文/ 張瑞敏
| 導讀 |
從顧客上升到互動使用者， 從互動使用者上升到終身用戶， 對應的是從產品上升到使用者交互， 用戶交互上升到生態價值， 從產品價值變成使用者交互價值、生態價值。
所有的商業模式都是根據時代發展而產生的， 移動互聯網後面肯定是一個比互聯網經濟更大的規模經濟， 那就是物聯網。 如何做成一個真正的物聯網模式？我們的“人單合一”對物聯網方面的探索， 哈佛商學院等著名商學院專家學者普遍認為這是一個方向。
一、為何非要顛覆傳統模式1 互聯網時代顛覆了工業時代
管理大師德魯克提出“互聯網消除距離”， 把泰勒、馬克思·韋伯和法約爾三位古典管理理論者的先驅理論都給顛覆掉了。 泰勒體現的就是流水線， 流水線的效率帶來的是大規模製造， 但是現在是要求大規模定制。 而馬克思·韋伯的科層制也會被顛覆， 因為互聯網的零距離帶來的是去中心化。 每個人都是中心， 以自我為中心， 可成為創客、小微。 法約爾的職能管理理論也會被顛覆。 去中心化之後就是去仲介化， 中層幹部沒有存在必要了。 前些年海爾去掉了一萬多名中層管理幹部， 讓他們要麼創業要麼離開。 當時我們很擔心， 外界質疑非常大， 但情況並沒有想像中那麼壞， 現在海爾沒有中層管理部門， 沒有中層管理人員，
2 平臺理論及雙邊市場
每個時代都有新的管理模式， 這是時代造成的。 當大規模製造變成平臺、雙邊或者多邊市場， 名牌不是核心， 而平臺成為核心。 世界上很多中國製造其實是代工。 工業化時代要麼是名牌， 要麼是名牌的代工企業。 但是現在， 要麼擁有平臺， 要麼被平臺擁有。 如果不擁有電商平臺只能夠在電商上面銷售。 所以， 在當下平臺是一種競爭力。
2014年諾貝爾經濟學獎得主讓·梯若爾提出平臺指導理論：互聯網時代應該是雙邊市場， 打開了阻礙市場效率的制度黑箱， 結果是非線性的雙邊市場或者多邊市場取代了線性單邊市場。 過去單邊市場就是企業和顧客， 企業製造後到代理商到商店再到用戶，
3 物聯網將顛覆平臺模式
物聯網是不同於互聯網的一個新模式。 與平臺模式最大的不同， 就是終身用戶時代， 也就是個性化定制和體驗反覆運算， 所以西方有理論說， 物聯網時代企業的競爭力是看擁有的終身用戶有多少。
梅特卡夫定律提出：網路價值等於使用者數量的平方的速度增長， 擁有使用者才可能有網路價值。 電商取代了傳統商業， 但屬於移動互聯網， 一般是不可以交互， 只是有顧客在上面與供應商在交易， 物聯網平臺一定是交互平臺， 所以電商一定被顛覆。
二、為什麼一定是“人單合一”並不是說“人單合一”是唯一模式，
1 企業組織的顛覆
諾貝爾經濟學獎獲得者科斯在1937年寫的《企業的性質》一書中， 定義了企業為什麼要成為企業：因為要減少交易成本， 所以才要成立企業， 企業內部不可以交易。
“人單合一”模式最早受到專家質疑， 認為違反科斯定律， 因為科斯理論不允許企業內部有組織， 而海爾卻讓企業變成內部還有組織， 其實不是我顛覆科斯， 而是因為科斯定律在那一個時代是對的， 互聯網時代必須要變革。
量子管理學的提出者牛津大學左哈爾教授曾經到訪海爾兩次，
比如不管怎麼照鏡子， 鏡子裡的你和實際的你永遠是一樣的， 這就是“人單合一”， 員工和用戶始終連在一起， 不管用戶有什麼需求員工一定創造， 不管離多遠兩者都有關聯。 傳統企業這兩者沒有關聯。
我們把中層的管理層都去掉之後， 海爾變成一個創業的平臺。 企業的科層有10層甚至更多， 通用汽車管理層14層， 企業越大層級越多， 層級多互相之間就不通；企業越大， 官僚主義越嚴重。 海爾沒有層級，完全變成平臺。
2 人的定位的顛覆
我們希望員工做的是“自主人”，是對“經濟人”和“社會人”假設的發展，“自主人”可以自主創造自己的價值，正如德魯克所說，讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主。就是你在這一領域裡能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱平臺主，是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上類似于承擔為創業團隊服務的任務;第二種人是小微主。
我們現在大概分了兩千多個小微，我們規定每個小微組織不超過八個人。小微可以自創業，即創客，我們稱之為三自：自創業、自組織、自驅動。比如小帥影院就是自創業。沒人批准、沒有資金、沒有設備，必須自己去找。他們先找的資源，技術資源找到了美國矽谷，關鍵件找的是美國的德州儀器，製造放在武漢光穀組裝。我們叫做“世界是我的人力資源部”“世界是我的研發部”。
對於創客，所有資本和人力都應該社會化。海爾是不給小微創業項目提供資金的，要自己吸引風投，如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，成員自己也跟投了。目前，小帥已經在國內該領域佔據了很大的比例。
3 薪酬的顛覆
薪酬一定是企業的驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。我們也曾經引進美國KPI考核方式，那一套東西真的非常複雜，現在我們企業薪酬考核完全用不同於KPI的機制。
諾貝爾經濟學獎獲得者哈特提出的不完全契約理論，出現了委託代理理論分支，但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題，因為只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起讓用戶進入邊界裡面。
而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界，就不可以。“人單合一”恰恰是完全契約理論。小帥影院所有人的控制權和收入權一致。引入風投之後，員工也可以跟投，獲得了2%的股份。
三、 “人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻1 關於範式的轉換
“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。範式顛覆一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，不可能改變一個範式。顧客通約性就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較，是不可比的。互聯網是1對N，物聯網是N對1，即所有的解決方案都為這一個用戶提供。
我們探求的商業模式首先是互聯工廠，我們的COSMO平臺已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業之外的第三種模式。最大不同在於，德國是智慧製造，海爾是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
物聯網很重要的一點就是體驗經濟、共用經濟。我們做三店合一，線上、線下加社區微店，組建一個觸點網路。為什麼現今很多智慧產品遲遲不能引爆？因為還是兩元關係，物聯網應建立三元關係，要加上用戶相互之間的關係，他們相互討論這個產品，但目前在電商平臺上仍是兩元關係。
2 “人單合一”的普適性、社會性
企業不是要出產品而是要出創客。出產品，組織再大也有倒臺的一天，如果出創客，總會不斷的創造新的東西。另外，創業一定不是爭第一，而是爭唯一。
典型的是柯達，全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機領域諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。因為諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網路節點，這是最大不同，曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普世價值是可以國際化的。我們兼併很多企業，包括日本三洋白色家電、紐西蘭斐雪派克以及GE家電。所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，一是以顧客為中心，二是內部自我迴圈。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。
這裡有一個互動使用者和互動使用者價值的對應關係。互動使用者，即產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足體驗，就是定制化，不斷有定制化，就會產生互動使用者價值，然後就是終身用戶和生態價值，終身用戶就在生態裡。
比如一個烤箱賣出之後，客戶關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後形成烤箱圈，結果又把很多賣雞蛋的、賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值圈，這就從顧客上升到互動使用者，從互動使用者上升到終身使用者，對應是從產品上升到使用者交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成使用者交互價值，變成生態價值。
並購GE家電時，他們恰恰是有顧客沒有用戶，現在GE也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一，125年來一直是線性管理，顛覆很難；第二有工會。但他們覺得“人單合一”一定行，是因為這個本質是把人放在第一位，讓人發揮自己的能力，人人平等。
這種模式我們比喻為沙拉，蔬菜相當於各國文化，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
“人單合一”的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理，很短的時間內變化了。“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
3 從損益表到共贏增值表
過去海爾使用損益表，即收入減成本費用等於利潤，現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬體收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表，目前由海爾、美國管理會計協會和清華大學三家共同推進，希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
馬克思在《資本論》第一卷提到工人有兩個時間：一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。
必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。
剩餘勞動時間是創造資本家的價值。第三卷說將來企業是由工人親自掌管的合作性企業，這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這也就是我們的“人單合一”，海爾小微符合馬克思這一理論。■
本文根據海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾集團人單合一管理創新經驗推廣交流現場會”上的演講摘編整理，標題為編輯所加，未經本人審閱。
海爾沒有層級，完全變成平臺。2 人的定位的顛覆
我們希望員工做的是“自主人”，是對“經濟人”和“社會人”假設的發展，“自主人”可以自主創造自己的價值，正如德魯克所說，讓每個人成為自己的CEO，體現自身價值。
海爾只有三種人：平臺主、小微主和創客。第一種人是平臺主。就是你在這一領域裡能夠創造一個什麼樣的平臺，比如說冰箱平臺主，是搭建一個全球的冰箱的平臺，平臺上有創業團隊，基本上類似于承擔為創業團隊服務的任務;第二種人是小微主。
我們現在大概分了兩千多個小微，我們規定每個小微組織不超過八個人。小微可以自創業，即創客，我們稱之為三自：自創業、自組織、自驅動。比如小帥影院就是自創業。沒人批准、沒有資金、沒有設備，必須自己去找。他們先找的資源，技術資源找到了美國矽谷，關鍵件找的是美國的德州儀器，製造放在武漢光穀組裝。我們叫做“世界是我的人力資源部”“世界是我的研發部”。
對於創客，所有資本和人力都應該社會化。海爾是不給小微創業項目提供資金的，要自己吸引風投，如果沒有風投看好項目，沒有人投資，就必須解散。小帥最後做起來了，已經引入B輪，成員自己也跟投了。目前，小帥已經在國內該領域佔據了很大的比例。
3 薪酬的顛覆
薪酬一定是企業的驅動力。企業到底往哪裡走，怎樣走，薪酬起決定性的作用。我們也曾經引進美國KPI考核方式，那一套東西真的非常複雜，現在我們企業薪酬考核完全用不同於KPI的機制。
諾貝爾經濟學獎獲得者哈特提出的不完全契約理論，出現了委託代理理論分支，但是仍然沒有解決企業邊界的決定性因素這一個基本問題，因為只有橫軸，沒有縱軸，沒有和用戶連在一起讓用戶進入邊界裡面。
而互聯網時代最重要的一點就是企業無邊界，如果你把企業還當成邊界，就不可以。“人單合一”恰恰是完全契約理論。小帥影院所有人的控制權和收入權一致。引入風投之後，員工也可以跟投，獲得了2%的股份。
三、 “人單合一”為什麼一定會在物聯網時代暢通無阻1 關於範式的轉換
“人單合一”是物聯網範式，是對於互聯網範式的顛覆。範式顛覆一定是世界觀的改變。如果世界觀沒有改變，不可能改變一個範式。顧客通約性就是說不能把兩個範式之間的內容互相比較，是不可比的。互聯網是1對N，物聯網是N對1，即所有的解決方案都為這一個用戶提供。
我們探求的商業模式首先是互聯工廠，我們的COSMO平臺已經成為德國工業4.0和美國的先進製造業之外的第三種模式。最大不同在於，德國是智慧製造，海爾是互聯平臺，跟用戶連在一起，是完全滿足用戶需求的。
物聯網很重要的一點就是體驗經濟、共用經濟。我們做三店合一，線上、線下加社區微店，組建一個觸點網路。為什麼現今很多智慧產品遲遲不能引爆？因為還是兩元關係，物聯網應建立三元關係，要加上用戶相互之間的關係，他們相互討論這個產品，但目前在電商平臺上仍是兩元關係。
2 “人單合一”的普適性、社會性
企業不是要出產品而是要出創客。出產品，組織再大也有倒臺的一天，如果出創客，總會不斷的創造新的東西。另外，創業一定不是爭第一，而是爭唯一。
典型的是柯達，全世界第一，膠捲被顛覆掉；手機領域諾基亞顛覆摩托羅拉，蘋果顛覆諾基亞。因為諾基亞是通訊工具，蘋果手機是網路節點，這是最大不同，曾經第一，但瞬間沒有了。現在不是大到不能倒，而是大了容易倒。
海爾的模式可以通用，普世價值是可以國際化的。我們兼併很多企業，包括日本三洋白色家電、紐西蘭斐雪派克以及GE家電。所有兼併企業都沒有派人去，只讓他們接受“人單合一”模式。
在企業內部我們過去常用的就是美國杜邦公司做的杜邦模型，一是以顧客為中心，二是內部自我迴圈。我們做的一個是比率乘數，一個叫做價值乘數。這兩者之間相輔相成。
這裡有一個互動使用者和互動使用者價值的對應關係。互動使用者，即產品買過去不是一次性的，還提出了要求，再滿足體驗，就是定制化，不斷有定制化，就會產生互動使用者價值，然後就是終身用戶和生態價值，終身用戶就在生態裡。
比如一個烤箱賣出之後，客戶關心的不是烤箱而是烤箱烤出來的食品，最後形成烤箱圈，結果又把很多賣雞蛋的、賣麵粉的人都吸引進來了，變成一個生態價值圈，這就從顧客上升到互動使用者，從互動使用者上升到終身使用者，對應是從產品上升到使用者交互，用戶交互上升到生態價值，從產品價值變成使用者交互價值，變成生態價值。
並購GE家電時，他們恰恰是有顧客沒有用戶，現在GE也開始做小微。他們接受這一點其實很難，第一，125年來一直是線性管理，顛覆很難；第二有工會。但他們覺得“人單合一”一定行，是因為這個本質是把人放在第一位，讓人發揮自己的能力，人人平等。
這種模式我們比喻為沙拉，蔬菜相當於各國文化，但是沙拉醬是統一的，就是“人單合一”。因為“人單合一”真正是解放人的能力，真正的發揮人的價值。
“人單合一”的社會化也是一樣的。上海的一家醫院，原來也是虧損了，然後用我們的模式開始管理，很短的時間內變化了。“人單合一”到醫院就是“醫患合一”，這個醫院現在在行業裡各項指標名列前茅。
3 從損益表到共贏增值表
過去海爾使用損益表，即收入減成本費用等於利潤，現在我們變成共贏增值表，把用戶資源放在裡面，不但有硬體收入還有生態收入。我們和損益表的發明者——美國的管理會計協會聯繫，想要做共贏增值表，目前由海爾、美國管理會計協會和清華大學三家共同推進，希望將來這可以變成檢驗物聯網是否更優化的一個試金石。
馬克思在《資本論》第一卷提到工人有兩個時間：一個叫必要勞動時間，一個叫剩餘勞動時間。
必要勞動時間是創造必要價值，那就是他的工資。
剩餘勞動時間是創造資本家的價值。第三卷說將來企業是由工人親自掌管的合作性企業，這一個合作性企業和原來最大不同是消除了資本和勞動力的對立，並且使初始工人變成自己的資本家。這也就是我們的“人單合一”，海爾小微符合馬克思這一理論。■
本文根據海爾集團首席執行官張瑞敏在“海爾集團人單合一管理創新經驗推廣交流現場會”上的演講摘編整理，標題為編輯所加，未經本人審閱。