隨著一個木匠一聲開市鑼， 紅星美凱龍正式登錄A股！
上市第一天， 紅星美凱龍市值飆到600多億！
這意味著這個叫車建新的木匠30年前借600塊創業， 如今整整翻了1億倍！
這超現象級的1億倍怎麼來的？！
在弱肉強食的現代叢林法則中， 管理大師彼得斯曾說過：距離已經消失， 要麼創新， 要麼死亡。
翻開車建新篳路藍縷的創業史， 這1億倍的身後， 就是一個個喪心病狂的創新故事！
1
從名字到墓誌銘，
馬雲喜歡打太極， 王石喜歡爬山， 王健林喜歡搞藝術收藏， 中國企業家們的愛好可以說是很廣泛了。
作為一個木匠世家的人， 車建新從小的興趣就非常特別——搞創新。 什麼鉋子、挫子、墨斗， 他都喜歡搗鼓一下新功能！
用他朋友的話說， 車建新有一種創新癮。 舉個例子， 他原本叫“車建興”， 有一天他看自己名字不順眼了， 決定創新一下。
於是他大筆一揮把“興”改成了“新”， 從此身份證上就成了“車建新”， 以提醒自己要時刻不忘創新。
他不到50歲的時候， 還提前給自己備了一段墓誌銘：“車建新是創新者， 是時代的潮流者。 ”
家人和朋友都認為車建新對“創新”著魔了， 只有他自己才明白， 一段時間不搞搞創新就難受！
2
創新完成美凱龍原始積累
1986年， 20歲的車建新覺得給別人打工永遠沒有出路。 於是， 他從姨夫那裡借了600元搞了一個小作坊開始創業。
3年後， 他有了自己第一家門面——紅星傢俱城。
紅星傢俱城除了賣自己做的傢俱， 同時也代理一些其他廠家的傢俱。 這種傳統的商業模式走的是“進回來再賣掉， 從中賺差價”那一套。
車建新慢慢發現， 在這個過程中， 原廠要吃掉一部分利潤， 流通管道要吃掉一部分利潤， 最後落進自己口袋的少得可憐！
於是， 車建新決定打破原來的商業模式， 自己建廠， 自己生產， 前店後廠， 自產自銷。
另外， 他還引入機械+手工結合的傢俱生產模式， 採用標準化管理， 生產效率一下提高了20多倍！
站穩腳跟後， 車建新一口氣在江蘇開了20多家分店。 到了1995年， 紅星傢俱已經遠近聞名了！
車建新不僅把當年600塊錢還給了姨父， 還加了2萬塊的大紅包！
3
創新奠定美凱龍家居霸主
當車建新小規模的門店越開越多，這個行業的毛病也不斷放大。比如管理跟不上，資金鏈經常吃緊，門店租金吞噬利潤等等。
一向把創新看得比性生活還重要的車建新苦思冥想也想不出好對策，頭髮都急白了！
如何是好？！
1996年，“土包子”車建新第一次出國。當他在美國看到一座座巨大的“Mall”時心裡一陣竊喜——終於找到方向了。
回國後，他集中紅星美凱龍的全部資金、人才，大舉建立Mall。這在上個世紀末的中國，絕對是開天闢地的大事！
2016年12月31日，中國誕生了一個世界記錄。紅星美凱龍第200座商場開業，成為全球數量最多的大型商業Mall運營商。
這就是車建新當初戰略轉型的傑作！
在這裡，車建新還設計了一種全新的“雙Mall”模式。家居Mall＋購物公園商業Mall聯動，既滿足人們買家居用品的需求，又讓吃飯看電影帶旺了商場總人氣！
2016年，紅星美凱龍營收706億，淨利43億，牢牢佔據著中國家居市場老大的地位！
4
創新永遠不給自己設限
創新的最大敵人永遠是自己，因為只有自己才會給自己設限。
正如車建新說：“‘自我設限’是創造的大敵，它像一片沼澤，讓你陷在其中無法前進。如此下去，原有的能力將全部萎縮退化。”
所以在創業道路上，他從不設限，從不信邪。比如石家莊兩個美凱龍商場相距只有4公里，成都兩個商場距離更是只有1公里，幾乎毗鄰而建！
按常規，自己家的店隔這麼近純粹是找死！但事實上，這幾家商場經營得都非常紅火。
“所以，我們不要被一些約定俗成的所謂規範束縛住了，而要回到本心，回到自己的小宇宙，永遠問自己：如何才能不重複別人，也不重複自己！”
車建新這個初中學歷的木匠煲出的雞湯真的是極品！
5
狂虐世界前三，折服哈佛商學院
說車建新的創新撐起了中國家居行業的一片天，應該沒有任何人反對。這是因為如果沒有他，中國家居市場絕對已被外族佔領！
1999年，英國最大的家居品牌百安居打入中國；
2000年，德國第一的歐倍德氣勢洶洶殺進中國；
2006年，美國最大的家居連鎖品牌家得寶也拿到了在中國挖礦的船票。
世界家居三巨頭，任意一個都完全有能力佔領整個中國市場。
不過，可惜他們遇到的對手是車建新。
外國巨頭一來，車建新像屁股著火了一樣加快了革新與自強的步伐！
他提升品牌形象，改善家居市場。對商戶，優勝劣汰，不斷引入好品牌；對消費者，不斷提升服務和體驗，贏得更多口碑。
紅星美凱龍一步步擴大了優勢，讓外國品牌無機可乘。
2005年，百安居收購歐倍德在華業務，然而他們聯起手來也沒搞贏美凱龍。2014年，百安居被迫14億賤賣自己，徹底打道回府了。
另一個家得寶則在2012年黯然宣佈“關閉在華所有門店，全線退出中國市場”。這可是這家美國巨頭在全世界吃過的最大敗仗！
回過頭我們看，正是車建新對美凱龍大刀闊斧的創新，趕跑了這些外國掠食者，同時也讓另一個自營巨頭宜家芒刺在背！
2014年，紅星美凱龍被哈佛商學院選為了經典商業案例，用作全球頂尖精英的學習參考。
案例的點評明確指出：創新經營理念是紅星美凱龍取得成功的最關鍵因素！毫無疑問，這是車建新從改名開始到締造家居帝國的最大褒獎！
《新連鎖新零售》之創新商業模式
【主要內容】：①連鎖企業如何結合互聯網、金融工具進行商業模式創新，提升供應鏈、產業鏈升級；②單店盈利的提升，標準化打造，督導體系，連鎖六大系統建設；③連鎖招商資源盤點，招商策劃，連鎖擴張模式設計，招商運營等；④連鎖股權合夥，人才激勵，股權激勵，企業融資，企業估值，門店眾籌等；⑤如何快速實現規模收益，連鎖體系規劃建設，連鎖企業爆品打造方法等；⑥連鎖人才複製系統，標準體系建設，招商運營實操，經典落地案例分析等內容。
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一向把創新看得比性生活還重要的車建新苦思冥想也想不出好對策，頭髮都急白了！
如何是好？！
1996年，“土包子”車建新第一次出國。當他在美國看到一座座巨大的“Mall”時心裡一陣竊喜——終於找到方向了。
回國後，他集中紅星美凱龍的全部資金、人才，大舉建立Mall。這在上個世紀末的中國，絕對是開天闢地的大事！
2016年12月31日，中國誕生了一個世界記錄。紅星美凱龍第200座商場開業，成為全球數量最多的大型商業Mall運營商。
這就是車建新當初戰略轉型的傑作！
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2016年，紅星美凱龍營收706億，淨利43億，牢牢佔據著中國家居市場老大的地位！
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創新永遠不給自己設限
創新的最大敵人永遠是自己，因為只有自己才會給自己設限。
正如車建新說：“‘自我設限’是創造的大敵，它像一片沼澤，讓你陷在其中無法前進。如此下去，原有的能力將全部萎縮退化。”
所以在創業道路上，他從不設限，從不信邪。比如石家莊兩個美凱龍商場相距只有4公里，成都兩個商場距離更是只有1公里，幾乎毗鄰而建！
按常規，自己家的店隔這麼近純粹是找死！但事實上，這幾家商場經營得都非常紅火。
“所以，我們不要被一些約定俗成的所謂規範束縛住了，而要回到本心，回到自己的小宇宙，永遠問自己：如何才能不重複別人，也不重複自己！”
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說車建新的創新撐起了中國家居行業的一片天，應該沒有任何人反對。這是因為如果沒有他，中國家居市場絕對已被外族佔領！
1999年，英國最大的家居品牌百安居打入中國；
2000年，德國第一的歐倍德氣勢洶洶殺進中國；
2006年，美國最大的家居連鎖品牌家得寶也拿到了在中國挖礦的船票。
世界家居三巨頭，任意一個都完全有能力佔領整個中國市場。
不過，可惜他們遇到的對手是車建新。
外國巨頭一來，車建新像屁股著火了一樣加快了革新與自強的步伐！
他提升品牌形象，改善家居市場。對商戶，優勝劣汰，不斷引入好品牌；對消費者，不斷提升服務和體驗，贏得更多口碑。
紅星美凱龍一步步擴大了優勢，讓外國品牌無機可乘。
2005年，百安居收購歐倍德在華業務，然而他們聯起手來也沒搞贏美凱龍。2014年，百安居被迫14億賤賣自己，徹底打道回府了。
另一個家得寶則在2012年黯然宣佈“關閉在華所有門店，全線退出中國市場”。這可是這家美國巨頭在全世界吃過的最大敗仗！
回過頭我們看，正是車建新對美凱龍大刀闊斧的創新，趕跑了這些外國掠食者，同時也讓另一個自營巨頭宜家芒刺在背！
2014年，紅星美凱龍被哈佛商學院選為了經典商業案例，用作全球頂尖精英的學習參考。
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