廠家的企業化程度高， 各類先進的管理工具用的也多， 同時， 為了與經銷商之間實現系統化對接， 或是為了幫助經銷商提升管理水準， 廠家也一直在積極給經銷商提供一些先進管理工具。 諸如各種考核體系、終端網點建設標準、手機巡店軟體、銷售資料管理軟體等等， 按說這些管理工具若是認真落實下去， 對工作效率和業績的提升， 都會有一些效果， 或者說， 廠家也是盼著經銷商發展的好點，
但是， 這些只是廠家的想法， 經銷商對這些廠家給予的管理工具卻不是那麼感冒， 有的是根本就不接受、有的是敷衍了事、有的前面用幾天、後面就給扔了、或者只是在局部使用。 這很是讓廠家惱火， 這出發點也是為了經銷商好， 還花費了這麼多金錢和精力， 經銷商卻不領情， 讓廠家的投入付之東流。
客觀來說， 為什麼會這樣， 還是因為廠家自己太主觀了， 對經銷商的瞭解不夠， 過多按照廠家自己的主觀意識來看待經銷商， 看待廠商合作， 甚至， 牛叉一點的廠家， 還把經銷商看成是下級單位， 下個指令就得要配合執行的。 具體到管理工具這件事來說， 經銷商為什麼不接受，
1， 技術來源的解釋
也就是這些管理工具是哪裡來的？誰研發的？研發背景是什麼？廠家一般沒有仔細的說清楚， 或者是直接強調各種高大上的研究背景， 來自世界五百強企業的先進經驗， 或是某領先機構的研發。 問題是， 對經銷商來說， 這些技術來源方過於高大上了， 距離我們這種私營公司是不是有點遠了？這些會導致經銷商老闆在個人主觀層面就被否定掉了。
2， 貼合度的問題
按說， 管理工具並沒有好壞之分， 關鍵是是否貼合， 是否適用， 廠家站在自己的角度上， 按照企業化的標準所選擇的管理工具， 對核心尚處於個體戶狀態的經銷商來說， 未免有些過於高大上了， 並且， 經銷商也缺乏對應的後臺機制，
3， 來自經銷商員工的抵觸
也許老闆能接受這些管理工具， 但是， 具體的使用人是員工， 老闆和員工想的事兒又不在一條線上， 這些管理工具的出現， 也許會破壞當前的利益平衡， 也許是違反大家已經形成的工作習慣， 也許會導致自己的工作量增加， 這些原因會直接導致員工對管理工具的抵觸。
4， 導入策略
各類管理工具都存在一個導入的過程， 按說， 要充分考慮到管理工具的自身特徵， 切入點， 前期鋪墊措施， 以及員工可能會出現的抵觸情緒等等因素， 但是， 廠家一般不會考慮到這麼多， 直接就給安排下來了， 動作簡單直接， 平鋪直敘， 不考慮經銷商內部因素， 還是那句話，
5， 管理工具的見效期有多快
有些管理工具的落地， 是需要一個較長的時間段， 才能看到效果的， 對於戰術導向的經銷商公司來說， 更習慣於短平快的東西， 短期沒法見效的東西， 往往沒有興趣一直堅持下去的。
6， 誰來進行落地和跟進
對經銷商老闆及員工來說， 管理工具往往是陌生的， 具體怎麼玩， 還是得要有人教的， 若是直接丟下來， 或是簡單說明一次， 經銷商還沒有能足夠的理解消化， 也玩不轉， 再有， 有些輔導工作作一次還不行， 得要持續的跟進輔導才行， 那麼， 廠家有這些耐心嗎？
7， 周邊城市是否有現實的樣板可參觀
經銷商更願意相信眼見為實， 既然廠家說這個管理工具有多好， 那麼，有誰用了？究竟是怎麼落地的？實際的效果怎麼樣？廠家能不能給安排一個樣板看一下，當然了，這個樣板還不能遠，一般來說，超過兩百公里以上的樣板，都沒有什麼現實意義了，畢竟地域差別太大，沒有實際的參照意義。
8，內置的陷阱？
在有些經銷商看來，廠家的套路更深，甚至有些陰的，廠家主動給予的這些管理工具，裡面是不是還有些陰謀在裡面？例如提取客戶資料、掌握銷售節奏、測算庫存等等。那麼，這些屬於我經銷商的機密資料和資源，將會被廠家所提取，就等於在廠家面前一覽無餘，今後的廠商合作中，我經銷商將更被動。
那麼，有誰用了？究竟是怎麼落地的？實際的效果怎麼樣？廠家能不能給安排一個樣板看一下，當然了，這個樣板還不能遠，一般來說，超過兩百公里以上的樣板，都沒有什麼現實意義了，畢竟地域差別太大，沒有實際的參照意義。
8，內置的陷阱？
在有些經銷商看來，廠家的套路更深，甚至有些陰的，廠家主動給予的這些管理工具，裡面是不是還有些陰謀在裡面？例如提取客戶資料、掌握銷售節奏、測算庫存等等。那麼，這些屬於我經銷商的機密資料和資源，將會被廠家所提取，就等於在廠家面前一覽無餘，今後的廠商合作中，我經銷商將更被動。