不靈活
QL公司的機構設置需要報備上級主管部門， 同時必須按照上級主管部門的要求設置相應的科室。 而且由於QL公司事業單位職能的履行， 其日常工作中與上級主管部門的各科室之間經常會有業務往來， 也有必要在機構設置時兼顧與上級主管部門機構設置的業務對口。
考慮到上述因素， 專案組建議QL公司的機構設置不要做太大的調整， 只是根據職能履行的流程、職能相似性及工作量等進行了科室之間重新的合併組合。 將原有的33個科室整合為2大系統（事業職能系統、企業系統）、3個模組（科研、生產、職能）、27個科室， 將原來分割在不同科室的人力資源管理職能、後勤管理職能做了優化整合。 機構設置變化勢必帶來中層管理隊伍的人事變動， 而在國有企業， 尤其是帶有事業單位性質的國有企業， 人事變動絕不是輕易能夠執行的。 為了避免人事震動而造成專案無法推進， 專案組同時提出了機構設置不調整、職能重新整合的第二方案， 以便企業決策。
二、人員結構複雜
由於QL公司同時承擔著事業單位的職能， 因此所有的中層以上管理幹部都是公務員， 科室中部分工作人員也是機關事業單位的工人身份。 但同時QL公司的科研、生產單位招聘了大量的聘用制人員。 在招聘時為了吸引高學歷的人才加盟， 公司對這部分人實行了與公務員基本相同的薪酬結構和標準， 並稱之為企業幹部。 另外QL公司還聘用了少量專家， 以及簽訂短期合作的固定合同的技術工人， 還有部分臨時工。 總之， 林林總總加起來有7類人。
這7類人實行不同的薪酬結構， 薪酬水準也有較大的差異。 7類人的分佈並非有特定的單位， 而是散落在不同的科室中， 造成同一科室內部有可能既有公務員，
在編制核定時， 務必要將人員身份問題與編制核定分開來看， 專案組在編制核定開始前就提出了這樣的一個原則。 因為在編制核定時， 只考慮職能職責履行的需要，才能作出合理的編制，一旦摻雜了人員身份的因素，將無法對編制做出科學的核定。
在薪酬設計方面，QL公司的高層在專案初期下了很大的決心，要面向公司內部全體人員，實行統一的薪酬體系。但是項目組考慮到畢竟公務員的工資是財政撥款，可以由公司自行調整的可能性比較小，因此提出了折衷方案：公務員和事業編工人維持原薪酬體系不調整，企業模組的聘用制人員，包括企業幹部實行全新的薪酬體系，企業模組的公務員、事業編工人對比新的薪酬體系，如原收入低於新薪酬體系，按照新薪酬體系補差。這一方案成為最終確保QL公司薪酬變革順利實施的有效保障。
三、薪酬總量管控嚴格
QL公司的薪酬總量採用預算制，預算額度上報上級主管部門審批後，年度內不能超過預算額度。為了適應嚴格的預算模式，QL公司的薪酬體系在設計時，便切分成固定部分、浮動部分兩大模組，固定部分占比不超過50%，浮動部分與各科室績效考核結果及各生產單位效益目標考核結果直接關聯。同時，對各生產單位實行了薪酬總量打包發放的方式，考核後發放的薪酬總量增人不增資、減人不減資。
為了確保新的薪酬體系能夠順利實施，解決身份不同造成的收入差異，並達到強化激勵性的目的，本次薪酬變革在結構設計上花費了大量的時間精力，與QL公司內部組成的項目小組進行了一輪又一輪的研討。固定部分的薪酬由崗位工資、技能工資和津貼補貼構成，其中崗位工資是按照崗位評估結果確定的，共設定了5個崗位等級，每個等級對應一個崗位工資標準。技能工資是由崗位工資與個人的技能水準係數相乘得來，個人的技能水準由其個人學歷、職稱、工齡、歷史業績等方面評估而定。津貼補貼則包含了司齡津貼、學歷津貼以及其他按照國家規定支付的降溫費、中夜班費等，並且保留了參照機關事業單位設置的採暖費、住宅物業補貼。整個固定薪酬部分即體現了崗位價值的差異，也體現了個人能力差異，同時還照顧到了企業性質上帶給員工的優越感。
浮動部分的薪酬由考核工資、月獎金和年終獎三部分構成。各科室、科研單位、生產單位的考核工資根據標準考核工資的一定比例設定，標準考核工資由公司根據每個月的企業效益情況進行微調，而各單位的比例則根據其對企業效益的影響程度所決定。同一單位內員工的考核工資標準相同，以便於單位內二次分配的公平及易操作。月獎金、年獎金總額都是根據企業效益的一定比例計提的，計提後單位內二次分配。
四、專案進度及推行難以掌控
QL公司的專案進度受制於機關事業單位政策、動態等方面的制約，專案組很難左右。在專案初期專案組進駐後，與各部門的訪談調查就因與“黨的群眾路線教育”工作衝突而進展緩慢。剛進行完對職責現狀的盤點和分析，就因傳出QL公司上級主管部門政策變動的消息而暫時中止了專案工作。
後來專案重新啟動，但編制核定方案提報後，因涉及到人事變動，始終無法得到QL公司高層的批復。最終只能在現有機構設置下，參照專案組的定編建議，與內部專案小組一起將事業職能系統的公務員身份、事業編工人身份的人員進行盤點，重新核定可執行性更強的編制。
薪酬方案的實施也並非一帆風順。方案的出臺過程經歷了一輪又一輪的討論，而每一輪的討論都是一場拉鋸戰，首先在專案組內部討論，然後提報到專案領導小組，最後提報到QL公司領導班子，不論是專案領導小組，還是公司領導班子都會結合公司的現實情況提出一些調整的要求，於是又進入下一輪的拉鋸戰。方案正式出臺前，為了確保方案的順利實施，首先在公司內部選取典型科室開展了試運行，將薪酬方案實施所需的崗位評估、個人技能水準評估、薪酬方案發佈、部門內部二次分配等都進行了演練，並將試運行經驗推廣到其他科室和科研、生產單位。
由於本次薪酬變革部分打破了人員身份的界定，將收入差距較大的不同身份人員統一到一個薪酬體系下，因此造成了大部分人員收入上漲，而個別人員收入降低的局面。因此在推行過程中，針對這部分收入降低的群體，QL公司特別與他們的上級主管溝通，要求做好解釋說明工作，專案組也派駐人員值班，幫助QL公司接待諮詢、申述人員，配合講解和溝通。
回顧QL公司的變革過程，我們不難發現，一個變革方案的好壞不在於方案設計的多科學、多高大上，關鍵還是要能夠接地氣、被大多數人認可和接受。尤其是在國有企業，員工的發言權還是比較大的，QL公司的變革方案反復研討、論證就是為了確保大多數員工的利益不受影響。
諸多的問題並沒有阻擋QL公司變革的步伐，只是順應公司現實情況的需求，及時調整了策略，拉長了變革的週期，但是變革的決心不變。因為面對日新月異的市場環境，面對越來越嚴酷的競爭格局，不變等於找死，變革才是出路。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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只考慮職能職責履行的需要，才能作出合理的編制，一旦摻雜了人員身份的因素，將無法對編制做出科學的核定。在薪酬設計方面，QL公司的高層在專案初期下了很大的決心，要面向公司內部全體人員，實行統一的薪酬體系。但是項目組考慮到畢竟公務員的工資是財政撥款，可以由公司自行調整的可能性比較小，因此提出了折衷方案：公務員和事業編工人維持原薪酬體系不調整，企業模組的聘用制人員，包括企業幹部實行全新的薪酬體系，企業模組的公務員、事業編工人對比新的薪酬體系，如原收入低於新薪酬體系，按照新薪酬體系補差。這一方案成為最終確保QL公司薪酬變革順利實施的有效保障。
三、薪酬總量管控嚴格
QL公司的薪酬總量採用預算制，預算額度上報上級主管部門審批後，年度內不能超過預算額度。為了適應嚴格的預算模式，QL公司的薪酬體系在設計時，便切分成固定部分、浮動部分兩大模組，固定部分占比不超過50%，浮動部分與各科室績效考核結果及各生產單位效益目標考核結果直接關聯。同時，對各生產單位實行了薪酬總量打包發放的方式，考核後發放的薪酬總量增人不增資、減人不減資。
為了確保新的薪酬體系能夠順利實施，解決身份不同造成的收入差異，並達到強化激勵性的目的，本次薪酬變革在結構設計上花費了大量的時間精力，與QL公司內部組成的項目小組進行了一輪又一輪的研討。固定部分的薪酬由崗位工資、技能工資和津貼補貼構成，其中崗位工資是按照崗位評估結果確定的，共設定了5個崗位等級，每個等級對應一個崗位工資標準。技能工資是由崗位工資與個人的技能水準係數相乘得來，個人的技能水準由其個人學歷、職稱、工齡、歷史業績等方面評估而定。津貼補貼則包含了司齡津貼、學歷津貼以及其他按照國家規定支付的降溫費、中夜班費等，並且保留了參照機關事業單位設置的採暖費、住宅物業補貼。整個固定薪酬部分即體現了崗位價值的差異，也體現了個人能力差異，同時還照顧到了企業性質上帶給員工的優越感。
浮動部分的薪酬由考核工資、月獎金和年終獎三部分構成。各科室、科研單位、生產單位的考核工資根據標準考核工資的一定比例設定，標準考核工資由公司根據每個月的企業效益情況進行微調，而各單位的比例則根據其對企業效益的影響程度所決定。同一單位內員工的考核工資標準相同，以便於單位內二次分配的公平及易操作。月獎金、年獎金總額都是根據企業效益的一定比例計提的，計提後單位內二次分配。
四、專案進度及推行難以掌控
QL公司的專案進度受制於機關事業單位政策、動態等方面的制約，專案組很難左右。在專案初期專案組進駐後，與各部門的訪談調查就因與“黨的群眾路線教育”工作衝突而進展緩慢。剛進行完對職責現狀的盤點和分析，就因傳出QL公司上級主管部門政策變動的消息而暫時中止了專案工作。
後來專案重新啟動，但編制核定方案提報後，因涉及到人事變動，始終無法得到QL公司高層的批復。最終只能在現有機構設置下，參照專案組的定編建議，與內部專案小組一起將事業職能系統的公務員身份、事業編工人身份的人員進行盤點，重新核定可執行性更強的編制。
薪酬方案的實施也並非一帆風順。方案的出臺過程經歷了一輪又一輪的討論，而每一輪的討論都是一場拉鋸戰，首先在專案組內部討論，然後提報到專案領導小組，最後提報到QL公司領導班子，不論是專案領導小組，還是公司領導班子都會結合公司的現實情況提出一些調整的要求，於是又進入下一輪的拉鋸戰。方案正式出臺前，為了確保方案的順利實施，首先在公司內部選取典型科室開展了試運行，將薪酬方案實施所需的崗位評估、個人技能水準評估、薪酬方案發佈、部門內部二次分配等都進行了演練，並將試運行經驗推廣到其他科室和科研、生產單位。
由於本次薪酬變革部分打破了人員身份的界定，將收入差距較大的不同身份人員統一到一個薪酬體系下，因此造成了大部分人員收入上漲，而個別人員收入降低的局面。因此在推行過程中，針對這部分收入降低的群體，QL公司特別與他們的上級主管溝通，要求做好解釋說明工作，專案組也派駐人員值班，幫助QL公司接待諮詢、申述人員，配合講解和溝通。
回顧QL公司的變革過程，我們不難發現，一個變革方案的好壞不在於方案設計的多科學、多高大上，關鍵還是要能夠接地氣、被大多數人認可和接受。尤其是在國有企業，員工的發言權還是比較大的，QL公司的變革方案反復研討、論證就是為了確保大多數員工的利益不受影響。
諸多的問題並沒有阻擋QL公司變革的步伐，只是順應公司現實情況的需求，及時調整了策略，拉長了變革的週期，但是變革的決心不變。因為面對日新月異的市場環境，面對越來越嚴酷的競爭格局，不變等於找死，變革才是出路。
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作者/編輯：合易諮詢（nj_heyeehrm）
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