走出問題的烏托邦 ――代序
一
也許你是一名普通的程式師或者一個底層的職員， 你的工作就是保質保量地完成上級
交給你的任務， 你有時會困惑為什麼你努力的工作始終得不到上級的賞識和提拔。 也許你是
一名軟體發展小組的負責人或者領導著數十名員工的經理人， 你的工作就是按部就班地將你
接到的任務分成小塊之後分排給你的下屬， 我猜你一定常常會頭痛於上級變化無常的要求和
下級死魚一般的回饋。 也許你站在了系統分析和首席設計師的位置， 或者你是麾下聚集了一
大批精兵強將的企業家， 你一定會為你的那些莫名其妙的下屬不明就裡的行為搞得頭昏腦
脹， 你會在一個人的時候大聲地抱怨：真搞不明白這幫傢伙腦子裡在想些什麼！
那麼， 你知道自己在考慮的是什麼？自己在做的又是什麼嗎？或者說， 你的所做究竟
是解決了什麼問題？解決了誰的問題？是否真正解決了她的問題？或者說， 你的所想究竟是
基於什麼需求？滿足了誰的願望？是否真正達到了人們的需要？
面對諸如此類的追問， 你會有什麼樣的回答呢？
二
在這一刻， 您， 作為我的一個讀者；我， 有理由相信您的判斷， 相信您是一個希望解
決真正問題的人， 相信您並不甘於碌碌， 相信您有能力也願意去理解這一本書的初衷；如此，
就讓我們開始這一段並不漫長的閱讀。
這原本是一本寫給電腦程式員們的通俗書， 原作者溫伯格宣稱， 寫作它的目的是為
了説明程式師們搞清楚自己所面臨的問題的真正所在， 以便能夠找到一種最為合適的方法來
解決它們。 本書在 1982 年發行了它的初版，
時的傑作。 "問題的真正所在"成為了當時最流行的術語；而在問題解決領域也迅速被人們
奉為經典。 把本書一次又一次推上排行榜首的讀者們發現， 書中所指出的問題大多是他們所
困惑的。
是什麼， 讓這本薄薄的小冊子具有如此的魔力？又是什麼， 讓身為軟體界泰斗巨葩的
老先生傾力寫作這樣的通俗小品？
從本書的一些介紹中， 我們看到書中似乎在真切地關注諸如：人們如何思考？人們在
遇到棘手的難題時會怎麼思考並處理？對於某一個特定的問題， 人們會用什麼樣的角度去
思考？等等之類的問題。 然而這些， 都不是這本書中能給你解決的問題，
書不能給你解決任何問題。
三
在我們幼年的時候， 我們對世界充滿了憧憬；在我們青年的時候， 我們心中滿懷著理
想；在我們壯年的時候， 我們認為自己已經堅定地將地球踩在腳下；而在我們老年的時候，
我們發現突然間有了足夠的時間來後悔以前所作的一切。
我們在世間生存， 各各尋找自己的生存方式。
你的燈亮著嗎？
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但這世間並不常常如願， 我們的生活被各種各樣的小節所糾纏， 我們的事業被各行各
業的敵友所阻攔， 我們的愛情因對方瞬息萬變的要求而蹣跚。 然後， 我們忙碌於柴米油鹽醬
醋茶， 我們奔波於甲乙丙丁你我他， 我們搞不清愛人從何處收集了那麼多淚花。
是的， 我們彷徨， 苦悶；在被人問及我們自己的需要的時候， 我們苦笑。
不識廬山真面目， 只緣身在此山中。 如果我們無法跳出作為個人的境地， 還停留在不
斷地接受問題、不斷地"發現問題"、不斷地"解決問題"的怪圈中， 我們永遠無法知道自
己"需要什麼"和"正在幹些什麼"。 面對變化多端的世界，面對錯綜複雜的問題，我們一
籌莫展，一腳踏進焦油坑不知前路茫茫。
一位少年去拜訪智者。他問：我如何才能快樂地解決我所遇到的問題呢？智者告訴他
四句話：把自己當成別人；把別人當成自己；把別人當成別人；把自己當成自己。智者的話
道出了看待事物的最重要的立場問題。 而這，正是本書首先提出的主題：1)動手去解決問題之前，好好想想問題的來源；2)
如何站在各個角度來看待面臨的問題，以能夠知道其真正所在；如何去嘗試那個最能解決真正問題的方法，並且時刻保持警惕心；3)為什麼不要把人們的解決方法誤認為是問題的定義，更不要把某個問題的解決方法誤認為是問題的定義，特別是這個解決方法是你自己所使用的；4)永遠都不要肯定自己已經有了一個正確的定義，即使是在問題好像已經解決之後。
四
可能很多人會問："那麼這本書最終將給我帶來什麼？它能幫助我解決什麼問題？"
如前所述，現在我們努力尋找問題的真正所在，我們可能已經列出了一系列的可能的
問題定義，我們總該開始解決問題了吧。 結論並不樂觀，本書認為：5)每一種解決方法都會帶來新的問題；6)問題最難以處理的
部分恰恰是去意識到它們的存在；7)在理解問題之前，至少要做好準備接受三種可能的出錯情況；8)或許還可以改變問題的表述來獲得不同的解決方法；9)當你沉迷于尋找問題定義和解決方法時，不要忘記隨時都回頭看看，看看自己是不是已經迷路了⋯⋯
五
隨著對問題的逐步深入，我們發現世界並不如原來所想那麼確定。那麼，我們是否已
經迷路了？
本書的兩位作者都是 ACM 的資深教師，他們的職業生涯中從來沒有停止過與"電腦
程式師"的對話。以往，在人們的眼中，電腦需要處理的問題就是一個有著明確的定義的
問題，通過涇渭分明的"0"和"1"的種種組合、運算，最終給出明確的答覆。隨著經驗的
增長，作者發現"如果在對技術的使用和構建過程中沒有賦予足夠的人文方面的重視，技術
將毫無價值，甚至是危險的(technology is worthless - even dangerous - if we don't pay attention to the human aspects of both its use and its construction)"。
與世界上的其他動物相比，人類恐怕是最為多變的了；可惜的是，我們所遇到的絕大
多數問題都離不開這種多變的動物，甚至往往都是源自於這種動物。他們不止多變，還多疑、
自私、自以為是。
在這個時候，大師提醒我們：10)當別人能夠很好地解決自己問題的時候，千萬不要越 俎代庖；11)如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻並不會遇到這一問題時，那麼你首
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先要做的就是讓他也感受到這一問題；12)不管看上去如何，人們很少知道他們要什麼，直到你給了他們所需要的東西；13)甚至，事實上，並沒有多少人真的希望他們的問題被解決。
六
如果說這是一冊教科書，那一定是我太偏愛了故事；如果說這是一束小品文，那一定
是我太沉迷於思考；如果說這是程式師解決問題的指南，那一定是我忽略了問題的普遍性；
如果說這將改變你的生活，那一定是你洞察了其中的奧秘。
誠如作者所說，"問題其實就是你的期望和你的感受之間的差別，而且不管看上去如何，人們很少知道他們要什麼⋯⋯直到⋯⋯你給了他們所需要的東西"。那麼，讀者朋友，你是否為此感到了差別？你是否已經找到你所需要的東西？
七
或者，您在這一刻已然豁然，這世間並不存在解決一切問題的奧義，將希望寄託在某
種思想和方法僅僅是欺騙自己的麻醉劑；那麼，作者會說：在出門的時候，您家的燈亮著麼？
或者，您在這一刻決然行動，解決問題之路終歸需要我們自己的步履，在這裡惶惶而
談無疑是浪費智者的生命；那麼，也許，書中的某一個故事，將給您一段生活的經歷。
在我的孩提時代，有一個美好而遙遠的遐想，我想這人間的一切，必然有它存在的道
理，總有一天，我會找到這種道理，於是我就通曉了世界。隨著年齡的增長，我學到和發現
了越來越多的規律和定理，卻常常在紛繁的事務中迷失自我，我的世界逐漸走向真實，兒時
的夢想成為了永不能實現的烏托邦。
於是我不再寄希望於那些虛無縹緲的新發明和新技術，只想默默地投身于傳統的產業，
希望用經驗和汗水來成就一方事業。
於是作者也並不寄希望於能通過這個小冊子給您帶來問題解決的飛躍，只是輕輕地提
醒您一聲：真正的問題所在可能並不是您現在的所想，換個角度分析，或許您已經找到了
問題的真諦。
章柏幸 于清華園
2003 年 4 月
你的燈亮著嗎？
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序篇
問題：沒有人會閱讀序言
解決方法：把序言稱為第一章
解決方法帶來的新問題：第一章是單調沉悶的
再次解決：把第一章扔了，再把第二章稱為第一章
圖
你的燈亮著嗎？
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第一篇：問題是什麼？
圖
1 一個問題
紐約市金融區的心臟地帶矗立著一座閃亮耀眼的 73 層大樓，這就是被人稱為建築學傑作的雷龍塔。然而，遺憾的是，儘管雷龍塔還沒有被完全住滿，房客們已經發現大樓的電梯
不夠用。甚至於有一些房客放出話來，如果電梯服務還不能很快得到改善的話，他們就會搬
出大樓。 下面列出了大樓的一些事實： 1） 租賃大樓的大部分辦公室在工作日的早上 9 點到下午 5 點之間辦公。 2） 幾乎所有使用大樓的人們都與金融界有著某種方式的聯繫。 3） 所有住戶比較均勻地分佈在大樓的 73 層，電梯交通也一樣。 4） 房東為了把剩餘房間租出去，已經在廣告上做了大量的投資。 5） 在金融區這個封閉的小圈子裡，所有不好的消息傳播得像閃電一樣快 在這種情況下，我們能夠做些什麼？ 圖
也許，你的腦海中會立刻跳出一些想法，比如說： 1） 給電梯提速。 2） 翻修大樓的主要通路，以增加電梯數量。 3） 在大樓主要通路之外附加電梯。 4） 說服房客使用不同的作息時間，分散上下班高峰期。 5） 把住戶分散到不同的樓層，以降低整幢建築的交通負擔。 6） 限制進入大樓的人數。 7） 把現有的電梯更換成 2 層或者 3 層的大座艙。 8） 在每一層提供更多的服務措施以降低樓層之間的交通。 9） 對各層的特殊情況重新規劃電梯，並根據需要做專門的安排。 順著我們急於解決問題的性子，我們直接就去尋找解決方法，而且似乎"已經"找到了。
不過，在給出答案之前先問幾個問題也許更明智。 這是什麼類別的問題？誰有問題？問題是什麼？或者，在這個當口，究竟什麼是一個問
題？ 考慮"這是誰的問題？"時，其目的可能是： 1） 確定誰是顧客— 就是說，誰必須被取悅？ 2） 搜集一些有用的線索，以找到合適的解決方案。 注意到我們的第一個解決方案列表，你會發現儘管每個解決方法都不相同，但是有一點
卻是一致的――就是電梯使用者是擁有問題的人。 假設我們去聽取房東第歐根尼·梁龍（Diogenes Diplodocus，Diplodocus 原意為梁龍，
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是恐龍的一種，我們在後面不妨稱他為梁龍先生，譯者注）的觀點。把他當作我們的顧客，
我們可能會得到一個迥然不同的列表，比如說： 1） 增加房租，只需要更少的房客就可以支付抵押貸款（建造大樓時所支出的）。 2） 設法說服房客，告訴他們正因為雷龍塔是一個極好極方便的工作地點，所以才會有
大樓目前的電梯狀況。 3） 設計步行時間，並科學評估每一條路線所能消耗的卡路里，以此說服房客，讓他們
相信需要更多的鍛煉－－所以應該更多地走樓梯而不是乘坐電梯。 4） 把大樓燒了，以收取火災保險。 5） 控告建造大樓的建築公司。 6） 慫恿房客偷取隔壁大樓的電梯使用時間。 這兩個列表，儘管不一定完全排斥，但是我們確實能夠看出一些傾向上的差別。為了避
免因為這些傾向而作出草率的決定，我們就要在提出解決方案之前仔細考慮一個問題：
問題是什麼？
那些沒有經驗的問題解決者們，幾乎無一例外，都是去匆忙的尋找解決辦法，而不是先
給要解決的問題下定義。即使是有經驗的問題解決者們，在社會壓力要求他匆忙決定的時候，
也很容易屈服。這樣，他們會找到得到很多解決辦法，但未必適合手頭這個問題。當一個人
努力讓別人接受他贊成的解決方法的時候，總是指責別人太頑固，而不是說對方的觀點其實
是可以替代的。 然而，並不是每一個解決問題的組織的奠基人都忽視定義的重要性。有些人很可悲，他
們無休無止的在各種候選定義之間猶豫不決，永遠不能聚集足夠的勇氣去解決問題，因為他
們不願承擔定義失誤的風險。 事實上，我們不可能給自然的、日常的問題作出一個唯一的、只有一種結果的、完全清
晰明確的定義。另一方面，如果對問題沒有一定的常識，那麼解決辦法幾乎毫無疑問不是針
對這一被誤解的問題。通常，它就變成那個聲音最高或者口才最好的人所認為的問題的解決
方案了。或者，是那個最有錢的人的認為的問題了。 對於一個准問題解決者來說，他所面臨的問題就是為別人解決他們的問題；而開始其工
作的最好辦法是從內心深處把齒輪從單數變成複數（即：從一開始考慮問題就想得比較全面，
譯者注），從而把自己由一個問題的解決者轉變為一個問題們的解決者，或者您要是覺得拗
口的話，我們可以稱之為多問題的解決者。 為了實現這一內心深處的轉變，准問題解決者應該在遊戲一開始的時候，就努力去回答
這個問題：
誰有問題？
然後，再對回答這一問題的每個不同的人群，問：
您的問題的本質是什麼？
圖
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2 信差彼得發起了一個請願
從辦公室裡的員工的角度看，雷龍塔的問題可以陳述成：
我怎樣才能用最短的時間、最輕鬆地走完我每天的例行路線？
而對於房東梁龍先生，問題也許可以概括成：
我怎樣才能擺脫所有這些可恨而無聊的抱怨？
如果這兩撥兒人（還有別的麼？）不能坐在一起談談，就不可能得到一個互相都滿意的解決方案。儘管前景並不樂觀，作為一個有效的問題解決者，他必須致力於促成一次會面? ?就算思想上不能達成一致，至少也應該作點兒行動。
為了引起房東對"這個問題"的重視，Finicky Financial Fiduciary（簡稱 3F 公司）的信差彼得·彼根霍勒（Peter Pigeonhole）發起了一個請願。利用他信差的職業，他在 3F公司就得到了一個足夠給人留下深刻印象的簽名單。再加上他和別的公司的信差的聯繫，他
得到了更多的簽名。 彼得需要很多的簽名，因為請願書是梁龍先生不願意看到的東西。在梁龍先生看來，他
的問題是儘量去減少抱怨。如果抱怨永遠不被統計出來，而僅僅是對著空氣嘟嘟囔囔的埋怨，
他也許可以通過不理睬來解決他的問題。鬼知道呢？這也許只是一個無中生有的問題!於是，儘管面對這請願書上的 24 個簽名，他無動於衷；更確切地說，他在裝著請願書的信封上簽
上收件人拒收，然後退了回去。 梁龍先生這種試圖通過拒收信件讓一個信差失去信心的做法，有點像通過搖晃俄國國旗
來挫敗某個金融巨頭。房東的解決辦法唯一的作用就是激怒了房客們。為了報復，他們的行
動升級了。（現在他們有了一個辦法！） 一大幫代表們打電話給梁龍先生，但是梁龍先生還是使用他的老辦法? ? 假裝不理睬。
他的秘書則以"梁龍先生不在"為由給這些代表來了一個閉門羹。 如果梁龍先生以為這個手段可以挫敗那些請願者，他將很悲哀的發現他低估了那些信差
堅持要改善他們預定工作線路的決心了。請願組對戰術進行了一定的討論，決定到梁龍先生
的斯卡斯代爾莊園（Scarsdale Estate）去拜訪他。為了説明他們傳達資訊，他們帶了 4 個警戒攔樁，3 個臭味彈和 2 個僑民職工。直到梁龍太太對著梁龍先生大喊大叫時，這不再是一個無中生有的問題了。
在和一個員工代表團進行了簡短的會晤之後，梁龍先生同意雇傭一個顧問公司來研究這
一問題。作為回應，員工們撤除了警戒攔樁，這首先解決了梁龍先生太太的問題。 時間一天天過去。員工們沒有看到任何改善? ? 甚至連顧問的影子都沒看到。難道你不
覺得應該會有一些頭剪短髮、身穿行服的人站在你旁邊拿著文件夾問問題麼？至少，梁龍先
生應該雇傭他的侄子穿一件套頭羊毛衫，拿個計算器四處晃晃。 圖 經過調查，彼得發現房東根本沒有雇傭任何顧問公司。再也無法忍受每天拜訪斯卡斯代
爾莊園的員工們想出了一個新戰術。 利用他們作為信差的特權，這些抗議活動的領袖們散佈流言說：如果電梯狀況不儘快改
善，美國勞工聯合會（American Congress of Labor，簡稱 ACL）將把雷龍塔中所有的辦公室職員聯合起來。到目前為止，租賃大樓的公司的管理層並不十分關心電梯狀況。他們來得
早走得晚，或者來得晚走得早。秘書為他們拿來咖啡，廚師為他們準備午餐，而信差則四處
你的燈亮著嗎？
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分發信件和其他東西。另外，儘管男士和女士的洗手間在不同的樓層，每一層都有一個小的、
上鎖的、安排的很好的休息室，它們嚴格地屬於男性管理人員。（雷龍塔中沒有女性管理人
員）。 關於 ACL 要組織員工的流言一起，它像管理者後背上的痙攣一樣迅速傳播開來。眨眼
之間，這個問題中出現了三個派別，並且第三派（租賃大樓的公司管理者）開始向第二派（房
東）展開他們特有的勸說攻勢。 直到剛才，兩派都不願意同意對方的定義，他們甚至都不聽對方說什麼。但是，現在，
我們會發現一些進展的跡象。當一派開始為另一派感到頭痛的時候，我們知道問題找到它的
解決方法了。 印第安人對於這種解決問題的技巧有一個專門的說法，叫做"穿上另一個人的軟皮鞋走
路"。尤其是當這雙皮鞋是用濕的生牛皮做成，並且慢慢的在另一個人的腳上變幹，直到達
到充分的共鳴。 在這個當口，我們還是很難說這個問題會怎樣得到它的解決方法。也許房客的律師會取
消租賃的租約或契約，也許房東會賠本賣出整棟樓並且［或者］從第 73 層上跳下去。這樣的解決辦法也許會產生新的問題，但是現在有一點是肯定的：前面的問題從這世界上消失了。
從各種可能的後果中，讓我們假設所有有關的派別都有足夠冷靜的頭腦並且試圖表現得
理智一些。房東和律師們走到一起來確定問題的性質。由於員工們一再威脅 ACL 將干預此事，在最後一刻，他們勉強承認了某一位員工代表。在一些打著正義旗號的故作姿態之後，
所有的派別都意識到為了解決問題，還需要更多的資訊。 梁龍先生已經從理智上拋開了先前的所有抱怨，但是他先前關於員工們都是天生的抱怨
者的印象太強烈了，以至於他不能夠建立別的任何印象。 管理者事實上考慮這個問題並沒有很久，也不是很詳細。對他們來說，這是本來一個無
關緊要的問題，只不過現在真的成了一個問題，因為他們天生地憎恨以任何形式的組織起來
的員工。 員工這一邊現在是如此地沉溺於"打敗狗娘養的房東"的渴望，甚至於差點忘記了自己
的初衷? ? 改善電梯服務。 撇開繁雜的細節不談，我們可以認為所有派別對以下幾點達成共識： （1） 房東不高興，因為總是受到騷擾。 （2） 公司不高興，因為它們的員工不高興，並且員工們威脅說要聯合起來。 （3） 員工也不高興，因為房東如此無視他們的請求，以及那個破爛的電梯服務。 如此看來，現在至少有三個問題。 而從另一個角度看，這個問題看上去仍然是三重的： （1） 我們怎樣確定"什麼錯了？" （2） 是什麼錯了？ （3） 對於這一問題，我們應該做什麼？ 問題的第一部分很快就解決了。彼得被任命去調查"什麼錯了"。他會用一種所有派別
都能接受的方式來定義這個問題。為了完成這個任務，3F 公司放了他 1 個月的假。這是對他主動承擔責任的獎勵? ? 現在，這是他的問題了。
如果你在彼得的軟皮鞋裡，你會怎麼做？
面對變化多端的世界，面對錯綜複雜的問題，我們一籌莫展，一腳踏進焦油坑不知前路茫茫。
一位少年去拜訪智者。他問：我如何才能快樂地解決我所遇到的問題呢？智者告訴他
四句話：把自己當成別人；把別人當成自己；把別人當成別人；把自己當成自己。智者的話
道出了看待事物的最重要的立場問題。 而這，正是本書首先提出的主題：1)動手去解決問題之前，好好想想問題的來源；2)
如何站在各個角度來看待面臨的問題，以能夠知道其真正所在；如何去嘗試那個最能解決真正問題的方法，並且時刻保持警惕心；3)為什麼不要把人們的解決方法誤認為是問題的定義，更不要把某個問題的解決方法誤認為是問題的定義，特別是這個解決方法是你自己所使用的；4)永遠都不要肯定自己已經有了一個正確的定義，即使是在問題好像已經解決之後。
四
可能很多人會問："那麼這本書最終將給我帶來什麼？它能幫助我解決什麼問題？"
如前所述，現在我們努力尋找問題的真正所在，我們可能已經列出了一系列的可能的
問題定義，我們總該開始解決問題了吧。 結論並不樂觀，本書認為：5)每一種解決方法都會帶來新的問題；6)問題最難以處理的
部分恰恰是去意識到它們的存在；7)在理解問題之前，至少要做好準備接受三種可能的出錯情況；8)或許還可以改變問題的表述來獲得不同的解決方法；9)當你沉迷于尋找問題定義和解決方法時，不要忘記隨時都回頭看看，看看自己是不是已經迷路了⋯⋯
五
隨著對問題的逐步深入，我們發現世界並不如原來所想那麼確定。那麼，我們是否已
經迷路了？
本書的兩位作者都是 ACM 的資深教師，他們的職業生涯中從來沒有停止過與"電腦
程式師"的對話。以往，在人們的眼中，電腦需要處理的問題就是一個有著明確的定義的
問題，通過涇渭分明的"0"和"1"的種種組合、運算，最終給出明確的答覆。隨著經驗的
增長，作者發現"如果在對技術的使用和構建過程中沒有賦予足夠的人文方面的重視，技術
將毫無價值，甚至是危險的(technology is worthless - even dangerous - if we don't pay attention to the human aspects of both its use and its construction)"。
與世界上的其他動物相比，人類恐怕是最為多變的了；可惜的是，我們所遇到的絕大
多數問題都離不開這種多變的動物，甚至往往都是源自於這種動物。他們不止多變，還多疑、
自私、自以為是。
在這個時候，大師提醒我們：10)當別人能夠很好地解決自己問題的時候，千萬不要越 俎代庖；11)如果某人能夠解決這個問題，但是他本人卻並不會遇到這一問題時，那麼你首
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先要做的就是讓他也感受到這一問題；12)不管看上去如何，人們很少知道他們要什麼，直到你給了他們所需要的東西；13)甚至，事實上，並沒有多少人真的希望他們的問題被解決。
六
如果說這是一冊教科書，那一定是我太偏愛了故事；如果說這是一束小品文，那一定
是我太沉迷於思考；如果說這是程式師解決問題的指南，那一定是我忽略了問題的普遍性；
如果說這將改變你的生活，那一定是你洞察了其中的奧秘。
誠如作者所說，"問題其實就是你的期望和你的感受之間的差別，而且不管看上去如何，人們很少知道他們要什麼⋯⋯直到⋯⋯你給了他們所需要的東西"。那麼，讀者朋友，你是否為此感到了差別？你是否已經找到你所需要的東西？
七
或者，您在這一刻已然豁然，這世間並不存在解決一切問題的奧義，將希望寄託在某
種思想和方法僅僅是欺騙自己的麻醉劑；那麼，作者會說：在出門的時候，您家的燈亮著麼？
或者，您在這一刻決然行動，解決問題之路終歸需要我們自己的步履，在這裡惶惶而
談無疑是浪費智者的生命；那麼，也許，書中的某一個故事，將給您一段生活的經歷。
在我的孩提時代，有一個美好而遙遠的遐想，我想這人間的一切，必然有它存在的道
理，總有一天，我會找到這種道理，於是我就通曉了世界。隨著年齡的增長，我學到和發現
了越來越多的規律和定理，卻常常在紛繁的事務中迷失自我，我的世界逐漸走向真實，兒時
的夢想成為了永不能實現的烏托邦。
於是我不再寄希望於那些虛無縹緲的新發明和新技術，只想默默地投身于傳統的產業，
希望用經驗和汗水來成就一方事業。
於是作者也並不寄希望於能通過這個小冊子給您帶來問題解決的飛躍，只是輕輕地提
醒您一聲：真正的問題所在可能並不是您現在的所想，換個角度分析，或許您已經找到了
問題的真諦。
章柏幸 于清華園
2003 年 4 月
你的燈亮著嗎？
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序篇
問題：沒有人會閱讀序言
解決方法：把序言稱為第一章
解決方法帶來的新問題：第一章是單調沉悶的
再次解決：把第一章扔了，再把第二章稱為第一章
圖
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第一篇：問題是什麼？
圖
1 一個問題
紐約市金融區的心臟地帶矗立著一座閃亮耀眼的 73 層大樓，這就是被人稱為建築學傑作的雷龍塔。然而，遺憾的是，儘管雷龍塔還沒有被完全住滿，房客們已經發現大樓的電梯
不夠用。甚至於有一些房客放出話來，如果電梯服務還不能很快得到改善的話，他們就會搬
出大樓。 下面列出了大樓的一些事實： 1） 租賃大樓的大部分辦公室在工作日的早上 9 點到下午 5 點之間辦公。 2） 幾乎所有使用大樓的人們都與金融界有著某種方式的聯繫。 3） 所有住戶比較均勻地分佈在大樓的 73 層，電梯交通也一樣。 4） 房東為了把剩餘房間租出去，已經在廣告上做了大量的投資。 5） 在金融區這個封閉的小圈子裡，所有不好的消息傳播得像閃電一樣快 在這種情況下，我們能夠做些什麼？ 圖
也許，你的腦海中會立刻跳出一些想法，比如說： 1） 給電梯提速。 2） 翻修大樓的主要通路，以增加電梯數量。 3） 在大樓主要通路之外附加電梯。 4） 說服房客使用不同的作息時間，分散上下班高峰期。 5） 把住戶分散到不同的樓層，以降低整幢建築的交通負擔。 6） 限制進入大樓的人數。 7） 把現有的電梯更換成 2 層或者 3 層的大座艙。 8） 在每一層提供更多的服務措施以降低樓層之間的交通。 9） 對各層的特殊情況重新規劃電梯，並根據需要做專門的安排。 順著我們急於解決問題的性子，我們直接就去尋找解決方法，而且似乎"已經"找到了。
不過，在給出答案之前先問幾個問題也許更明智。 這是什麼類別的問題？誰有問題？問題是什麼？或者，在這個當口，究竟什麼是一個問
題？ 考慮"這是誰的問題？"時，其目的可能是： 1） 確定誰是顧客— 就是說，誰必須被取悅？ 2） 搜集一些有用的線索，以找到合適的解決方案。 注意到我們的第一個解決方案列表，你會發現儘管每個解決方法都不相同，但是有一點
卻是一致的――就是電梯使用者是擁有問題的人。 假設我們去聽取房東第歐根尼·梁龍（Diogenes Diplodocus，Diplodocus 原意為梁龍，
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是恐龍的一種，我們在後面不妨稱他為梁龍先生，譯者注）的觀點。把他當作我們的顧客，
我們可能會得到一個迥然不同的列表，比如說： 1） 增加房租，只需要更少的房客就可以支付抵押貸款（建造大樓時所支出的）。 2） 設法說服房客，告訴他們正因為雷龍塔是一個極好極方便的工作地點，所以才會有
大樓目前的電梯狀況。 3） 設計步行時間，並科學評估每一條路線所能消耗的卡路里，以此說服房客，讓他們
相信需要更多的鍛煉－－所以應該更多地走樓梯而不是乘坐電梯。 4） 把大樓燒了，以收取火災保險。 5） 控告建造大樓的建築公司。 6） 慫恿房客偷取隔壁大樓的電梯使用時間。 這兩個列表，儘管不一定完全排斥，但是我們確實能夠看出一些傾向上的差別。為了避
免因為這些傾向而作出草率的決定，我們就要在提出解決方案之前仔細考慮一個問題：
問題是什麼？
那些沒有經驗的問題解決者們，幾乎無一例外，都是去匆忙的尋找解決辦法，而不是先
給要解決的問題下定義。即使是有經驗的問題解決者們，在社會壓力要求他匆忙決定的時候，
也很容易屈服。這樣，他們會找到得到很多解決辦法，但未必適合手頭這個問題。當一個人
努力讓別人接受他贊成的解決方法的時候，總是指責別人太頑固，而不是說對方的觀點其實
是可以替代的。 然而，並不是每一個解決問題的組織的奠基人都忽視定義的重要性。有些人很可悲，他
們無休無止的在各種候選定義之間猶豫不決，永遠不能聚集足夠的勇氣去解決問題，因為他
們不願承擔定義失誤的風險。 事實上，我們不可能給自然的、日常的問題作出一個唯一的、只有一種結果的、完全清
晰明確的定義。另一方面，如果對問題沒有一定的常識，那麼解決辦法幾乎毫無疑問不是針
對這一被誤解的問題。通常，它就變成那個聲音最高或者口才最好的人所認為的問題的解決
方案了。或者，是那個最有錢的人的認為的問題了。 對於一個准問題解決者來說，他所面臨的問題就是為別人解決他們的問題；而開始其工
作的最好辦法是從內心深處把齒輪從單數變成複數（即：從一開始考慮問題就想得比較全面，
譯者注），從而把自己由一個問題的解決者轉變為一個問題們的解決者，或者您要是覺得拗
口的話，我們可以稱之為多問題的解決者。 為了實現這一內心深處的轉變，准問題解決者應該在遊戲一開始的時候，就努力去回答
這個問題：
誰有問題？
然後，再對回答這一問題的每個不同的人群，問：
您的問題的本質是什麼？
圖
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2 信差彼得發起了一個請願
從辦公室裡的員工的角度看，雷龍塔的問題可以陳述成：
我怎樣才能用最短的時間、最輕鬆地走完我每天的例行路線？
而對於房東梁龍先生，問題也許可以概括成：
我怎樣才能擺脫所有這些可恨而無聊的抱怨？
如果這兩撥兒人（還有別的麼？）不能坐在一起談談，就不可能得到一個互相都滿意的解決方案。儘管前景並不樂觀，作為一個有效的問題解決者，他必須致力於促成一次會面? ?就算思想上不能達成一致，至少也應該作點兒行動。
為了引起房東對"這個問題"的重視，Finicky Financial Fiduciary（簡稱 3F 公司）的信差彼得·彼根霍勒（Peter Pigeonhole）發起了一個請願。利用他信差的職業，他在 3F公司就得到了一個足夠給人留下深刻印象的簽名單。再加上他和別的公司的信差的聯繫，他
得到了更多的簽名。 彼得需要很多的簽名，因為請願書是梁龍先生不願意看到的東西。在梁龍先生看來，他
的問題是儘量去減少抱怨。如果抱怨永遠不被統計出來，而僅僅是對著空氣嘟嘟囔囔的埋怨，
他也許可以通過不理睬來解決他的問題。鬼知道呢？這也許只是一個無中生有的問題!於是，儘管面對這請願書上的 24 個簽名，他無動於衷；更確切地說，他在裝著請願書的信封上簽
上收件人拒收，然後退了回去。 梁龍先生這種試圖通過拒收信件讓一個信差失去信心的做法，有點像通過搖晃俄國國旗
來挫敗某個金融巨頭。房東的解決辦法唯一的作用就是激怒了房客們。為了報復，他們的行
動升級了。（現在他們有了一個辦法！） 一大幫代表們打電話給梁龍先生，但是梁龍先生還是使用他的老辦法? ? 假裝不理睬。
他的秘書則以"梁龍先生不在"為由給這些代表來了一個閉門羹。 如果梁龍先生以為這個手段可以挫敗那些請願者，他將很悲哀的發現他低估了那些信差
堅持要改善他們預定工作線路的決心了。請願組對戰術進行了一定的討論，決定到梁龍先生
的斯卡斯代爾莊園（Scarsdale Estate）去拜訪他。為了説明他們傳達資訊，他們帶了 4 個警戒攔樁，3 個臭味彈和 2 個僑民職工。直到梁龍太太對著梁龍先生大喊大叫時，這不再是一個無中生有的問題了。
在和一個員工代表團進行了簡短的會晤之後，梁龍先生同意雇傭一個顧問公司來研究這
一問題。作為回應，員工們撤除了警戒攔樁，這首先解決了梁龍先生太太的問題。 時間一天天過去。員工們沒有看到任何改善? ? 甚至連顧問的影子都沒看到。難道你不
覺得應該會有一些頭剪短髮、身穿行服的人站在你旁邊拿著文件夾問問題麼？至少，梁龍先
生應該雇傭他的侄子穿一件套頭羊毛衫，拿個計算器四處晃晃。 圖 經過調查，彼得發現房東根本沒有雇傭任何顧問公司。再也無法忍受每天拜訪斯卡斯代
爾莊園的員工們想出了一個新戰術。 利用他們作為信差的特權，這些抗議活動的領袖們散佈流言說：如果電梯狀況不儘快改
善，美國勞工聯合會（American Congress of Labor，簡稱 ACL）將把雷龍塔中所有的辦公室職員聯合起來。到目前為止，租賃大樓的公司的管理層並不十分關心電梯狀況。他們來得
早走得晚，或者來得晚走得早。秘書為他們拿來咖啡，廚師為他們準備午餐，而信差則四處
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分發信件和其他東西。另外，儘管男士和女士的洗手間在不同的樓層，每一層都有一個小的、
上鎖的、安排的很好的休息室，它們嚴格地屬於男性管理人員。（雷龍塔中沒有女性管理人
員）。 關於 ACL 要組織員工的流言一起，它像管理者後背上的痙攣一樣迅速傳播開來。眨眼
之間，這個問題中出現了三個派別，並且第三派（租賃大樓的公司管理者）開始向第二派（房
東）展開他們特有的勸說攻勢。 直到剛才，兩派都不願意同意對方的定義，他們甚至都不聽對方說什麼。但是，現在，
我們會發現一些進展的跡象。當一派開始為另一派感到頭痛的時候，我們知道問題找到它的
解決方法了。 印第安人對於這種解決問題的技巧有一個專門的說法，叫做"穿上另一個人的軟皮鞋走
路"。尤其是當這雙皮鞋是用濕的生牛皮做成，並且慢慢的在另一個人的腳上變幹，直到達
到充分的共鳴。 在這個當口，我們還是很難說這個問題會怎樣得到它的解決方法。也許房客的律師會取
消租賃的租約或契約，也許房東會賠本賣出整棟樓並且［或者］從第 73 層上跳下去。這樣的解決辦法也許會產生新的問題，但是現在有一點是肯定的：前面的問題從這世界上消失了。
從各種可能的後果中，讓我們假設所有有關的派別都有足夠冷靜的頭腦並且試圖表現得
理智一些。房東和律師們走到一起來確定問題的性質。由於員工們一再威脅 ACL 將干預此事，在最後一刻，他們勉強承認了某一位員工代表。在一些打著正義旗號的故作姿態之後，
所有的派別都意識到為了解決問題，還需要更多的資訊。 梁龍先生已經從理智上拋開了先前的所有抱怨，但是他先前關於員工們都是天生的抱怨
者的印象太強烈了，以至於他不能夠建立別的任何印象。 管理者事實上考慮這個問題並沒有很久，也不是很詳細。對他們來說，這是本來一個無
關緊要的問題，只不過現在真的成了一個問題，因為他們天生地憎恨以任何形式的組織起來
的員工。 員工這一邊現在是如此地沉溺於"打敗狗娘養的房東"的渴望，甚至於差點忘記了自己
的初衷? ? 改善電梯服務。 撇開繁雜的細節不談，我們可以認為所有派別對以下幾點達成共識： （1） 房東不高興，因為總是受到騷擾。 （2） 公司不高興，因為它們的員工不高興，並且員工們威脅說要聯合起來。 （3） 員工也不高興，因為房東如此無視他們的請求，以及那個破爛的電梯服務。 如此看來，現在至少有三個問題。 而從另一個角度看，這個問題看上去仍然是三重的： （1） 我們怎樣確定"什麼錯了？" （2） 是什麼錯了？ （3） 對於這一問題，我們應該做什麼？ 問題的第一部分很快就解決了。彼得被任命去調查"什麼錯了"。他會用一種所有派別
都能接受的方式來定義這個問題。為了完成這個任務，3F 公司放了他 1 個月的假。這是對他主動承擔責任的獎勵? ? 現在，這是他的問題了。
如果你在彼得的軟皮鞋裡，你會怎麼做？